Veranderen. Dr Henk J. van der Steeg

Transcriptie

1 Veranderen Dr Henk J. van der Steeg 1

2 Ervaringen bij veranderen Veranderen begint bij de leiding (voorbeeld) Aantal mensen moet de handen ineen slaan Weten waar je heen wilt Gebruik de beste mensen Informatie managen Communicatie managen, boodschap herhalen Onzekerheid managen Fasen van Kubler Ross Zorg voor goede opvang leidinggevenden Mensen steunen, cultuurverschillen Incentives Zorg voor adequate training 2

3 Agenda inleiding: gezondheidszorg en veranderen veranderen en individu veranderen en systeem urgentie visie draagvlak / weerstand inspirerende visie leiderschap/zelfleiderschap 3

4 Inleiding Niet: zo moet het. Food for thought Belangrijk bij veranderen: 1. U zelf Alle verandering is persoonlijk! en begint bij uzelf 2. Inzicht in de binnenkant van veranderen; Wat houdt het precies in als mensen veranderen? 3. Inzicht in buitenkant van veranderen Wat houdt het precies in als systeem verandert? 4. Leiderschap / competenties verandermanager 5. Methoden en technieken voor verandering; Welke implementatiestrategieën zijn er? 4

5 Theorieën over veranderingen Er zijn veel theorieën en inzichten over veranderen (Change management) De inzichten veranderen en er komen steeds nieuwe theorieën bij Mens Deap Change R. Quinn Rouwcurve Kübler-Ross 7 eigenschappen v Leiderschap S. Covey Transitions W. Bridges Kleurendenken L. de Caluwé Unfreeze, move, freeze K. Lewin Leading Change 7 stappen J.P. Kotter Lerende organisatie Schein, Argyris, Swieringa,.. Systeem Stappenplan ESH model M. Weggeman Organisch 5

6 Veranderen reden om te veranderen is vaak een gebeurtenis die als belofte (kans) of als bedreiging wordt ervaren 6

7 Organiseren kan aanleiding tot veranderen zijn (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 7

8 Veranderen is moeilijk, waarom? 70% van de veranderingsprocessen leiden niet tot het gewenste resultaat Veranderen en individu veranderen en systeem 8

9 Individu en veranderen Denk aan een verandering (gaf je die zelf richting; overkwam die je?, wist je waar je aan toe was?) Emoties, welke? 9

10 Individu en veranderen Als je er aan terugdenkt: boodschap uitgehaald? waarde ontwikkeld? opvatting gekregen Welke drie kernwaarden wil je bij veranderen gebruiken? 10

11 Kubler Ross Fasen ontkenning protest, boosheid onderhandelen, vechten machteloosheid, depressie aanvaarding en actief worden angst, verward, oude situatie vasthouden verzet, ontkenning boosheid, onredelijk gedrag twijfel over vroeger, onderhandelen terugval in depressie accepteren en actief worden 11

12 Energie De transitiecurve Bij verandering doorloopt iedereen in meer of mindere mate het transitiemodel Bron: UMC Utrecht, naar: Kubler Ross. Start Afscheid nemen Daar hebben we niet genoeg mensen voor We zijn er nog niet klaar voor Alles gaat toch goed Ik ben voor, maar mijn collega s gaan het nooit accepteren Ik maak me zorgen over het hoge ziekteverzuim Ik denk toch dat het oude werkwijze beter was Er komt wel veel op me af Het is goed dat er eindelijk wat gebeurt Loslaten Verandering is nooit af. In de praktijk worden fases meerdere keren doorlopen Vooruit gaan Acceptatie en integratie Kunnen we dit niet op andere afdelingen implementeren? Ik had nooit gedacht dat dit zo een succes zou worden 1. Afscheid nemen Verlies van structuur, controle, richting en veiligheid 2. Loslaten Onzekerheid en nieuwe mogelijkheden wisselen elkaar af Tijd 3. Vooruit gaan Door nieuwe ervaringen worden voordelen ingezien 12 en verandert gedrag

13 Quinn over veranderen het verandermodel bestaat niet veranderen: verbeteren of vernieuwen start veranderproces met een goede analyse veranderen vraagt om inspirerende leiders (visie, richting, motiveren, mensen op één lijn brengen) leiding heeft een belangrijke voorbeeldfunctie creëren van draagvlak en betrokkenheid omgaan met weerstanden verbinding met onderkant leggen 13

14 Verandering organisaties Nodig 1. Druk om te veranderen (van binnenuit of van buiten) 2. gezamenlijk vertrekpunt (visie, doelen) 3. grote verandering bestaat uit vele individuele kleine gedragsveranderingen 4. leiderschap: kunst van het in anderen verplaatsen om zowel intenties als situaties te beïnvloeden (leer eerst te begrijpen ) 5. managen gedragsverandering en het effect daarop van groepen (beïnvloeden van intenties en situatieprikkels) 6. Projectmatige aanpak (in delen knippen) 14

15 Gedrag = wat mensen doen = is de ontbrekende schakel tussen plannen (intenties) en resultaten (doelen) gepland, bewust gedrag (5%) automatisch onbewust gedrag (95%) 15

16 Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels Ware kunst van veranderen = intenties managen en situatieprikkels toepassen zodat beide gewenste gedrag stimuleren geduld hebben en steeds communiceren: het verloopt in fasen, er moet gewoontegedrag ontstaan 16

17 Basic Change Method (Tiggelaar) Get real: formuleer doelgerichte en concrete gedragsintenties Make plans: bereid de moeilijkste verandersituaties goed voor Take action: begin, meet en beloon gewenste gedrag Randvoorwaarden: participatie medewerkers in het definiëren van veranderingen! Succesfactoren: goede samenwerking leiders van de verandering, commitment leiders aan verandering, input medewerkers, eenstemmigheid over wat er moet gebeuren 17

18 Organisatie Is een ding : de organisatie heeft beslist of bestaat uit mensen en is gericht op mensen verandering organisatie begint met verandering gedrag van één persoon. gedragsverandering bij jezelf begrijpen dan ook in staat om anderen in organisatie te helpen bij verandering 18

19 Groepen groep vertoont geen gedrag, wel personen er binnen binnen groep onderlinge invloed op gedrag grote verandering bestaat uit vele individuele kleine gedragsveranderingen bij verandering groep je richten op individuen die openstaan voor veranderingen en invloed hebben effect van groep op individu is gezindheid om gedrag aan te passen (angst voor afwijzing) 19

20 Waarom is visie belangrijk? 1. Definieert unieke identiteit organisatie, wie we zijn voor wie (waarom komt patiënt bij ons en niet bij een ander) 2. Geeft houvast en bepaalt prioriteiten 3. Verbindt de gehele organisatie 4. Verplicht de waarden te expliciteren 5. Visie gebaseerd op waarden geeft mogelijkheid te delegeren 6. Visie houdt keuzes in en geeft aan wat ten koste mag gaan van wat. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil 20

21 Wanneer is een visie motiverend? inhoud en taalgebruik concreet, te verifiëren realistisch maak keuzes autosanctie uitdagend ( ga van hoogste duikplank ) betrokkenheid (what s in for me) consequent handelen leiding geen slogans geen werkwoorden geen ongedefinieerde voorvoegsels maak zacht hard zodanig dat, onderken probleem spreek aan op buikniveau geen cijfers in visie 21

22 Hoe zorg je voor draagvlak op de werkvloer? (blue ocean) Eerlijk proces bij ontwikkeling en uitvoering strategie: - mensen van begin af erbij betrekken - uitleg over het waarom, erken probleem - helderheid in verwachtingen bij uitleg nieuwe spelregels - moeten werkt niet - veel communiceren, als gelijke 22

23 Waarom eerlijk proces wil respect en waardigheid wil erkend worden, intellectueel en emotioneel vertrouwen en commitment verbinding met strategie en dan komt men vanzelf met ideeën. een strategie waarvoor niet de collectieve intelligentie van een organisatie wordt benut, moet aan medewerkers worden verkocht 23

24 Wat bij weerstanden? Wees niet bang voor tegenstanders Moedig aan om te reageren Antwoord kort en bondig Betoon respect Let op hele publiek Bereid je goed voor 24

25 Competenties verandermanager visie koersvastheid hard op inhoud zacht op mensen consistent communicator humor innovator team projectmatig werken omgaan met verzet en weerstand. 25

26 Essenties van leiderschap (Haijtema) kunst om je in anderen te verplaatsen inspiratie en visie ( mensen volgen diegenen die weten waar ze heen gaan ) richting bepalen en actieplan maken aanspreekbaar zijn raken van het hart, vertrouwen winnen luisteren voordat je met een oplossing komt bureaucratie weghouden samenwerken vraagt niet aan anderen wat hijzelf niet bereid is te doen 26

27 leiderschap 2 Niets van doen met: hierarchie command en control macht fouten afstraffen status 27

28 Wanneer is leiderschap effectief? Zeven eigenschappen / gewoontes daarvoor nodig (Covey, 1989) wees proactief plan maken met doelen, begin met eind voor ogen belangrijke zaken eerst: begin bij het begin denk in termen van win win leer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden werk samen synergie houd de zaag scherp: aandacht voor bezinning en vernieuwing 28

29 Adaptatie Adoptie evolutie van evidence naar oogsten Anecdotische ervaring Vroege professionele ervaring Leken media uitingen Vroege professionele publicaties Evidence based medicine Opleiding & training Pionieren Risico Ondernemen Angst: weerstand Geen angst: adaptatie Kwaliteitsbeheer Standaardisatie Aanpassingen Concepten & ideeën Projecten & pilots Ervaring Gecontroleerde Praktijktests Kwalitatief onderzoek Evidence Evidence (kosten/effect) Kwalitatief onderzoek Multi Center Trials Richtlijnen Protocollen Juridisch kader & vergoeding Infrastructuur Innovatoren (2,5%) Vroege adopters (13,5) Vroege meerderheid (34%) Late meerderheid (34%) Achterblijvens (16%) 29 Naar o.a.: (Rogers, 1995).

30 Samenvatting, veranderen kent 8 fasen (Kotter) Urgentie Vormen leidende coalitie (teamwerk) Visie en strategie richting Communiceren visie (= niet informeren is ook vorm van consulteren) Draagvlak creëren Korte termijn successen halen Verbeteringen publiek maken Verankeren verbeteringen in organisatiecultuur 30

31 Vragen? Dank u voor de aandacht Contact: Dr Henk J. van der Steeg M E hvdsteeg@euronet.nl 31