Veranderen. Dr Henk J. van der Steeg

Transcriptie

1 Veranderen Dr Henk J. van der Steeg 1

2 agenda inleiding theorie veranderen en mensen veranderen en systemen urgentie visie en draagvlak gedrag leiderschap ervaringen aanpak 2

3 Theorieën over veranderingen Er zijn veel theorieën en inzichten over veranderen (Change management) De inzichten veranderen en er komen steeds nieuwe theorieën bij Mens Deap Change R. Quinn Rouwcurve Kübler-Ross 7 eigenschappen v Leiderschap S. Covey Transitions W. Bridges Systeem Kleurendenken L. de Caluwé Leading Change 7 stappen J.P. Kotter Stappenplan Unfreeze, move, freeze K. Lewin ESH model M. Weggeman Lerende organisatie Schein, Argyris, Swieringa,.. Organisch 3

4 Organiseren kan aanleiding tot veranderen zijn (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 4

5 Veranderen is moeilijk, waarom? 70% van de veranderingsprocessen leiden niet tot het gewenste resultaat is veranderen in de zorg anders? veranderen en individu veranderen en systeem 5

6 Veranderen urgentie analyse leidende coalitie weerstand communicatie emotiemanagement competenties veranderaar projectmanagement visie draagvlak verbinding werkvloer leiderschap voorbeeldfunctie gedrag verkleinen implementatie 6

7 Energie De transitiecurve Bij verandering doorloopt iedereen in meer of mindere mate het transitiemodel Bron: UMC Utrecht, naar: Kubler Ross. Start Afscheid nemen Daar hebben we niet genoeg mensen voor We zijn er nog niet klaar voor Alles gaat toch goed Ik ben voor, maar mijn collega s gaan het nooit accepteren Ik maak me zorgen over het hoge ziekteverzuim Ik denk toch dat het oude werkwijze beter was Er komt wel veel op me af Het is goed dat er eindelijk wat gebeurt Loslaten Verandering is nooit af. In de praktijk worden fases meerdere keren doorlopen Vooruit gaan Acceptatie en integratie Kunnen we dit niet op andere afdelingen implementeren? Ik had nooit gedacht dat dit zo een succes zou worden 1. Afscheid nemen Verlies van structuur, controle, richting en veiligheid 2. Loslaten Onzekerheid en nieuwe mogelijkheden wisselen elkaar af Tijd 3. Vooruit gaan Door nieuwe ervaringen worden voordelen ingezien 7 en verandert gedrag

8 Kubler Ross Fasen ontkenning protest, boosheid onderhandelen, vechten machteloosheid, depressie aanvaarding en actief worden angst, verward, oude situatie vasthouden verzet, ontkenning boosheid, onredelijk gedrag twijfel over vroeger, onderhandelen terugval in depressie accepteren en actief worden 8

9 Quinn over veranderen het verandermodel bestaat niet veranderen: verbeteren of vernieuwen start veranderproces met een goede analyse veranderen vraagt om inspirerende leiders (visie, richting, motiveren, mensen op één lijn brengen) leiding heeft een belangrijke voorbeeldfunctie creëren van draagvlak en betrokkenheid omgaan met weerstanden verbinding met onderkant leggen 9

10 Kunst van veranderen: vier pijlers 1. Druk om te veranderen (binnenuit, van buiten) + 2. Missie, heldere visie en doelen (rol van topmgt) + 3. Vermogen te veranderen (strategie, structuur, systemen, mgt-stijl, mensen, cultuur) + 4. Eerste stappen (projectmatig werken), knip het in delen = VERANDEREN 10

11 11

12 Verandering organisaties Nodig 1. Druk om te veranderen (van binnenuit of van buiten) 2. gezamenlijk vertrekpunt (visie, doelen) 3. grote verandering bestaat uit vele individuele kleine gedragsveranderingen 4. leiderschap: kunst van het in anderen verplaatsen om zowel intenties als situaties te beïnvloeden (leer eerst te begrijpen ) 5. managen gedragsverandering en het effect daarop van groepen (beïnvloeden van intenties en situatieprikkels)

13 Waarom is visie belangrijk? 1. Definieert unieke identiteit organisatie, wie we zijn voor wie (waarom komt patiënt bij ons en niet bij een ander) 2. Geeft houvast en bepaalt prioriteiten 3. Verbindt de gehele organisatie 4. Verplicht de waarden te expliciteren 5. Visie gebaseerd op waarden geeft mogelijkheid te delegeren 6. Visie houdt keuzes in en geeft aan wat ten koste mag gaan van wat. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil

14 Wanneer is een visie motiverend? inhoud en taalgebruik concreet, te verifiëren realistisch maak keuzes autosanctie uitdagend ( ga van hoogste duikplank ) betrokkenheid (what s in for me) consequent handelen leiding geen slogans geen werkwoorden geen ongedefinieerde voorvoegsels maak zacht hard zodanig dat, onderken probleem spreek aan op buikniveau geen cijfers in visie

15 Hoe zorg je voor draagvlak van de werkvloer? Eerlijk proces bij ontwikkeling en uitvoering strategie: - mensen van begin af erbij betrekken - uitleg over het waarom, erken probleem - helderheid in verwachtingen bij uitleg nieuwe spelregels - moeten werkt niet - veel communiceren, als gelijke 15

16 Wat bij weerstanden? Wees niet bang voor tegenstanders Moedig aan om te reageren Antwoord kort en bondig Betoon respect Let op hele publiek Bereid je goed voor 16

17 Gedrag = wat mensen doen = is de ontbrekende schakel tussen plannen (intenties) en resultaten (doelen) gepland, bewust gedrag (5%) automatisch onbewust gedrag (95%) gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels

18 Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels Ware kunst van veranderen = intenties managen en situatieprikkels toepassen zodat beide gewenste gedrag stimuleren geduld hebben en steeds communiceren: het verloopt in fasen, er moet gewoontegedrag ontstaan

19 Beïnvloeden intenties door informatie verstrekken, uitleg noodzaak tot veranderen zelf goede voorbeeld geven anderen zelf laten nadenken over oplossingen door open vragen te stellen Managen situatieprikkels: samen met de persoon situatieprikkels aanpassen

20 Essenties van leiderschap (Haijtema) kunst om je in anderen te verplaatsen inspiratie en visie ( mensen volgen diegenen die weten waar ze heen gaan ) richting bepalen en actieplan maken aanspreekbaar zijn raken van het hart, vertrouwen winnen luisteren voordat je met een oplossing komt bureaucratie weghouden samenwerken vraagt niet aan anderen wat zijzelf niet bereid is te doen 20

21 leiderschap 2 Niets van doen met: hierarchie command en control macht fouten afstraffen status 21

22 Wanneer is leiderschap effectief? Zeven eigenschappen / gewoontes daarvoor nodig (Covey, 1989) wees proactief plan maken met doelen, begin met eind voor ogen belangrijke zaken eerst: begin bij het begin denk in termen van win win leer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden werk samen synergie houd de zaag scherp: aandacht voor bezinning en vernieuwing 22

23 Omslagleiderschap Inzicht is: veranderingen kunnen snel tot stand komen als er bepaalde mensen zijn die in idee (visie) geloven, er energie insteken en enthousiasmeren Welke personen, factoren of handelingen hebben een grote positieve invloed op doorbreken status quo Daarop is leiderschap gericht! 23

24 Adaptatie Adoptie evolutie van evidence naar oogsten Anecdotische ervaring Vroege professionele ervaring Leken media uitingen Vroege professionele publicaties Evidence based medicine Opleiding & training Pionieren Risico Ondernemen Angst: weerstand Geen angst: adaptatie Kwaliteitsbeheer Standaardisatie Aanpassingen Concepten & ideeën Projecten & pilots Ervaring Gecontroleerde Praktijktests Kwalitatief onderzoek Evidence Evidence (kosten/effect) Kwalitatief onderzoek Multi Center Trials Richtlijnen Protocollen Juridisch kader & vergoeding Infrastructuur Innovatoren (2,5%) Vroege adopters (13,5) Vroege meerderheid (34%) Late meerderheid (34%) Achterblijvens (16%) 24 Naar o.a.: (Rogers, 1995).

25 Samenvatting, veranderen kent 8 fasen (Kotter) Urgentie Vormen leidende coalitie (teamwerk) Visie en strategie richting Communiceren visie (= niet informeren is ook vorm van consulteren) Draagvlak creëren Korte termijn successen halen Verbeteringen publiek maken Verankeren verbeteringen in organisatiecultuur 25

26 Veranderen volgens Switch Stuur berijder (ratio) aan: lichtpuntjes, schrijf de cruciale acties (gedragingen) voor, wijs naar eindbestemming (SMART) Motiveer de (emotionele) Olifant: vind het gevoel, verklein de verandering, laat je mensen groeien (identiteit) Effen het pad: pas de omgeving aan dan verandert gedrag, cultiveer gewoontes (onbewust gedrag), verzamel de troepen (help gedrag verspreiden) 26

27 Bij veranderen van belang (gebaseerd op eigen ervaringen) Veranderen begint bij de leiding / Voorbeeldfunctie MT Aantal mensen moet de handen ineen slaan Gebruik de beste mensen Informatie managen / herhaal de boodschap Communicatie managen Onzekerheid managen / afscheid nemen oude setting Onderken irrationeel lijkende twijfels, zorg voor goede opvang leidinggevenden Mensen steunen / cultuurverschillen Fasen van Kubler Ross Incentives Zorg voor training van mensen 27

28 Samenwerken Waarom: voordeel, schaalgrootte, samen sterker, druk van buiten, voortbestaan bedreigd, beter voor patiënt, moe van concurrentie Consequenties: communiceren, conflict beheersen, vertrouwen, groter geheel belangrijk, leiderschap accepteren Criteria: meerwaarde, winwin, gezamenlijk doel, collectieve ambitie, elkaar aanvullen, stukje macht inleveren, domein grenzen doorbreken, duidelijke afspraken, mandaat, goed traject beheer. 28

29 Dank u voor de aandacht Vragen? Contact: Dr Henk J. van der Steeg M E hvdsteeg@euronet.nl 29