Veranderen. Henk J. van der Steeg

Transcriptie

1 Veranderen Henk J. van der Steeg 1

2 Agenda Inleiding theorie veranderen en mensen veranderen en systeem urgentie visie en draagvlak gedrag leiderschap ervaringen leiderschap 2

3 Theorieën over veranderingen Er zijn veel theorieën en inzichten over veranderen (Change management) De inzichten veranderen en er komen steeds nieuwe theorieën bij Mens Deap Change R. Quinn Rouwcurve Kübler-Ross 7 eigenschappen v Leiderschap S. Covey Transitions W. Bridges Systeem Kleurendenken L. de Caluwé Leading Change 7 stappen J.P. Kotter Stappenplan Unfreeze, move, freeze K. Lewin ESH model M. Weggeman Lerende organisatie Schein, Argyris, Swieringa,.. Organisch 3

4 Vijf planeten/overtuigingen Dingen/ mensen zullen veranderen als je belangen bij elkaar kunt brengen; ze kunt dwingen tot het innemen van standpunten; win-win situaties kunt creëren; coalities kunt vormen; de voordelen kan laten zien (macht, status, invloed); de neuzen dezelfde kant op van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert; een goed stappenplan van A naar B; de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt; alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst; de complexiteit zoveel mogelijk reduceert Mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf en lokmiddelen; geavanceerde HRM instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren en status; mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam); ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, te leren of te kunnen; geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf en betekenis toevoegt; de eigen energie van mensen laat komen; dynamiek/complexiteit wil zien; eventuele blokkades wegneemt; symbolen en rituelen gebruikt

5 Veranderen is moeilijk, waarom? 70% van de veranderingsprocessen leiden niet tot het gewenste resultaat Veranderen en individu veranderen en systeem 5

6 Individu en veranderen Denk aan een verandering (gaf je die zelf richting; overkwam die je?, wist je waar je aan toe was?) Emoties, welke? 6

7 Individu en veranderen Als je er aan terugdenkt: boodschap uitgehaald? waarde ontwikkeld? opvatting gekregen Welke drie kernwaarden wil je bij veranderen gebruiken? 7

8 Energie De transitiecurve Bij verandering doorloopt iedereen in meer of mindere mate het transitiemodel Bron: UMC Utrecht, naar: Kubler Ross. Start Afscheid nemen Daar hebben we niet genoeg mensen voor We zijn er nog niet klaar voor Alles gaat toch goed Ik ben voor, maar mijn collega s gaan het nooit accepteren Ik maak me zorgen over het hoge ziekteverzuim Ik denk toch dat het oude werkwijze beter was Er komt wel veel op me af Het is goed dat er eindelijk wat gebeurt Loslaten Verandering is nooit af. In de praktijk worden fases meerdere keren doorlopen Vooruit gaan Acceptatie en integratie Kunnen we dit niet op andere afdelingen implementeren? Ik had nooit gedacht dat dit zo een succes zou worden 1. Afscheid nemen Verlies van structuur, controle, richting en veiligheid 2. Loslaten Onzekerheid en nieuwe mogelijkheden wisselen elkaar af Tijd 3. Vooruit gaan Door nieuwe ervaringen worden voordelen ingezien 8 en verandert gedrag

9 Kubler Ross Fasen ontkenning protest, boosheid onderhandelen, vechten machteloosheid, depressie aanvaarding en actief worden angst, verward, oude situatie vasthouden verzet, ontkenning boosheid, onredelijk gedrag twijfel over vroeger, onderhandelen terugval in depressie accepteren en actief worden 9

10 Veranderen reden om te veranderen is vaak een kans of een bedreiging

11 Organiseren kan aanleiding tot veranderen zijn (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 11

12 Quinn over veranderen het verandermodel bestaat niet veranderen: verbeteren of vernieuwen start veranderproces met een goede analyse veranderen vraagt om inspirerende leiders (visie, richting, motiveren, mensen op één lijn brengen) leiding heeft belangrijke voorbeeldfunctie creëren van draagvlak en betrokkenheid omgaan met weerstanden verbinding met onderkant leggen 12

13 Verandering organisaties Nodig 1. Druk om te veranderen (van binnenuit of van buiten) 2. gezamenlijk vertrekpunt (visie, doelen) 3. grote verandering bestaat uit vele individuele kleine gedragsveranderingen 4. leiderschap: kunst van het in anderen verplaatsen om zowel intenties als situaties te beïnvloeden (leer eerst te begrijpen ) 5. managen gedragsverandering en het effect daarop van groepen (beïnvloeden van intenties en situatieprikkels)

14 Kunst van veranderen: vier pijlers 1. Druk om te veranderen (binnenuit, van buiten) + 2. Missie, heldere visie en doelen (rol van topmgt) + 3. Vermogen te veranderen (strategie, structuur, systemen, mgt-stijl, mensen, cultuur) + 4. Eerste stappen (projectmatig werken), knip het in delen = VERANDEREN 14

15 15

16 Welke competenties heeft verandermanager nodig? Competenties = f ( Kennis + Ervaring + Vaardigheid + Ambitie) 16

17 Competenties visie koersvastheid hard op inhoud zacht op mensen consistent communicator humor innovator team projectmatig werken omgaan met verzet en weerstand. 17

18 Hoe urgentiebesef verhogen? Crisis veroorzaken Te hoge doelstellingen Meer gegevens over kwaliteit verzenden aan... Meer mensen met ontevreden klanten laten praten Problemen vaker benoemen, stop mooipraterij Mensen vaak info geven over toekomstige kansen en beloningen. Samen dromen over niches, nieuwe markten Gemotiveerd raken door nieuwe producten, andere samenwerking. 18

19 Organisatie Is een ding; de organisatie heeft beslist Is een verzameling mensen veranderen is vooral gedragsverandering. Maar 95% is onbewust gedrag hoe moet dat dan? verandering organisatie begint met verandering gedrag van één persoon. gedragsverandering bij jezelf begrijpen dan ook in staat om anderen in organisatie te helpen bij verandering

20 Gedrag = wat mensen doen Is de ontbrekende schakel tussen plannen (intenties) en resultaten (doelen) Gepland, bewust gedrag (5%) en automatisch onbewust gedrag (95%) Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels

21 Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels Ware kunst van veranderen = intenties managen en situatieprikkels toepassen zodat beide gewenste gedrag stimuleren geduld hebben en steeds communiceren: het verloopt in fasen, er moet gewoontegedrag ontstaan

22 Groepen groep vertoont geen gedrag, wel personen er binnen groep kan niet beïnvloed worden binnen groep onderlinge invloed op gedrag bij verandering groep je richten op individuen die openstaan voor veranderingen en invloed hebben effect van groep op individu is aanpassingsgezindheid van gedrag (angst voor afwijzing) gezindheid verdwijnt vaak als groep weg is (hele groep op training sturen)

23 Waarom is visie belangrijk? 1. Definieert unieke identiteit organisatie, wie we zijn voor wie (waarom komt patiënt bij ons en niet bij een ander) 2. Geeft houvast en bepaalt prioriteiten 3. Verbindt de gehele organisatie 4. Verplicht de waarden te expliciteren 5. Visie gebaseerd op waarden geeft mogelijkheid te delegeren 6. Visie houdt keuzes in en geeft aan wat ten koste mag gaan van wat. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil

24 Wanneer is een visie motiverend? inhoud en taalgebruik concreet, te verifiëren realistisch maak keuzes autosanctie uitdagend ( ga van hoogste duikplank ) betrokkenheid (what s in for me) consequent handelen leiding geen slogans geen werkwoorden geen ongedefinieerde voorvoegsels maak zacht hard zodanig dat, onderken probleem spreek aan op buikniveau pas op met cijfers in visie

25 Visie ontwikkeling Nodig: (Omslag) Leiderschap Draagvlak 25

26 Hoe zorg je voor draagvlak van de werkvloer? Eerlijk proces bij ontwikkeling en uitvoering strategie: - mensen van begin af erbij betrekken - uitleg over het waarom, erken probleem - helderheid in verwachtingen bij uitleg nieuwe spelregels - moeten werkt niet - veel communiceren, als gelijke 26

27 Waarom eerlijk proces wil respect en waardigheid wil erkend worden, intellectueel en emotioneel vertrouwen en commitment verbinding met strategie en dan komt men vanzelf met ideeën. een strategie waarvoor niet de collectieve intelligentie van een organisatie wordt benut, moet aan medewerkers worden verkocht 27

28 Draagvlak ontregelen Vier basis strategieën: verwarring uitstel bangmakerij spot en karaktermoord 28

29 Tegenaanvallen waarom veranderen geld overdrijving probleem doen we het niet goed? verborgen agenda voorstel niet ver genoeg hoe zit het hiermee doet me denken aan.. verlaat kernwaarden niemand doet het te ingewikkeld zoveel bezwaren komt op verkeerde moment te zwaar werkt niet hellend vlak niet voor toegerust 29

30 Wat te doen? Wees niet bang voor tegenstanders Moedig aan om te reageren Antwoord kort en bondig Betoon respect Let op hele publiek Bereid je goed voor 30

31 Essenties van leiderschap (Haijtema) inspiratie en visie ( mensen volgen diegenen die weten waar ze heen gaan ) richting bepalen en actieplan maken aanspreekbaar zijn raken van het hart, vertrouwen winnen luisteren voordat je met een oplossing komt bureaucratie weghouden samenwerken vraagt niet aan anderen wat zijzelf niet bereid is te doen 31

32 leiderschap 2 Niets van doen met: hierarchie command en control macht fouten afstraffen status 32

33 Wanneer is leiderschap effectief? Zeven eigenschappen / gewoontes daarvoor nodig (Covey, 1989) wees proactief plan maken met doelen, begin met eind voor ogen belangrijke zaken eerst: begin bij het begin denk in termen van win win leer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden werk samen synergie houd de zaag scherp: aandacht voor bezinning en vernieuwing 33

34 Omslagleiderschap Inzicht is: veranderingen kunnen snel tot stand komen als er bepaalde mensen zijn die in idee (visie) geloven, er energie insteken en enthousiasmeren Welke personen, factoren of handelingen hebben een grote positieve invloed op doorbreken status quo Daarop is leiderschap gericht! 34

35 Wat te doen? Je richten op uitersten! (blue ocean) Noodzaak tot veranderen: niet cijfers, maar ervaringen (oog in oog met problemen, praten met ontevreden klanten) Middelen herverdelen ten gunste van hot spots, ontnemen aan cold spots, ruilhandel Inspanning concentreren op sleutelfiguren (mensen die veel invloed hebben), zichtbaarheid van deze figuren, atomisering (opknippen in kleine stukken). Politiek (belangen tekkelen): vertrouweling in top, uitvinden wie u steunt, wie u tegen werkt, voorzie zaken. 35

36 Kunst van veranderen: vier pijlers 1. Druk om te veranderen (binnenuit, van buiten) + 2. Missie, heldere visie en doelen (rol van topmgt) + 3. Vermogen te veranderen (strategie, structuur, systemen, mgt-stijl, mensen, cultuur) + 4. Eerste stappen (projectmatig werken), knip het in delen = VERANDEREN 36

37 Organiseren (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 37

38 Project - definitie Een afgebakende hoeveelheid werk met een Begin- en eindtijd, dat Een resultaat moet opleveren Binnen een vast budget Buiten de staande organisatie 38

39 Veranderen is een leerproces en vraagt geduld Gebruik de kracht van het experiment met evaluatie (pilot) 1. Minder weerstand 2. Na experiment te bepalen of aanpak werkt 3. Minder moeite om iets te stoppen na evaluatie 4. Leerdoel oriëntatie en niet prestatie oriëntatie 39

40 Samenvatting, veranderen kent 8 fasen (Kotter) Urgentie Vormen leidende coalitie (teamwerk) Visie en strategie richting Communiceren visie (= niet informeren is ook vorm van consulteren) Draagvlak creëren Korte termijn successen halen Verbeteringen publiek maken Verankeren verbeteringen in organisatiecultuur 40

41 Meest gemaakte fouten bij veranderen Onvoldoende urgentie Nalaten vorming krachtige coalitie Onderschatten kracht van visie Te weinig communiceren Obstakels toelaten die nieuwe visie in de weg staan Geen korte termijn successen gecreëerd Te vroeg juichen Verzuimen veranderingen in te hechten Onvoldoende betrokkenheid/draagvlak: ontmoetingen, beleidsconferenties, naar afdelingen.. 41

42 Veranderen volgens Switch Stuur berijder (ratio) aan: lichtpuntjes, schrijf de cruciale acties (gedragingen) voor, wijs naar eindbestemming (SMART) Motiveer de (emotionele) Olifant: vind het gevoel, verklein de verandering, laat je mensen groeien (identiteit) Effen het pad: pas de omgeving aan dan verandert gedrag, cultiveer gewoontes (onbewust gedrag), verzamel de troepen (help gedrag verspreiden) 42

43 Adaptatie Adoptie evolutie van evidence naar oogsten Anecdotische ervaring Vroege professionele ervaring Leken media uitingen Vroege professionele publicaties Evidence based medicine Opleiding & training Pionieren Risico Ondernemen Angst: weerstand Geen angst: adaptatie Kwaliteitsbeheer Standaardisatie Aanpassingen Concepten & ideeën Projecten & pilots Ervaring Gecontroleerde Praktijktests Kwalitatief onderzoek Evidence Evidence (kosten/effect) Kwalitatief onderzoek Multi Center Trials Richtlijnen Protocollen Juridisch kader & vergoeding Infrastructuur Innovatoren (2,5%) Vroege adopters (13,5) Vroege meerderheid (34%) Late meerderheid (34%) Achterblijvens (16%) 43 Naar o.a.: (Rogers, 1995).

44 Bij veranderen van belang (gebaseerd op eigen ervaringen) Veranderen begint bij de leiding / Voorbeeldfunctie MT Aantal mensen moet de handen ineen slaan Gebruik de beste mensen Informatie managen / herhaal de boodschap Communicatie managen Onzekerheid managen / afscheid nemen oude setting Onderken irrationeel lijkende twijfels, zorg voor goede opvang leidinggevenden Mensen steunen / cultuurverschillen Fasen van Kubler Ross Incentives Zorg voor training van mensen 44

45 Dank u voor de aandacht Contact: Dr. Henk J. van der Steeg hvdsteeg@euronet.nl 45