Jaarverslag Vereniging VU-Windesheim

Transcriptie

1 Jaarverslag 2004

2 Jaarverslag 2004 Vereniging VU-Windesheim De Vereniging voor christelijk hoger onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg (Vereniging VU-Windesheim) is het resultaat van een fusie van de Windesheim- en de VU-vereniging. De Vereniging is de koepel boven de Vrije Universiteit, het VU medisch centrum en de Christelijke Hogeschool Windesheim. De bijzondere identiteit van de Vereniging is geworteld in de christelijke traditie. Bijbels geïnspireerde kernwaarden staan centraal, zoals maatschappelijke betrokkenheid, een goed (mede)mens zijn, zorg en respect voor de ander waarbij 'elk talent telt', en zorg voor de kwaliteit van leven, cultuur en natuur. De Vereniging biedt een uniek draagvlak aan de VU, VUmc en Windesheim als instellingen met een bijzondere identiteit. Ook draagt zij bij aan hun maatschappelijke verbinding. De drie organisaties zijn ervan overtuigd dat zij samen beter dan elk afzonderlijk kunnen inspelen op een aantal maatschappelijke tendensen. De belangrijkste rollen van de Vereniging zijn: koepel-rechtspersoon, georganiseerd relatienetwerk en sponsor van 'bijzondere' projecten.

3

4 3 Inhoud I II III Algemene gegevens naam en vestigingsplaats raad van toezicht per ultimo verslagjaar raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar Verslag en verklaring raad van toezicht Verslag raad van bestuur IV V VI Jaarrekening Balans per 31 december 2004 Resultatenrekening over 2004 Grondslagen voor de waardering van de balans en resultatenrekening Toelichting bij de balans per 31 december 2004 Kasstroomoverzicht 2004 Toelichting bij de resultatenrekening over 2004 Segmentatie over 2004 Overige gegevens Accountantsverklaring Bekostigingsparameters Besteding van de Rijksbijdrage werkplaatsfunctie Besteding van de Rijksbijdrage geneeskunde Bijlagen 1 Materiële vaste activa 2 Tarievenoverzicht januari 2003 tot en met december Tabellen 4 Opbouw budget aanvaardbare kosten 2003, Verbonden ondernemingen 6 Hoofden van medische afdelingen en (overige) hoogleraren per 1 januari Overige organisatiegegevens per 31 december Commissies per 31 december Programmagroepen per 31 december Onderzoekinstituten per 31 december Oraties en promoties 12 Basisset Prestatie indicatoren 2004

5 4 jaarverslag

6 5 I Algemene gegevens naam en vestigingsplaats VU medisch centrum De Boelelaan HV AMSTERDAM uitgaande van: Vereniging voor christelijk hoger onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg te Amsterdam raad van toezicht per ultimo verslagjaar prof. drs. P. Bouw mr. drs. L.C. Brinkman drs. J.M. Bleichrodt mw. I.E.E. van der Dussen dr. B. Sangster D.J. Terpstra prof. dr. P.M.E. Volten mr. A.A. Westerlaken mw. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen mr. F.J. Faber dr. J. Siersma Amsterdam Leiden Olst Veenendaal Leidschendam Leerdam Groningen Culemborg Hoogeveen Amstelveen Amsterdam voorzitter vice-voorzitter lid lid lid lid lid lid lid ambtelijk secretaris VUmc ambtelijk secretaris VU raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar drs. E.B. Mulder prof. dr. T.J.F. Savelkoul prof. dr. E.A. van der Veen mr. F.J. Faber Maarssen Vleuten Castricum Amstelveen voorzitter lid lid, tevens decaan secretaris C.J.H. Buren MBA RC drs. K.W. Stegenga drs. E. Baars mw. dr. J.A.A.M. van Diemen- Steenvoorde Amsterdam Utrecht Naarden Houten directeur financiën directeur facilitair bedrijf directeur personeel en organisatie directeur onderwijs

7 6 jaarverslag 2004

8 7 II Verslag en verklaring raad van toezicht Sinds 1 januari van het verslagjaar fungeert een gemeenschappelijke raad van toezicht voor het VU medisch centrum, de Vrije Universiteit en de christelijke hogeschool Windesheim. In 2004 kwam deze raad zeven maal bijeen. De raad heeft een concept profiel voor de raad van toezicht en zijn leden aangeboden aan het bestuur van de Vereniging VU-Windesheim en een reglement voor zijn werkwijze vastgesteld. De werkzaamheden van de raad zijn vastgelegd in een jaarschema. In juni legt de raad verantwoording af over het gevoerde toezicht aan het bestuur van de Vereniging. Voor het uitoefenen van zijn toezichthoudende taak op jaarrekening en begroting van de drie instellingen wordt de raad bijgestaan door een uit zijn midden aangewezen financiële commissie. Deze commissie bereidt besluitvorming van de raad op het terrein van financiën voor. De raad van toezicht gaf in het verslagjaar goedkeuring aan de financiële verslaglegging van het VU medisch centrum over Daarbij maakte de raad kenbaar een streven naar tussentijdse resultatenrekeningen toe te juichen onder de aanmoediging de jaarrekening niet als afzonderlijk project te zien. De raad betuigde steun aan de idee van het inventariseren van risico s. In lijn met richtlijnen inzake corporate governance is op verzoek van de raad in het over 2003 uitgebrachte jaarverslag voor het eerst de bezoldiging van bestuurders verantwoord. Met name onder invloed van zorgelijke financiële ontwikkelingen en de verre van riante vermogenspositie, vormden financiën voortdurend punt van aandacht in welhaast elke raadsvergadering. Gezondmaking van de financiële positie gold als prioriteit nummer één. Vandaar ook dat de raad de voorgenomen straffe bezuinigingsoperatie onder de kwalificatie Gerichte Groei vierkant steunde. In het verlengde van de gedachtewisseling over die operatie, die een zware inspanningsverplichting behelst, hechtte de raad goedkeuring aan de begroting De raad noemde de confrontatie met de noodzaak om productie te beperken door het uitblijven van daarbij passende vergoedingen schrijnend, uitgerekend bij het bestaan van wachtlijsten. Het na terugtreding van de heer Halma uit de raad van bestuur gedane voorstel om de omvang van de raad te bepalen op drie, verkreeg goedkeuring van de raad van toezicht; datzelfde gold ook de aangepaste portefeuilleverdeling. De raad van toezicht sprak met de raad van bestuur voorts over onder andere de volgende onderwerpen:

9 8 jaarverslag de herschikking van taken als gevolg van de overgang van het radionuclidencentrum en de BV cyclotron van de VU naar het VUmc; de plannen om met substantiële aanwending van private middelen, verkregen van enkele vermogende particulieren, bij het VUmc te komen tot de oprichting van het Cancer Center Amsterdam; de deregulering van huisvestingsmiddelen en de perspectieven die dat opent; de strategische beleidsontwikkeling op basis van de notitie "VUmc op Koers" met aandacht voor de zwaartepunten; competentieontwikkeling gebaseerd op dienstbaar leiderschap; kwaliteitsbeleid in relatie tot het project Sneller Beter waar het VUmc tot één van de acht koploperziekenhuizen werd verkozen. Bij alle agenda s werd een beknopt overzicht gevoegd van de voornaamste in de vergaderingen van de raad van bestuur besproken onderwerpen. De raad van toezicht hecht eraan op deze plaats waardering te uiten voor de inspanningen van de raad van bestuur en van de medewerkers ten gunste van het VU medisch centrum. Namens de raad van toezicht, Prof. drs P. Bouw, voorzitter

10 9 De raad van toezicht prof. drs. P. Bouw voorzitter mr. drs. L.C. Brinkman vice-voorzitter drs. J.M. Bleichrodt lid mw. I.E.E. van der Dussen lid dr. B. Sangster lid D.J. Terpstra lid prof. dr. P.M.E. Volten lid mr. A.A. Westerlaken lid mw. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen lid

11 10 jaarverslag Nevenfuncties leden van de raad van toezicht Naam: Beroep: Nevenfuncties: P. Bouw (63) Econoom voorzitter RvC Swiss International Air Lines A.G. voorzitter RvC CSM N.V. lid RvC: NUON N.V. en OCE N.V. voorzitter Bankraad Nederlandse Bank J.M. Bleichrodt (58) Econoom niet van toepassing L.C. Brinkman (57) Bestuurder vice-voorzitter Dagelijks en Algemeen Bestuur VNO/NCW voorzitter Bestuur Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds voorzitter Centraal Fonds Volkshuisvesting lid VROM-raad (adviesraad ministerie VROM) voorzitter Vereniging het Nederlandse rode Kruis voorzitter Prins Bernhard Cultuur Fonds lid Bestuur De Nederlandse Opera lid RvT Staatsbosbeheer lid RvC bij DUPont Nederland N.V. lid RvC bij Philips Morris Holland N.V. lid RvC bij Fries-Groningse Hypotheekbank N.V. lid RvC bij Nederlands Omroepproduktie Bedrijf N.V. lid RvC bij Amstelland MDC N.V. ` voorzitter Bestuur NICTIZ (Nationaal Instituut ICT in de Zorg) B. Sangster (57) Arts senior Vice President Safety and Environmental Assurance Unilever lid Management Board European Food Safety Authority lid Raad voor de Kwaliteitsbevordering van de LOI lid Bestuur Toxicology Forum lid Bestuur Innovatienetwerk Groene Ruimte en Agrocluster penningmeester Industry Council for Development

12 11 Naam: Beroep: Nevenfuncties: D.J. Terpstra (49) Bestuurder lid SER db lid SER raad penningmeester STAR bestuur (stichting van de Arbeid) voorzitter RvC SBI lid RvC AXENT lid RvC FMO lid RvA Gak Holding lid Bankraad Nederlandse Bank lid Bestuur Stichting Aidsfonds lid Algemeen Bestuur Christelijke Pers lid Bestuur Christelijk Sociaal Congres STIMO (Stichting Maatschappelijk Ondernemen MKB NL) voorzittersoverleg VKMO lid Curatorium Leerstoel Christelijk Sociaal Denken bestuur Europees Verbond van Vakverenigingen voorzitter initiatiefgroep Europese Sociale Week penningmeester bestuur WVA (Wereld Verbond vd Arbeid) WVA Europese Sectie) P.M.E. Volten (58) Hoogleraar niet van toepassing A.A. Westerlaken (49) Bestuurder lid Raad voor Volksgezondheid en Zorg lid RvT NIZW Mw. I.E.E. vd Dussen (60) Bestuurder lid Unesco werkgroep Onderwijs Mw. A. de Widt-Nieuwenhuizen (56) Bestuurder Raad van Toezicht ziekenhuis Bethesda Hoogeveen lid Raad van Toezicht Stichting Zorgpalet Hoogeveen lid Bestuur Cooperatieve Servicevereniging Olympusflat U.A.Rotterdam lid landelijke Auditcommissie van de VVD lid bestuur RHZ Drents Archief

13 12 jaarverslag

14 13 III Verslag raad van bestuur Voorwoord Het jaarverslag 2004 past inmiddels in een traditie waarbij met behulp van het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) model gestructureerd en transparant verslag wordt gedaan van het werk dat de medewerkers van het VU medisch centrum in het afgelopen jaar hebben verzet. Het succesvolle model van het jaarverslag 2003, dat met betrekking tot de eisen van Corporate Governance positief werd beoordeeld, is ook in dit jaarverslag opnieuw toegepast. Dit jaar wordt ook uitgebreid stil gestaan bij de prestatie-indicatoren van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De wijze waarop vorig jaar het publiek hierover is geïnformeerd heeft een eervolle vermelding van de Consumentenbond opgeleverd. In tijden van ingrijpende wijzigingen in het Nederlandse stelsel van gezondheidszorg heeft het VU medisch centrum (VUmc) in 2004 zijn koers voor de komende jaren nader bepaald. Een veranderende opstelling van de overheid, strakke financiële kaders, nieuwe eisen aan opleiding en onderwijs en inrichting van de organisatie naar de behoeften van de patiënt, vragen van het VUmc duidelijke ambities en durf om deze in een veranderend maatschappelijk speelveld waar te maken. Het voorliggende jaarverslag 2004 geeft aan op welke wijze het VUmc middels vele strategieën en activiteiten heeft getracht deze ambities waar te maken. Veel daarvan is al in eerdere jaren ingezet. Met het formuleren van de ambities geeft het VUmc meer richting aan zijn inspanningen en tracht het op een heldere wijze verantwoording af te leggen voor de behaalde resultaten. U zult de ambities in de verschillende hoofdstukken terug kunnen vinden met een eerste uitleg in hoofdstuk 2 en verdere bespreking bij wijze van voorbeeld - over de inzet voor een krachtig netwerk in hoofdstuk 2, de invulling van het werkgeverschap in hoofdstuk 3 en onze inzet voor kwaliteit in zorg, onderwijs en onderzoek in hoofdstuk 5. De foto s in dit jaarverslag zijn allen gemaakt in het in 2004 geopende nieuwe beddenhuis. Deze fotoserie laat het leven in de nieuwbouw in al zijn facetten zien. De raad van bestuur is trots op de geleverde prestaties van medewerkers, studenten, leerlingen en vrijwilligers en wil zich samen met hen blijven inzetten voor de gezamenlijke ambities. Met het in hem door de raad van toezicht gestelde vertrouwen is de raad van bestuur vereerd.

15 14 jaarverslag leiderschap

16 15 1 Leiderschap Op basis van een heldere missie & visie en een cultuur van leiderschap wordt de organisatie geleid, de koers bepaald en gewerkt aan het verwezenlijken van de ambities. Dit hoofdstuk beschrijft hoe hieraan invulling is gegeven in Missie & visie Een krachtige missie, goed verankerde kernwaarden en een gedeelde visie geven richting aan de identiteit van de organisatie. Mede door het ontstaan van het VU medisch centrum in 2001 en de recente koerswijzigingen zoals kanteling en clustering heeft het VU medisch centrum behoefte aan een duidelijke en onderscheidende identiteit. Deze moet zowel recht doen aan de historie als eigentijds en herkenbaar zijn. Met deze leidende uitgangspunten vroeg de raad van bestuur, de dienst communicatie het project missie & visie op te zetten. De raad van bestuur koos in dit project voor een werkwijze waarin betrokkenheid en inhoudelijke inbreng van de medewerkers centraal stond. Dit omdat zij er van overtuigd is dat het VU medisch centrum gevormd wordt door zijn medewerkers. In 2004 werden medewerkers van het VU medisch centrum dan ook uitgenodigd mee te praten over de (gewenste) identiteit. Op verschillende manieren en via diverse soorten werkvormen hebben in totaal bijna VUmc'ers inbreng op een aantal thema's gehad, zoals de christelijke achtergrond van het VU medisch centrum, de kernwaarden van de organisatie en wat het VUmc onderscheidt van andere universitaire centra. Naast deze thema's geeft de missie en visie ook de kerntaken, beleidsvoornemens en ambities weer. In de eerste maanden van 2005 zijn de nieuwe missie, visie en kernwaarden vastgesteld. Afgeleid van de missie koos de raad van bestuur ook voor een pay-off of slogan die weergeeft waar het in het VU medisch centrum in de kern om gaat. Voorafgaand aan de bekendmaking van de nieuwe missie en visie maakte de raad van bestuur deze in maart 2005 alvast bekend: VU medisch centrum. Kennis maakt ons beter. Bij dit project ging het om meer dan alleen het formuleren van een nieuwe visie en missie. Heel nadrukkelijk stelt de raad van bestuur dat de missie en visie ook moeten leven. Concreet betekent dit dat medewerkers actief aan de slag gaan om gezamenlijk de nieuwe identiteit van het VU medisch centrum gestalte te geven, om te bereiken dat het imago wat het VU medisch centrum heeft bij zijn verschillende doel- en publieksgroepen overeen komt met de gewenste identiteit. In de loop van 2005 start dan ook een project dat er voor moet zorgen dat de medewerkers die missie, visie en kernwaarden gaan kennen en herkennen.

17 16 jaarverslag leiderschao Leiderschap Goed leiderschap is nodig om resultaten neer te zetten. Er wordt veel gevraagd in de aansturing van de organisatie. Leidinggevenden moeten leiding geven volgens de principes van dienend leiderschap. Dienend leiderschap is erop gericht om medewerkers te laten groeien en zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Door dienend leiderschap halen leidinggevenden het beste uit hun medewerkers naar boven. Het helpt medewerkers de juiste balans te vinden tussen hun persoonlijke waarden en ambities en de waarden van de organisatie. Management Development (MD) ondersteunt leidinggevenden in hun ontwikkeling naar dienend leiderschap en resultaatgericht sturen. Leidinggevenden worden door MD in de gelegenheid gesteld om kennis en ervaring op te doen en zich het gewenste gedrag eigen te maken. Het moet helder zijn welke competenties gaan gelden voor het management De raad van bestuur is in 2004 gestart met het benoemen van competenties voor de 2e besturingslaag en jaargesprekken met afdelingshoofden uit de 2 e besturingslaag. MD programma cultuur & leiderschap MD ondersteunt cultuurverandering. Verandering van een cultuur komt alleen tot stand als de individuele leden van een organisatie hun gedrag en overtuigingen daadwerkelijk veranderen. Het cultuur & leiderschapstraject is in 2001 gestart en komt in een nieuwe fase. De uitkomsten dragen mede bij tot de missie en visie van het VUmc. Het heeft geleid tot het vaststellen van waarden op diverse plaatsen in de organisatie. Er is kennis genomen van het concept dienend leiderschap. Het resultaat is dat de cultuur meer open is en er meer aandacht is voor leiderschapsontwikkeling. De volgende fase is dat voor alle leidinggevenden vastgesteld wordt welke competenties nodig zijn voor de functie. Assessment, jaargesprekken en 360º feedback wordt geïntroduceerd. Gestart wordt in de 2e besturingslaag waarna doorgeleiding kan plaatsvinden naar de 3e besturingslaag (het werkplekmanagement). De Amstel Academie biedt vervolgworkshops aan waarin leidinggevenden kunnen kennis maken met en verdieping vinden in het concept dienend leiderschap. Beleid individuele MD-trajecten Naast het traject cultuur & leiderschap zijn meer op maat programma s nodig om leidinggevenden te ondersteunen in hun ontwikkeling. In 2004 is het individuele MD beleid gericht op het ondersteunen van leidinggevenden uit de 2e besturingslaag. De uitkomsten van de jaargesprekken hebben geleid tot opleidings- en coachingsvragen die een vervolg hebben gekregen in meer op maat gesneden aanbod van MD activiteiten. In 2005 zal opnieuw budget gereserveerd worden voor individuele wensen.

18 17 Leiderschap Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur "Al in 2001 heeft het VU medisch centrum de notitie Kiest Koers uitgebracht. Daarin staan de hoofdlijnen van beleid beschreven. We zijn inmiddels vier jaar verder en we kunnen met gepaste trots zeggen dat we op koers liggen. Op koers in de samenleving: door de volksgezondheid te verbeteren en in stand te houden en door de inbreng van patiënten hierbij te vergroten. Op koers als excellent kenniscentrum: door toonaangevend te zijn in wetenschappelijk onderzoek, onderwijs en opleiding en topzorg. Op koers in de zorg voor medewerkers en de inrichting van een kwaliteitsorganisatie. De VUmc-organisatie heeft zich de afgelopen jaren sterk ontwikkeld. Maar we willen nog beter worden en daarom hebben we ambitieus strategisch beleid geformuleerd voor onder de titel VUmc op Koers. Richtinggevend zijn onze tien ambities. Ze zijn allen gericht op innovatie en verbetering, waarbij we onze kerntaken nauw in het oog houden en natuurlijk ook onze missie en visie als universitair medisch centrum. Ambities die richting geven aan nieuw beleid, doordat ze zijn uitgewerkt in concreet geformuleerde en meetbare doelen, aanpak en gewenste resultaten. Als raad van bestuur volgen we de voortgang nauwlettend. Jaarlijks actualiseren we het beleid en stellen we het waar nodig bij." Ambities VU medisch centrum 1. Uitstekende kwaliteitsorganisatie 2. Vijf zwaartepunten met scherpe focus 3. Koploper in patiëntenlogistiek 4. Onderscheidende patiëntencentra 5. Wervend onderwijscurriculum in top drie van Nederland 6. Toonaangevend onderzoek 7. Innovatieve ICT 8. Krachtige positie in regio en netwerk 9. Aansprekende werkgever 10. Financieel gezond

19 18 jaarverslag leiderschap Nieuwsflitsen Kinderhospice van start Burgemeester Cohen verrichtte op 5 juni 2004 de openingshandeling van kinderhospice het Lindenhofje aan de Lindengracht in Amsterdam. Het kinderhospice is gestart door het Leger des Heils, maar tot stand gekomen met steun van de afdeling kindergeneeskunde van het VU medisch centrum. Deze afdeling houdt 24 uur per dag een arts beschikbaar om medische steun te verlenen. In het kinderhospice verblijven kinderen van nul tot achttien jaar. Het is bedoeld voor ernstig zieke kinderen die vanuit het ziekenhuis (nog) niet naar huis kunnen, of thuis wonen, maar intensieve zorg nodig hebben, bijvoorbeeld in geval van een chronische aandoening of een progressief ziektebeeld. Ook kinderen in de terminale fase kunnen in het Lindenhofje worden opgenomen. Het hospice wil vooral een vervangend thuis zijn. Het kinderhospice biedt ruimte aan twaalf kinderen, tien bedden voor reguliere opvang, twee voor crisissituaties.

20 19 Assessment Assessment van hoogleraren zal in de toekomst worden ingezet bij alle leidinggevenden die een positie innemen in de 2e en 3e besturingslagen. Het VUmc onderkend het belang van goed management, juist vanuit hoogleraarsposities. Er is een pakket van wensen en eisen vastgesteld waaraan een hoogleraar zou moeten voldoen om te kunnen spreken van goed management. Gedrag speelt daarin een belangrijke rol: niet alleen de resultaten tellen, ook de manier waarop deze bereikt worden is van belang. Een in te richten assessment voor hoogleraren moet inzicht geven in de mate waarin bepaalde managementkwaliteiten aanwezig zijn en waar mogelijkheden voor verbetering liggen. In 2005 zal gestart worden met de eerste assessments in dit kader. Vrouwen hogerop In 2003 en 2004 heeft het VUmc deelgenomen aan het Mixed-project dat zich richt op een betere vertegenwoordiging van vrouwen in hogere posities. Dit project wordt gefinancierd uit het Eropees Sociaal Fonds (ESF) en subsidies van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Vanuit het VUmc hebben acht vrouwen een MD-programma gevolgd. Doel van dit deelproject was om de managementvaardigheden van deze vrouwen te versterken, waardoor zij beter in staat zijn in hogere posities terecht te komen. Daarnaast is het VUmc in de gelegenheid gesteld om ervaring op te doen met een dergelijk MD programma met als doel input te verzamelen voor toekomstige MD programma s voor vrouwen. Het verbeteren van posities van vrouwen in hogere functies is één van de doelstellingen voor de komende jaren. Elementen als intervisie en coaching werden hoog gewaardeerd, het mentorsysteem is onvoldoende tot zijn recht gekomen, maar werd niettemin als zeer waardevol ervaren. Het Mixed-project is succesvol afgerond en de ervaringen vanuit dit project worden dan ook meegenomen in toekomstige MD-programma's. Met alle deelnemende vrouwen zijn vervolgafspraken gemaakt over de loopbaan binnen het VUmc. In 2005 zal blijken of deelname aan dit programma daadwerkelijk heeft bijgedragen tot het vervullen van een (hogere) management functie. Raad van bestuur Na het uitbrengen van het jaarverslag 2003 hebben zich in de samenstelling van de raad van bestuur geen wijzigingen voorgedaan. In 2004 heeft de raad van bestuur 41 keer vergaderd. Op enkele uitzonderingen na zijn deze vergaderingen door alle leden van de raad van bestuur bijgewoond. Daarnaast voert de raad van bestuur regelmatig overleg met de medezeggenschapsorganen (ondernemingsraad en studentenraad) over advies- en instemmingsplichtige besluiten en eveneens regelmatig met de vertegenwoordiging van de medische staf (stafconvent). Tot de onderwerpen van overleg behoorden onder meer de beleidsvoornemens zoals geformuleerd in het jaarplan en de verantwoording over het gevoerde beleid in de vorm van het jaarverslag alsmede het strategisch meerjarenbeleid, Gerichte Groei, netwerkontwikkeling en het kwaliteitsbeleid. In 2004 is bijzonder veel aandacht besteed aan de uitleg en bespreking van het financieel beleid voor de komende jaren en het strategische traject Gerichte Groei (zie hoofdstuk strategie & beleid).

21 20 jaarverslag strategie & beleid

22 21 2 Strategie & beleid Meerjarenbeleid In mei 2004 heeft het VUmc een werkdocument voor het meerjarenbeleid uitgebracht, genaamd VUmc op Koers. In deze notitie staan niet alleen de ambities van het VUmc, maar ook de vertaling daarvan in concrete doelstellingen, aanpak en meetbare resultaten. Met dit werkdocument geeft het VUmc richting aan de koers in de komende jaren. Ook zorgt dit document voor een koppeling tussen het meerjarenbeleid en de planning & control- cyclus. Het meerjarenbeleid biedt enerzijds kaders voor de komende jaarplannen op centrumniveau en de managementcontracten op decentraal niveau. Anderzijds zal jaarlijkse evaluatie van de behaalde resultaten leiden tot aanpassing van het meerjarenbeleid. De ambities van het VUmc zijn kort samengevat: 1. Uitstekende kwaliteitsorganisatie 2. Vijf zwaartepunten met scherpe focus 3. Koploper in patiëntenlogistiek 4. Onderscheidende patiëntencentra 5. Wervend onderwijscurriculum in top drie van Nederland 6. Toonaangevend onderzoek 7. Innovatieve ICT 8. Krachtige positie in regio en netwerk 9. Aansprekende werkgever 10. Financieel gezond Bij de totstandkoming van het werkdocument heeft de raad van bestuur ervoor gekozen om de interactieve beleidsvorming in het VUmc verder te stimuleren door het opzetten van een internetdiscussie over het meerjarenbeleid. Deze discussie is in februari 2004 gevoerd aan de hand van een notitie. De notitie was een raamwerk, een beleidsvisie-in-wording. Bewust heeft de raad van bestuur deze notitie in een vroeg stadium van beleidsontwikkeling voorgelegd aan leidinggevenden en vertegenwoordigers van adviesorganen. Op deze wijze wil het bestuur zich open stellen voor reacties uit de organisatie en hoopt zo tot een gedragen en gedeeld meerjarenbeleid te komen. De internetdiscussie leverde ruim 750 reacties op, die vervolgens gebruikt zijn bij het aanpassen van de notitie. Op de beleidsconferentie eind maart 2004 heeft de raad van bestuur vervolgens de resultaten van de internetdiscussie gepresenteerd aan afdelings- en diensthoofden en directeuren en een aangepaste notitie aan de conferentiegangers voorgelegd. Op de conferentie bleek grote

23 22 jaarverslag strategie & beleid instemming met de gevolgde aanpak én met de inhoudelijke uitkomsten van de discussie. Na de beleidsconferentie heeft de raad van bestuur de notitie meerjarenbeleid nog verder aangescherpt en uiteindelijk in juni 2004 definitief vastgesteld als VUmc op Koers, beleid Daarmee werd binnen een meerjaren werkdocument aan de al langer bestaande jaarcyclus toegevoegd. Het werkdocument zal jaarlijks worden bijgesteld. De voortgang van alle inspanningen is zo beter te volgen en af te vinken. Gerichte Groei In december 2004 nam de raad van bestuur een voorgenomen besluit over een bezuiniging van 17 miljoen euro. Van de 5000 formatieplaatsen zouden er naar verwachting vanaf 2005 ongeveer 200 moeten verdwijnen. Een groot deel van het banenverlies kan naar verwachting worden opgevangen door natuurlijk verloop en het begeleiden van medewerkers van werk naar werk. Aanleiding voor deze bezuinigingsoperatie is de financiële positie van het VUmc. Om de centrale doelstellingen van het financieel meerjarenbeleid te realiseren zijn maatregelen nodig. In de notitie Naar een gezonde financiële positie VUmc gaf de raad van bestuur al in maart 2004 zijn visie op de financiën van het VUmc. De raad van bestuur concludeerde dat bezuinigingen noodzakelijk zijn om te komen tot een sluitende exploitatie en opbouw van reserves. Verder wilde de raad van bestuur door middel van bezuinigingen geld vrij maken voor een innovatiefonds. In de beleidsconferentie van 26 maart 2004 werd de voorkeur uitgesproken voor een aanpak van onderop, waarbij voorstellen voor bezuiniging door het tweede besturingsniveau geformuleerd worden en de raad van bestuur uiteindelijk beslist. De raad van bestuur stelde in mei een plan van aanpak vast voor de ombuigingsstrategie, die Gerichte Groei werd gedoopt. De strategie houdt in dat het VUmc gerichte keuzes maakt in het opbouwen én afbouwen van activiteiten. De keuzes zijn onderdeel van het meerjarenbeleid VUmc op Koers. Voorop staan keuzes die de financiële positie gezonder maken en aansluiten bij inhoudelijke kaders zoals de zwaartepunten. De ingestelde projectgroep Gerichte Groei kreeg de opdracht de raad van bestuur te adviseren over de meest wenselijke keuzes. De projectgroep moest het advies baseren op de ingediende voorstellen van de clusters en de diensten. De projectgroep adviseerde niet alleen de raad van bestuur maar ondersteunde ook clusters en diensten, door te helpen bij het maken van keuzes en hulpmiddelen aan te reiken voor het opstellen van de voorstellen. Naast de projectgroep stelde de raad van bestuur drie centrumbrede werkgroepen voor de aandachtsgebieden patiëntenzorg, onderzoek, onderwijs en opleiding in. De opdracht aan deze drie werkgroepen was een advies aan de projectgroep te geven, specifiek voor het aandachtsgebied, met behulp van de ingediende voorstellen van de clusters. Aanvankelijke inzet van Gerichte Groei was een structurele bezuiniging van 10 miljoen euro vanaf De clusters en diensten kregen de opdracht om uiterlijk 30 september 2004 voorstellen in te dienen die optellen tot de gestelde structurele bezuiniging. In oktober bleek dat de bezuinigingsdoelstelling moest worden bijgesteld naar 17 miljoen euro in 2005 oplopend tot 21 miljoen euro in Met name externe factoren - zoals extra bezuinigingen opgelegd door de minister van VWS en een verhoging van de sociale lasten veroorzaakten deze bijstelling. De projectgroep Gerichte Groei bracht op 15 november 2004 zijn advies aan de raad van bestuur uit, waarna de raad van bestuur tijdens een

24 23 Strategie en beleid Ronnie van Diemen, directeur onderwijs Ambitie: wervend curriculum geneeskunde in top drie van Nederland "Om de top drie te halen hebben we een volledig nieuw curriculum ontwikkeld conform de nieuwste inzichten en landelijke ontwikkelingen. Maar dit is niet genoeg, als wij werkelijk naar een toppositie willen, moeten we met z n allen investeren om die nieuwe koers te varen. Onze strategie is erop gericht om docenten te professionaliseren, carrièrebeleid te ontwikkelen, de organisatie rond onderwijs en opleiding van het VUmc te verbeteren, bijvoorbeeld door kwaliteitsbeleid zo op te stellen dat onderwijs er ook deel van uitmaakt en te investeren in partnerinstellingen. Hierdoor creëren we een klimaat waarbij opleiden en onderwijs op hoog niveau mogelijk wordt. We zijn de laatste twee jaar in een stroom versnelling geraakt. In de fase daarvoor is als het ware het huis getekend, de bouw en inrichting vinden nu plaats. In deze twee jaren is er inzicht in de uitvoering ontstaan. Op alle niveau s in de organisatie is er commitment en zijn de rollen bepaald om de ambitie te halen. Zo heeft de raad van bestuur een belangrijke rol om het hele veld te betrekken en de veranderingen in gang te zetten. De clusters moeten willen nadenken hoe zij onderwijs en opleiding als kerntaak integreren. Niet alleen de patiënt moet optimaal verzorgd worden, ook de student en assistent mogen een uniek leerklimaat verwachten. Professionalisering van docenten en opleiders, continue kwaliteitsbewaking van opleiding en onderwijs moeten een normaal iets worden. Ik realiseer me dat de top drie een ambitieus doel is. Het is een lange weg, maar ik heb er alle vertrouwen in dat we het gaan halen."

25 24 jaarverslag strategie & beleid beleidsconferentie op 2 december zijn standpunt over de bezuinigingsvoorstellen presenteerde aan afdelings- en diensthoofden en directeuren. De raad van bestuur volgde hierbij grotendeels het advies van de projectgroep Gerichte Groei. Om de benodigde 17 miljoen euro te realiseren heeft de raad van bestuur circa 80% van de door de clusters ingediende bezuinigingsvoorstellen overgenomen. Ook werd besloten dat de paramedische diensten een bezuiniging van 40% moeten realiseren. Dit zorgt voor een forse reductie van paramedische activiteiten in het ziekenhuis. Hiermee werd echter nog niet het totale bezuinigingsbedrag gerealiseerd. De ontwikkeling en invoering van een normeringsysteem in 2005 moet leiden tot nog zeker 2,5 miljoen euro extra bezuiniging en vanaf ,5 miljoen. Vanaf 2006 kan met deze normeringsystematiek de noodzakelijke personele inzet van verschillende functies (verpleegkundig, administratief, medisch en wetenschappelijk) worden bepaald. Netwerkontwikkeling Netwerkontwikkeling is een belangrijk middel voor het VUmc om inhoud te geven aan de missie: een excellent academisch kenniscentrum en ziekenhuis zijn. Intensieve samenwerking met andere faculteiten, onderzoekinstituten en zorgaanbieders draagt bij aan de kwaliteit van onderzoek, onderwijs & opleiding (O&O) en patiëntenzorg in het VUmc en in de hele regio daaromheen. Programmatische aanpak De raad van bestuur heeft de uitgangspunten en de doelstellingen voor verschillende samenwerkingsinitiatieven met andere instellingen in 2004 samengebracht in een programma netwerkontwikkeling. Kenmerkend voor deze aanpak is het benoemen

26 25 van doelstellingen, inspanningen en middelen. Prioriteiten zijn bepaald, taken en verantwoordelijkheden belegd. De raad van bestuur stelde een programmagroep netwerkontwikkeling in, die het programma verder zal ontwikkelen, uitwerken en de stand van zaken zal bijhouden. De groep bespreekt externe ontwikkelingen en de strategie. De strategie vertaalt de groep naar de activiteiten binnen het programma. Navolgend worden deze aktiviteiten toegelicht. Intensieve samenwerking Het VUmc is met diverse partners in haar directe omgeving in gesprek om intensieve vormen van samenwerking te bewerkstelligen. Met ziekenhuis Amstelveen werden in 2004 prioriteiten bepaald voor samenwerkingsprojecten in de komende twee jaar. Die projecten betreffen met name ondersteunende functies zoals de apotheek en afspraken rond de acute zorg. Met het Spaarne ziekenhuis vonden oriënterende gesprekken plaats voor het aangaan van een hechte bestuurlijke samenwerking. Dit als basis voor intensieve samenwerking in de patiëntenzorg, onderwijs en opleiding, onderzoek en faciliteiten. De gesprekken krijgen in 2005 een vervolg. Dat geldt ook voor de uitbouw van de samenwerking tussen VUmc en het Revalidatiecentrum Amsterdam (RCA) Met GGZ Buitenamstel en Stichting Epilepsie Instellingen Nederland (SEIN) wordt gewerkt aan de bouw van zorgvoorzieningen op het terrein van het VUmc. Met de stichting Fontis is in 2004 verdere invulling gegeven aan de transferunit in het VUmc. De samenwerking met huisartsen in de directe regio kreeg in 2004 een sterke impuls. Tijdens de werkconferentie Basiszorg op Orde trokken VUmc en huisartsen uit de regio de banden aan. Netwerken Het VUmc onderhoudt met haar partners een drietal netwerken om belangrijke beleidsontwikkelingen te kunnen afstemmen en samen activiteiten uit te voeren. 1. Kernnetwerk huisartsen: dit netwerk bestaat uit een dertigtal huisartsenpraktijken met wie de universitaire huisartsenpraktijk van het VUmc een kernnetwerk vormt. Doel van het kernnetwerk is een infrastructuur bieden waarbinnen zorginnovatie, (experimenteel) onderwijs en onderzoek plaats kunnen vinden. Participatie in het kernnetwerk van het huisartsennetwerk VUmc biedt de kans om voorop te lopen in de ontwikkeling van de huisartsengeneeskunde en draagt bij aan de uitstraling van de kernpraktijken richting potentiële collega s. 2. Traumazorgnetwerk noord-west Nederland: dit netwerk is een samenwerking van het VUmc, het AMC, partnerziekenhuizen en overige ketenpartners (vooral ambulancezorg) stond vooral in het teken van afspraken maken over de inzet van het mobiel medisch team en de ingebruikname van het nieuwe type traumahelikopter. Daarnaast is besloten een regionaal traumaregistratiesysteem op te gaan zetten. 3. OZON-netwerk: binnen OZON (onderwijs & opleiding (O), zorg (Z), onderzoek(o), netwerk noordwest Noord-Holland (N)) werkt het VUmc samen met algemene ziekenhuizen. In een werkconferentie voor OZON is aandacht besteed aan modernisering van opleidingen en onderwijs in de gezondheidszorg en de wijze waarop dit in de regio een verdere invulling kan krijgen. Daarnaast zijn in 2004 de afspraken geactualiseerd over de omvang en spreiding van opleidingsplaatsen voor medisch specialisten in de academische regio van het VUmc. Deze plaatsen staan vermeld in het Regioplan.

27 26 jaarverslag strategie & beleid Kwaliteitsbeleid Visie op kwaliteit Het VU medisch centrum bouwt aan een integraal kwaliteitsbeleid, om zo zijn ambities als excellent academisch ziekenhuis en kenniscentrum waar te kunnen maken. Dat betekent dat alle werkplekken en besturingsniveaus systematisch en continu werken aan verbeteringen. Kwaliteitsbeleid is dan ook sterk verankerd in de beleidscycli. Het INK- managementmodel wordt gebruikt om richting te geven aan de organisatie. De visie van het VUmc is dat de kwaliteit van de patiëntenzorg het beste gediend is met een patiëntgeoriënteerde benadering. Leidraad voor het inrichten van de zorgprocessen is meer en meer het perspectief van de patiënt, waarbij de focus ligt op het doelgericht, veilig en tijdig aanbieden van de zorg. Programma kwaliteit De raad van bestuur, clusters, afdelingen en werkplekken zijn verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid. Zij integreren kwaliteitsdoelen in het meerjarenbeleid, de managementcontracten en de rapportages. Ter ondersteuning van het kwaliteitsbeleid is in januari 2004 de nieuwe programmagroep kwaliteit van start gegaan. Deze heeft de opdracht de verdere totstandkoming en het onderhouden van integraal kwaliteitsbeleid te bevorderen. De programmagroep heeft in 2004 met name activiteiten in gang gezet rond de interne en externe communicatie over kwaliteitsbeleid. De programmagroep heeft geadviseerd over het gebruik van het INKmanagementmodel en had diverse besprekingen over het gebruik van kwaliteitsystemen en accreditatie, ter voorbereiding van een plan van aanpak continue kwaliteit. De inbedding van het kwaliteitsbeleid in de kaderbrief en de kwartaalrapportages krijgt steeds meer vorm. Op de agenda van de programmagroep stonden ook de uitwerking van de thema s patiëntveiligheid en patiënttevredenheid, afstemming met de coördinatiegroep patiëntenlogistiek, voorbereiding van deelname aan het door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) geïnitieerde project Sneller Beter en het bevorderen van continue kwaliteitsbevordering in onderzoekinstituten en op afdelingen. Een inhoudelijke toelichting op de activiteiten binnen de hoofdthema s continue kwaliteit, patiëntenlogistiek, patiëntveiligheid en tevredenheid patiënt en verwijzer treft u aan in hoofdstuk 5. Communicatie kwaliteit In het VU medisch centrum worden veel kwaliteitsprojecten uitgevoerd. Om kwaliteitsbeleid een extra impuls te geven is gestructureerde communicatie een belangrijk middel. De communicatie over het kwaliteitsbeleid richtte zich in 2004 in het bijzonder op het informeren van medewerkers en publiek over deze kwaliteitsprojecten. Niet alleen kunnen medewerkers en afdelingen op deze manier makkelijker van elkaar leren, óók is het motiverend te zien dat de inspanningen gewaardeerd worden en hun vruchten afwerpen. In 2004 is informatie over de kwaliteitsprojecten in het VUmc verzameld en is een uitgebreide intranetsite kwaliteit opgezet. Ook internet is uitgebreid met een website over kwaliteit in het VUmc. Tevens werd een speciaal kwaliteitskatern uitgebracht om medewerkers en externen, waaronder huisartsen in de regio een beeld te geven van de vele activiteiten.

28 27 INK-managementmodel In 2004 is een beleidsnotitie opgesteld over het INK-managementmodel in het VUmc. INK heeft meerdere functies in het VUmc. Het INK-model bevordert een eenheid in taal en geschrift en wordt door het VUmc in toenemende mate gebruikt voor het ordenen van beleidsinformatie. Zo is in 2004 voor het eerst een jaarverslag opgesteld conform de INK-indeling. INK wordt niet alleen gebruikt als ordeningsmodel, maar ook als besturingsmodel. Daarom was INK in 2004 een van de onderdelen in het scholingsprogramma voor de leidinggevenden op het derde besturingsniveau. Het VUmc blijft INK gebruiken als een middel om de organisatie te verbeteren, zonder dat dit model een doel op zich gaat worden. Sneller Beter Het VU medisch centrum heeft zich medio 2004 aangemeld voor deelname aan het programma Sneller Beter. Dat is een landelijk programma voor het verbeteren van de doelmatigheid, de kwaliteit en de innovatie in de ziekenhuiszorg in Nederland. Het Sneller Beterprogramma is opgezet door het ministerie van VWS, samen met de Consumentenbond, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en de Orde van Medisch Specialisten. Het programma bestaat uit drie onderdelen: pijler 1: een benchmarkproject voor ziekenhuizen en de eerstelijn; pijler 2: de ontwikkeling van prestatie-indicatoren voor de gezondheidszorg en pijler 3: kwaliteit, innovatie en doelmatigheid in ziekenhuizen. In september 2004 is bekend geworden dat het VUmc mag deelnemen aan de eerste ronde van pijler 3. In de periode oktober 2004 tot en met eind 2006 zal het VUmc samen met zeven andere koploperziekenhuizen extra inspanningen leveren om de instroom, doorstroom en uitstroom van patiënten (patiëntenlogistiek) en de patiëntveiligheid aanzienlijk te verbeteren. Het VUmc is het enige Amsterdamse ziekenhuis en het enige universitair medisch centrum dat deelneemt. De andere deelnemende ziekenhuizen zijn: Atrium medisch centrum (Heerlen), Groene Hart Ziekenhuis (Gouda), Jeroen Bosch Ziekenhuis (Den Bosch), Meander Medisch Centrum (Amersfoort), St. Elisabeth Ziekenhuis (Tilburg), TweeSteden ziekenhuis (Tilburg) en het Westfries Gasthuis (Hoorn). De acht ziekenhuizen zijn geselecteerd uit 31 aanmeldingen. Criteria voor deelname waren: het ambitieniveau van het ziekenhuis komt overeen met de doelen van Sneller Beter; aantoonbare en succesvolle ervaring met verbetertrajecten; ambitieuze topleiding die actief betrokken is bij opzet, uitvoering en verspreiding van Sneller Beter; breed draagvlak op verschillende niveaus: raad van bestuur, medische staf, cliëntenraad, OR, etc.; interne programmacoördinator uit het hoger management; voldoende menskracht en tijd uit eigen ziekenhuis; invoering van de DBC-systematiek verloopt volgens schema. Eind 2005 starten opnieuw acht ziekenhuizen; het jaar daarop nog eens acht. Deze 24 ziekenhuizen vormen samen 20% van het totale aantal ziekenhuizen in Nederland. De resultaten in deze ziekenhuizen worden vervolgens normgevend voor alle overige ziekenhuizen. Het VUmc doet mee aan Sneller Beter om verschillende redenen. Eerste reden is dat Sneller Beter aansluit bij de al eerder geformuleerde ambities en doelen in het meerjarenbeleid VUmc

29 28 jaarverslag 2004 Nieuwsflitsen Opening nieuwbouw; een week lang feest De officiële opening van het nieuwe beddenhuis ging gepaard met feestelijke activiteiten voor alle VUmc medewerkers. Van 23 tot 27 februari 2004 werden medewerkers getrakteerd op optredens van stand-up comedian Javier Guzman, cabaretiers De Gemeentereiniging, jazzband the New Cool Collective, meezingers Bas en Ralf Grevelink, auteurs Martin Bril en Max Pam en musicus-dichter Huub van der Lubbe. Daarnaast bood de raad van bestuur de medewerkers van de zorgeenheden in de nieuwe beddenhuizen een bijzondere lunch aan. Zij hadden immers tijdens de vier jaren durende bouwperiode de meeste overlast ondervonden. Op donderdag 26 februari was de officiële opening voor genodigden. Professor P. Bouw, voorzitter van de raad van toezicht verrichtte de openingshandeling. Sneller Beter; VUmc geselecteerd Het VU medisch centrum neemt vanaf 1 oktober 2004 deel aan Sneller Beter. Dit overheidsprogramma wil in twee jaar de doelmatigheid, de kwaliteit en de vernieuwing in de zorg in Nederland versterken. In totaal doen acht ziekenhuizen mee aan dit koplopersprogramma. Het VU medisch centrum werd met nog zeven andere ziekenhuizen geselecteerd uit 31 aanmeldingen om aan het Sneller Beter programma deel te nemen. Enkele selectiecriteria waarop de deelnemende ziekenhuizen beoordeeld zijn: het ziekenhuis heeft reeds aantoonbare en succesvolle ervaring met het uitvoeren van (multidisciplinaire) verbetertrajecten; er is een breed draagvlak voor deelname op verschillende niveaus; het is voor het ziekenhuis mogelijk om voldoende menskracht in te zetten en de invoering van de DBC (Diagnose Behandeling Combinatie) systematiek verloopt volgens schema. Sneller Beter sluit aan bij de ambities van het VUmc om een kwaliteitsorganisatie te willen zijn met een goede reputatie.

30 29 Vooral de ambities kwaliteitsorganisatie, goede reputatie en koploper in patiëntenlogistiek zijn ook voor Sneller Beter van toepassing. Tweede reden is dat Sneller Beter inhoudelijk naadloos past bij het in gang gezette kwaliteitsbeleid. Derde reden is dat de thema s binnen Sneller Beter sterk overeenkomen met de thema s van het kwaliteitsbeleid. De overeenstemming tussen het kwaliteitsbeleid van het VUmc met de bijbehorende thema s en projecten en Sneller Beter staat in onderstaand schema weergegeven. Kwaliteitsbeleid VUmc Sneller Beter Thema s Projecten Thema s Projecten Continue Protocollen,visitaties, Leiderschap & Directienetwerk; kwaliteit accreditaties,medical audit, organisatie scholing IGZ-indicatoren,etc. ontwikkeling professionele kwaliteit Patiënten Zorg op maat, Kort verblijf, Patiëntenlogistiek OK, logistiek Transferafdeling,Medisch werken zonder Psychiatrische Unit, wachtlijsten Patiëntenmix, Triage SEH Proces-her- Doorbraak CVA, Werken inrichting zonder wachtlijsten, Doorbraak diabetes, Basiszorg op orde, Ontslag en nazorg, Bereikbaarheid, Zorgpaden, ect Patiënt Medicatieveiligheid VUmc Patiëntveiligheid Medicatieveiligveiligheid breed,indicatoren per afd. heid, Decubitus nieuwe werkwijze MIP ect. Post-operatieve Wondinfecties Vrijwillige incidenten melding Patiënt Nulmeting, verbeter Patiënttevredenheid in alle Sneller tevredenheid projecten op afdeling Beter-projecten Laatste reden om deel te nemen aan, is dat Sneller Beter een motor zal zijn voor het grote aantal projecten en activiteiten dat al loopt. Naast deze vier redenen wil het VUmc via Sneller Beter zich extra profileren, kennis verspreiden naar andere ziekenhuizen wat aansluit op de missie van kenniscentrum en leerervaringen opdoen bij het uitvoeren van kwaliteitsprojecten. De doelstellingen van Sneller Beter zijn ambitieus, het VUmc sluit zich daarbij aan. Deze doelstellingen zijn het verminderen van de toegangstijd tot de poliklinieken tot minder dan een week; de doorstroomtijden verminderen met 40-90%; de ligduur met 30% terugbrengen en de productiviteit van de OK doen toenemen met 30%. Verder zal er een blame free reporting systeem ingevoerd worden, het aantal medicatiefouten en postoperatieve wondinfecties met 50% verminderen en het percentage decubitus teruggebracht worden tot 5%. De resultaten moeten zich na de projectperiode binnen en buiten de ziekenhuizen verspreiden. Het VU medisch centrum zal deze doelstellingen nastreven onder begeleiding van het Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO, het IBMG (instituut Beleid & Management Gezondheidszorg) en de Orde van Medisch Specialisten.

31 30 jaarverslag strategie & beleid Het VUmc wil een begin maken met het realiseren van de genoemde doelstellingen door te starten met de volgende eerste ronde van projecten: - Doorbraak Medicatieveiligheid - Doorbraak Decubitus - Doorbraak Post Operatieve Wondinfecties - Doorbraak Werken zonder Wachtlijst - Doorbraak De OK oké - Doorbraak Vrijwillige Incidenten Melding - Procesherinrichting electieve ingrepen - Procesherinrichting tumoren Naast deze eerste ronde van projecten participeert het VUmc in activiteiten over: leiderschap & organisatie-ontwikkeling, waaronder het Directienetwerk patiëntenparticipatie: komt in diverse projecten aan de orde professionele kwaliteit: is landelijk nog in voorbereiding Beleidscommunicatie Eén van de speerpunten van de raad van bestuur voor het beleid in 2004 was verbetering van de beleidscommunicatie. Medewerkers op alle niveaus moeten op de hoogte kunnen zijn van belangrijke beleidsonderwerpen. De raad van bestuur heeft in 2004 twee beleidsconferenties georganiseerd voor clusterbesturen, directeuren, hoofden stafdiensten en een vertegenwoordiging van de ondernemingsraad en het stafconvent. Daarnaast heeft de raad van bestuur tien maal een RvB online uitgebracht. De RvB online is een nieuwsbrief over strategie en beleid van het VUmc, die per is verzonden aan leidinggevenden. Eind 2004 is een evaluatie van de RvB online gestart, door de gebruikers te vragen naar hun ervaringen. De raad van bestuur zal begin 2005 een besluit nemen over de toekomst van RvB online. Ook de agenda van elke vergadering van de raad van bestuur en de berichtgeving achteraf over de genomen besluiten werden periodiek op intranet gezet. Een belangrijk middel om de organisatie op de hoogte te brengen van beleidsonderwerpen waren de beleidsconferenties met het tweede besturingsniveau. Bij de beleidsconferentie in maart stonden de onderwerpen meerjarenbeleid VUmc en Gerichte Groei centraal. De aanwezigen tonen commitment voor een forse bezuiniging. Voor de aanpak zijn meerdere manieren bedacht: afdelingen dienen voorstellen in en/of een projectgroep komt met voorstellen. Begin december vond nogmaals een conferentie met het thema Gerichte Groei plaats. Tijdens die conferentie heeft de raad van bestuur zijn standpunt over de bezuinigingen gepresenteerd en konden aanwezigen hierop reageren.

32 31 Programmagroep informaticabeleid (PIB) In mei 2004 is er een programmagroep informaticabeleid opgericht. De programmagroep heeft als doel het informaticabeleid en daaraan gekoppelde ICT van het VUmc te kunnen sturen en prioriteren. De programmagroep is verantwoordelijk voor het opstellen van het meerjaren ICT beleid en coördineert de uitvoering van dat meerjarenbeleid. Verder stuurt de programmagroep de beschikbare ICT capaciteit binnen de dienst informatica en procesondersteuning (IPO). In de programmagroep zijn alle clusters en diensten vertegenwoordigd. In 2004 zijn een aantal belangrijke besluiten genomen: Overgang naar moderne en bedrijfszekere gegevensopslag (NAS: network attached storage); Vervanging van de Exchange-serverconfiguratie (mail, agenda, contactpersonen, etc); Vergroting op termijn van de capaciteit voor decentraal beheer; Uitgangspunten voor prioritering van IPO projecten; Goedkeuring opstart project digitale leeromgeving voor het medisch curriculum; Inrichting van een structuur voor beheerde werkplekken in het hele VUmc; Manieren van doorberekenen vanuit IPO: dienstverleningsovereenkomsten (DVO s). De eerste resultaten zullen in 2005 geboekt worden. De universitaire huisartsenpraktijk De universitaire huisartsenpraktijk (UHP) opende op 9 februari 2004 haar deuren voor de eerste patiënten. De UHP is uniek in Nederland. Een eigen huisartspraktijk voor een afdeling huisartsgeneeskunde, waarbij de praktijk volledig geïntegreerd is in het universitair medisch centrum, is nog niet eerder vertoond. De missie van de UHP is om een uitstekende academische modelpraktijk te worden, door de academische functies patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek uit te voeren op een transparante en toetsbare manier. Zover is het UHP echter nog niet. Het UPH richt zich nu op het opbouwen van een stevige huisartspraktijk van enige omvang met een sterk netwerk in de regio. Gestart is met een compleet nieuw team bestaande uit vier huisartsen die samen 1,5 fte patiëntenzorg verrichten, twee praktijkassistenten, een assistent-manager en een projectmanager. Na een eerste veelbewogen jaar hebben zich ruim 900 patiënten bij de UHP ingeschreven en heeft zich een stabiele groei van gemiddeld vijftien patiënten per week afgetekend. De UHP is werkplaats voor studenten van de Vrije Universiteit en er loopt een pilot waarbij onder bepaalde voorwaarden medewerkers van het VUmc tijdens kantooruren gebruik kunnen maken van de UHP. De UHP is opgenomen in de lokale huisartsengroep en participeert in de regionale dienstenstructuur. Voor de afdeling huisartsgeneeskunde lijkt de constructie zoals nu gekozen ideaal. Factoren die van doorslaggevend belang zijn geweest voor succes tot nu toe zijn een duidelijke hiërarchie, een sterke sponsor in de vorm van de raad van bestuur, huisartsen in dienstverband, een start vanuit een nulscenario en een klein en slagvaardig projectteam. De UHP is een experimenteel model dat continue geëvalueerd en bijgestuurd moet worden.