Gemeente Den Haag. De voorzitter van de Commissie Bestuur BSD/ RIS oktober Diversiteitsbeleid Gemeente Den Haag

Transcriptie

1 Wethouder van Volksgezondheid, Duurzaamheid, Media en Organisatie Rabin S. Baldewsingh Gemeente Den Haag De voorzitter van de Commissie Bestuur BSD/ RIS oktober 2013 Diversiteitsbeleid Gemeente Den Haag 1. Inleiding Medio 2012 heeft het college de afdoening van de motie vrouwen in hogere functies vastgesteld. Bij de behandeling in het college heb ik toegezegd het college een visie op diversiteit in de gemeentelijke organisatie voor te leggen. In dit stuk geef ik u de stand van zaken en mijn visie op de nabije toekomst. De Haagse bevolking is de afgelopen jaren snel gegroeid. Ruim de helft van onze half miljoen inwoners is inmiddels van buitenlandse oorsprong: deze Hagenaars zijn zelf - of minstens één van hun ouders is - in het buitenland geboren. In 2020 is waarschijnlijk nog ongeveer 46% van de Hagenaars van Nederlandse oorsprong. De diversiteit neemt dus verder toe. De groeiende moderne stad vraagt ook om andere dienstverlening. Dit vraagt om een gemeentelijke organisatie die mee verandert. Dat laatste gebeurt niet vanzelf daarom zijn maatregelen in onze organisatie noodzakelijk. Twee sporen komen hierin bij elkaar; enerzijds het belang om als gemeentelijke organisatie een afspiegeling te zijn van de stad, anderzijds het streven naar goed werkgeverschap. Den Haag is een grote werkgever in een diverse en veranderende stad en wil een afspiegeling zijn van de inwoners van de stad. Met meer diversiteit kunnen we putten uit een bredere set aan kennis, kunde en vaardigheden. Deze brede set aan talent stelt ons in staat om vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken te benaderen en meer verschillende oplossingen te bedenken. Om een brede set aan talenten te werven, te binden en te boeien, wil de gemeente Den Haag een goede werkgever zijn voor iedereen. In deze notitie kom ik tot een nadere uitwerking van de visie op diversiteit. 2. Visie op diversiteit Iedereen heeft talent. Ieder mens, iedere medewerker heeft sterke punten, een unieke kracht. Binnen onze organisatie staat dat talent voorop: ongeacht je afkomst, huidskleur, leeftijd, sekse, arbeidshandicap etc. Het gaat om de kennis die je meebrengt, om wat je kunt en wat je doet. Wie je bent, voeg je toe aan het team en zo ben je van meerwaarde voor de organisatie. Léon Munier

2 BSD/ De diversiteit aan talent en de unieke kwaliteiten van verschillende doelgroepen, willen wij herkennen, erkennen en benutten. Onze organisatie staat immers ten diensten van een diverse stad en ons werk wordt gekenmerkt door een grote diversiteit aan (veelal complexe) vraagstukken. Diversiteit is daarmee van strategisch belang voor de gemeente Den Haag: Den Haag wil als werkgever een omgeving bieden waarin het talent van medewerkers optimaal tot zijn recht komt, waar iedereen zichzelf kan zijn en gelijke kansen krijgt ongeacht afkomst, gender of geloof en waarbij ons personeelsbestand een goede afspiegeling is van de Haagse samenleving. Hierbij sluiten we aan op ons strategisch personeelsbeleid waarin talent en kwaliteit van medewerkers doorslaggevend zijn: de juiste medewerker op de juiste plek. 3. Huidige aanpak We ontplooien binnen de gemeente Den Haag reeds diverse activiteiten om de positie van specifieke doelgroepen te versterken. Met deze activiteiten willen we achterstanden van deze groepen opheffen. Dit is nodig aangezien de talenten van een aantal groepen in onze organisatie nog onvoldoende gezien en benut worden. De prioriteit in onze aanpak van diversiteit heeft zich sinds 2010 gericht op etnische diversiteit in de (sub)top. In 2012 zijn daar vrouwen in hogere functies bijgekomen. De huidige aanpak van diversiteit vindt plaats in een collegeperiode die zich vooral kenmerkt door bezuinigingen en formatieve krimp. We slanken de organisatie af en begeleiden medewerkers van werk naar werk. Vacatures vervullen we zoveel mogelijk met interne capaciteit. In slechts een beperkt aantal gevallen werven we extern. Dit maakt de mogelijkheden om met werving en selectie te sturen op diversiteit beperkt. We richten ons dan ook op het stimuleren van doorstroming van het in de organisatie aanwezige potentieel: het creëren van een interne kweekvijver en investeren in opleidingen en mobiliteit. Voorbeelden hiervan zijn het programma Zicht op Managementtalent (fs 10/12) en de vastgestelde streefcijfers voor de samenstelling van de traineeprogramma s (instroom) en het Haags Leiderschapsprogramma Scherp op talent (fs 13/14). Het accent ligt momenteel vooral op het investeren in opleiden. Sociale acceptatie van homo s, lesbiennes, biseksuelen en transgenders speelt ook op de werkvloer. Onze gemeente heeft zich als eerste gemeente in Nederland aangesloten bij het landelijke Company Pride Platform. Het Company Pride Platform is een organisatie die 'Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender'- netwerken (LGBT-netwerken) van organisaties verbindt. In onze gemeente is sinds vorig jaar een LGBTnetwerk actief. Belangrijk is om te vermelden dat we in 2011 als een van de eerste gemeenten de Verklaring van Amsterdam hebben ondertekend (zie bijlage voor deze verklaring). Een belangrijk principe hierin is dat werkgevers een veilige en prettige werkomgeving bieden met gelijke kansen voor alle werknemers, zodat alle werknemers, ook LGBT, open en zichzelf kunnen zijn. Hier werken we aan door in gesprek te zijn met het LGBT-netwerk en hen te faciliteren bij het organiseren van netwerkactiviteiten. Tot slot bieden we als organisatie ruimte aan netwerken die van onderop door diverse doelgroepen zijn opgericht, zoals het jongerennetwerk, Spirit (gericht op vrouwen) en het LGBT-netwerk. Deze netwerken gebruiken we meer en meer als intern raadgever bij de invulling van goed werkgeverschap. Dit betekent dat de netwerken gevraagd en ongevraagd advies geven over bijvoorbeeld ons huidige P&O-beleid, medewerkerbetrokkenheid, de werksfeer en het leiderschap. Ondanks de inspanningen binnen de organisatie en netwerken ben ik nog niet tevreden. De benodigde toename van diversiteit komt voor mij vooralsnog onvoldoende tot stand. De feitelijke score van etnische diversiteit en vrouwen in de subtop blijft achter bij onze ambities. In de bijlagen ga ik uitgebreid per doelgroep in op de ontwikkelingen. We moeten de beweging maken van een aanpak alleen gericht op de diverse doelgroepen naar een meer integrale aanpak, gericht op de organisatie die we willen zijn. De organisatie lijkt nog onvoldoende doordrongen van de meerwaarde van een divers samengestelde organisatie.

3 BSD/ Het is daarom noodzakelijk om nu aanvullende maatregelen te nemen om de toename van diversiteit af te dwingen. Temeer daar ik sterk van mening ben dat wij, ook op dit thema, als gemeentelijke organisatie een voorbeeldrol hebben naar andere werkgevers in de stad (lead by example). 4. Aanvullende maatregelen Het is essentieel dat we het belang en de meerwaarde van diversiteit en inclusiviteit borgen in onze organisatie. In houding en gedrag van leidinggevenden en medewerkers, visie en beleid en instrumenten moet dit ook geborgd zijn. Ik kom daar verderop in deze brief op terug. Echter, voor nu is het belangrijk dat we op korte termijn stappen zetten die directer effect gaan sorteren. Ik kom daarom tot de volgende maatregelen: 1. Aanstellen van een coördinator inclusieve organisatie (1fte) bij de directie Concern Bedrijfsvoering. Deze coördinator wordt belast met het invoeren van het inclusiviteitsbeleid, het realiseren van een toename in diversiteit in de organisatie en het borgen van de structurele aanpak in de organisatie. Deze coördinator krijgt directe betrokkenheid bij de vervulling van externe vacatures boven schaal 10 en stuurt hier op de diversiteitsdoelstellingen (mede door zijn netwerk in te zetten om geschikte kandidaten naar voren te brengen). De coördinator wordt belast met het borgen van de diversiteitsdoelstellingen (zie paragraaf 5). Per jaar stelt de coördinator een actieplan op waarin beoogde resultaten worden vastgelegd. 2. Instellen van streefcijfer voor de instroom vanaf functieschaal 10: 50 procent van de instroom van buiten de organisatie vanaf schaal 10 bestaat uit migranten of vrouwen. De huidige instroom is nog beperkt. Door deze maatregel benutten we optimaal de vacatures die er zijn om onze diversiteitdoelstellingen te realiseren. Recentelijk heeft GroenLinks een motie anoniem solliciteren aangekondigd. In het licht van deze maatregel ga ik vooralsnog niet over op een dergelijke maatregel. Dit omdat de ervaringen elders in het verleden niet even positief zijn. En verder belemmert het in de uitvoering van deze maatregel 1 3. Continueren van de huidige streefcijfers voor de samenstelling van de traineeprogramma s en concernbrede MD-programma s, alsook handhaven van de huidige streefnormen voor vrouwen in hogere functies. Voor de samenstelling van de traineeprogramma s geldt dat we streven naar 50 procent etnische diversiteit en 50 procent vrouw. Voor het MD-programma Zicht op Managementtalent (tweede lichting start najaar 2013) dat zich richt op functieschalen geldt tevens dat 50 procent van de deelnemers etnisch divers is. Voor het concernbrede MD-programma Scherp op Talent (functieschalen 13-14) hanteren we als doelstelling dat deze voor minstens 50 procent bestaat uit vrouwen. 4. Pilot trainingen omgaan met diversiteit voor managers worden georganiseerd. Deze trainingen starten in het najaar bij de Top Specifiek ten aanzien van de leeftijdsopbouw en de oplopende gemiddelde leeftijd wordt een nadere analyse uitgevoerd waar zich ongewenste situaties voordoen en welke maatregelen genomen kunnen worden voor verjonging van de organisatie. 1 Wanneer deze maatregel niet het gewenste resultaat heeft, bezie ik opnieuw de mogelijkheid voor een pilot anoniem solliciteren.

4 BSD/ In het najaar wordt in samenwerking met Jong Den Haag gestart met een aantal maatregelen vooral gericht op de binding van de huidige (jonge) medewerkers. Bezien wordt welke andere maatregelen mogelijk zijn. 5. Borging in de organisatie De visie op inclusiviteit (zie paragraaf 2) maakt dat we er niet zijn met de hierboven genoemde maatregelen. Het is van belang dat we diversiteit en inclusiviteit borgen in de organisatie: in onze visie op werkgeverschap, in ons beleid, in leiderschap, personeelsinstrumenten en houding en gedrag. Het is van belang dat we nog meer werk maken van de feitelijke legitimatie en meerwaarde van diversiteit: waarom is het noodzakelijk en wat levert het de organisatie op. De initiatieven uit de verschillende kolommen (vrouwen, etnische diversiteit, LGBT etc) worden in samenhang bewaakt en op elkaar afgestemd. Kernvraag hierbij is: hoe geven we als gemeente Den Haag invulling aan goed werkgeverschap voor iedereen, waarbij we mensen aanspreken op hun kwaliteiten, ruimte bieden aan unieke talenten en verbinding zoeken met medewerkers die anders zijn? We moeten dit verbinden met goed werkgeverschap: inclusiviteit wordt hierin een speerpunt dat we in- en extern meer uit gaan dragen. Door deze aanpak maken we gebruik van de beweging die reeds is ingezet in de organisatie en kunnen we diversiteit verder stimuleren. Een inclusieve werkomgeving voor iedereen komt niet alleen door beleid tot stand. Het is van belang te benadrukken dat onze leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het herkennen, erkennen en benutten van talenten en bij het creëren en bewaken van een prettige, productieve en verbindende werksfeer. Daarom willen we diversiteit, door een relatie te leggen met (de implementatie van) ons Haagse Leiderschapsprofiel, binnen de organisatie verankeren. Het nieuwe leiderschapsprofiel van de gemeente Den Haag, dat onder meer pleit voor samenwerking en een gezamenlijke focus op het resultaat en dat initiatief propageert, is een belangrijk aanknopingspunt 6. Afsluiting Diversiteit is voor mij geen doel op zich, alhoewel wel degelijk de ambitie bestaat om op korte termijn ook zichtbaar meer diversiteit in ons personeel te realiseren. Het slechte nieuws is dat de aanpak tot nu toe nog onvoldoende resultaten heeft laten zien. Daarom kom ik in deze nota tot aanvullende maatregelen om de aanpak van diversiteit dwingender door te zetten en te versnellen. Diversiteit is bovenal noodzakelijk om kwaliteitsverbeteringen in onze dienstverlening mogelijk te maken, zodat we ook in kunnen spelen op die veranderende stad. Het goede nieuws is dat we als organisatie de beweging richting diversiteit hebben ingezet en dat de bronnen van diversiteit vlakbij zijn: onze medewerkers én de diversiteit aan inwoners van Den Haag. Een flexibele en resultaatgerichte organisatie profiteert - en maakt werk - van het talent en de betrokkenheid van alle medewerkers. Door meer werk te maken van diversiteit blijft de gemeente Den Haag een aantrekkelijke werkgever die inwoners, instellingen en bedrijven optimale service biedt. Wanneer we de blik vooruit richten, zie ik kansen die we kunnen benutten. Onze afgeslankte, vitale organisatie gaat te maken krijgen met een forse leeftijdsgebonden uitstroom en dus een vervangingsvraag. Dit biedt de mogelijkheid om de komende jaren divers talent, migranten, vrouwen, jongeren, aan te trekken. Sterker nog, een diverse arbeidsmarkt is een feit. Aan ons de taak te zorgen dat wij een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven waar talent graag wil werken. Met vriendelijke groet, Rabin Baldewsingh, wethouder

5 BSD/ Bijlage 1 Vrouwen in de ambtelijke top In de Motie streefcijfers vrouwen in hogere functies (RIS ) is vastgelegd dat in procent van de medewerkers in de salarisschalen 9 t/m 13 en 40 procent van de medewerkers in salarisschalen 14 t/m 18, vrouw is. De huidige aanpak - vastgelegd in de afdoening van de motie vrouwen d.d. 24 mei verloopt langs drie sporen: normerende maatregelen specifiek gericht op vrouwen, aanvullende maatregelen specifiek gericht op vrouwen en maatregelen om de inclusiviteit te stimuleren. De huidige cijfers laten het volgende beeld zien: Tabel 1 Aantal mannen en vrouwen per functionele schaal (1 maart 2013) Man Vrouw Totaal Man Vrouw Totaal Fschaal 9 t/m ,8% 44,2% 100% Fschaal 14 t/m ,8% 25,2% 100% Fschaal 9 t/m 18 Totaal ,7% 43,3% 100% Gemeente Totaal ,2% 47,8% 100% Aantal per dienst Functionele schaal 9 t/m t/m 18 9 t/m 18 Dienst % % Man Vrouw Man Vrouw % Vrouw Vrouw Vrouw BSD % % 43% DOB % % 58% DPZ % % 36% DSB % % 30% DSO % % 39% GAD % 9 0% 32% HGR % 6 0% 45% IDC % % 27% OCW % % 60% SZW % % 52% Totaal % % 43%

6 BSD/ Bijlage 2 Etnische diversiteit in de (sub)top Als gemeente registreren we al een aantal jaren geen etnische achtergrond van medewerkers meer, wel krijgen we jaarlijks cijfers van BZK. Uit deze cijfers blijkt dat het percentage migranten in fs 9-13 van gestegen is van 9% naar 12%. In fs 14+ schommelt het aandeel in deze periode rond 5%. ultimo 2012 Aandeel nieuwkomers Fs 0-3 Fs 4-6 Fs 7 en 8 Fs 9-13 Fs 14+ Totaal BSD 50% 43% 31% 12% 5% 16% DPZ 14% 44% 27% 10% 12% 21% SZW 74% 53% 35% 15% 4% 28% DOB 25% 14% 23% 9% 0% 17% DSB 42% 29% 28% 7% 3% 20% IDC 70% 43% 17% 17% 5% 24% HGR 64% 45% 9% 8% 13% 15% DSO 0% 39% 29% 10% 2% 14% GAD 0% 50% 50% 24% 0% 22% OCW 53% 32% 19% 16% 6% 19% Gemeente 52% 37% 27% 12% 5% 21% In de Strategienota P&O Boeien en Bewegen is één van de geprioriteerde concernthema s etnische diversiteit in de (sub)top (functieschaal 13 en hoger). In 2010 is een ambassadeur etnische diversiteit aangesteld en is een werkgroep aan de slag gegaan om concrete acties te ondernemen om diversiteit in de subtop te laten toenemen. De werkgroep en ambassadeur hebben zich gericht op bewustwording, het onderhouden van netwerken (gericht op toekomstige instroom) en het bevorderen van doorstroom (bijvoorbeeld door een divers MD-programma in te stellen, gericht op divers managementtalent in de functieschalen 10-12). Aanvankelijk heeft de werkgroep ook maatregelen voorgenomen om etnische diversiteit bij werving en selectie te stimuleren. Echter, de mogelijkheden hiertoe bleken, gelet op de beperkte instroom, klein.

7 BSD/ Bijlage 3 Leeftijdsopbouw In het licht van de aanpak van de bezuiniging op de apparaatskosten valt op dat de gemiddelde leeftijd in de organisatie oploopt. Van 46,9 jaar nu tot 51,5 jaar in 2020 (NB: dit betreft de zittende populatie; instroom is niet verdisconteerd). Hierdoor ontstaat een personeelsbestand dat onvoldoende potentieel biedt om de uitstroom van de oudste generaties kwalitatief en in getal op te vangen. Momenteel zijn er weinig specifieke maatregelen gericht op het behoud of de instroom van jongeren. Wel moet vermeld worden dat de instelling in 2012 van een HBO-traineeprogramma, naast het al langer bestaande WO-programma, een impuls moet geven aan de verjonging in de organisatie. De traineeprogramma s worden voor 50 procent bezet met etnisch divers talent. Daarnaast is reeds lang het netwerk Jong Den Haag actief. We richten ons nu vooral op het in beeld brengen van de behoeften van huidige jongere medewerkers (middels focusgroepen en Jong Den Haag). Overigens, de oplopende gemiddelde leeftijd vraagt niet alleen focus op verjonging. Het maakt tevens dat we langer zorg moeten blijven houden voor de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Gemiddelde leeftijd in jaren 1 april ,9 47,9 48,5 49,2 49,8 50,3 51,0 51,5