In de bijlage vindt u de aanpak diversiteit en inclusie van gemeente Den Haag.

Transcriptie

1 Rabin S. Baldewsingh Wethouder van Sociale zaken, Werkgelegenheid, Wijkaanpak en Sport. De voorzitter van Commissie Bestuur BSD/ RIS maart 2016 Diversiteitsaanpak gemeentelijke organisatie Geachte voorzitter, Zoals u weet zijn de onderwerpen diversiteit en gelijke kansen p werk belangrijk voor het college. Hierbij zend ik u het plan hoe de gemeente Den Haag hier mee aan de slag is. We kiezen voor een offensieve aanpak en ambitieuze doelstellingen over de breedte van het Diversiteitsveld. De pilot anoniem solliciteren en het generatiepact zijn twee aansprekende voorbeelden van de aanpak. In een veranderende stad is het van cruciaal belang dat we als organisatie meebewegen. Inclusiviteit is een van de sleutels voor een toekomstbestendige organisatie. In de bijlage vindt u de aanpak diversiteit en inclusie van gemeente Den Haag. Met vriendelijke groet, Rabin Baldewsingh, wethouder Vera Brok

2 BSD/ Aanpak Diversiteit & Inclusie 1. Inleiding Diversiteitsbeleid definiëren we als het beleid dat gericht is op het optimaal en duurzaam benutten van de talenten van alle medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge verschillen en overeenkomsten. Met het diversiteitsbeleid wordt specifiek ingezet op de volgende aspecten: seksuele oriëntatie en genderidentiteit (LHBT), man-vrouwverdeling, bicultureel talent (niet-westerse allochtonen), arbeidsbeperkten en jongeren (< 35 jaar). Het toegroeien naar een organisatie met een structureel divers personeelsbestand is een complexe uitdaging. Diversiteit en inclusiviteit raken alle aspecten van de organisatie; van het bereiken van een diverser palet aan sollicitanten (beleid naar buiten toe), aanpassingen in je personeelsbeleid (beleid naar binnen toe), leiderschapsstijl en cultuur. Dit betekent een confrontatie met ons eigen (on)bewuste perspectief en dit consequent durven loslaten, tot dat een nieuwe (inclusievere) manier van kijken werkelijkheid is geworden. Daarnaast kan een personeelsbestand uiteraard enkel diverser worden als er vacatures zijn. Kortom, toegroeien naar een diverse en inclusieve organisatie is een streven dat wij alleen maar kunnen realiseren als wij voor lange tijd het commitment aan gaan. Deze aanpak die voor u ligt, biedt een eerste houvast in alle stappen die nog te nemen zijn. Belangrijk element binnen de organisatie is het stimuleren van interne mobiliteit en het vergroten van de interne kweekvijver. Daartoe wordt in 2016 een actieplan mobiliteit opgesteld. De kern van de aanpak vertaalt zich in maatregelen op drie gebieden, namelijk; inclusieve cultuur, inclusief leiderschap en werven, behoud en doorstroom. De doelstellingen worden intern en extern uitgedragen omdat (interne) bewustwording en (externe) profilering een belangrijke bijdrage leveren aan succesvol diversiteitsbeleid. Om meer diversiteit in de organisatie te bewerkstelligen, werken we de komende jaren aan een duurzaam diversiteit en inclusiebeleid. De visie die we hanteren is de volgende: Diversiteit binnen de gemeente is een kracht geworden. Het optimaal en duurzaam inzetten van de diversiteit van medewerkers vergroot de innovatiekracht en vitaliteit van onze organisatie. Hiermee zijn we een gemeente waarvoor en waarmee het goed werken is. Hierdoor zijn we beter in staat de diverse uitdagingen waar de stad voor staat op een innovatieve en effectieve manier aan te pakken. Als startpunt is de nota Diversiteitsbeleid Gemeente Den Haag (BSD/ ) gehanteerd. De maatregelen en streefcijfers in deze (BSD/ ) notitie zijn echter verouderd. In deze notitie worden nieuwe streefcijfers en maatregelen voorgelegd. Streefcijfers zijn geen doel op zich. Het is een middel om de voortgang te monitoren. Door afspraken te concretiseren en tegelijkertijd een reële doelstelling te formuleren, ontstaat betere sturing op het resultaat. Deze nota beschrijft de voortgang op het huidige diversiteitsbeleid en de nieuwe maatregelen die hierbij horen. De maatregelen in deze aanpak zijn in 2015 al gestart en lopen tot Businesscase gemeente Den Haag De samenleving verandert snel, nieuwe uitdagingen in de stad stellen de organisatie voor een belangrijke opgave. De samenstelling van de bevolking wordt gekleurder en jonger. Binnen de gemeente Den Haag heeft 50% van de burgers een andere nationaliteit dan de Nederlandse. Dit percentage stijgt de komende jaren alleen nog maar. Door een pluriform personeelsbestand zijn we beter in staat om te anticiperen op ontwikkelingen in de samenleving. Indien mensen vanuit verschillende doelgroepen (jong, oud, bicultureel, arbeidsbeperkt etc) onderdeel zijn van ons personeelsbestand resulteert dat in beter afgestemde diensten op de diverse behoeften van burgers, bedrijven en bezoekers.

3 BSD/ Diversiteit draagt bij aan de ambities van de organisaties om slagvaardiger te opereren en meer in verbinding met de stad te werken. Het uitgangspunt is de waarde die diversiteit heeft voor de organisatie door de verschillen tussen (alle) medewerkers te omarmen en in te zetten als meerwaarde. Dit vraagt ook om een personeelsbestand dat hierop meebeweegt. Als grote werkgever hebben we een verantwoordelijkheid naar de stad en een voorbeeldfunctie naar andere werkgevers op het gebied van diversiteit en goed werkgeverschap. Hierbij merken we op dat economische krimp en een toenemend beroep van de overheid op zelfredzaamheid van inwoners ervoor zorgen dat mensen die al lastig aan een baan kwamen (bijvoorbeeld door een beperking) nu nog meer risico lopen buiten de boot te vallen. Businesscase Gemeente Den Haag In verbinding met de stad Slagvaardige organisatie Haags Werkgeverschap De diensten zijn afgestemd op de diverse behoeften van burgers, bedrijven en bezoekers. Medewerkers hebben begrip voor de vragen en behoeften van de diverse burgers, bedrijven en bezoekers. De herkenbaarheid, toegankelijkheid en het draagvlak van de organisatie wordt vergroot doordat het personeelsbestand een betere afspiegeling is van de huidige bevolking. Vergroot de concurrentiepositie ten aanzien van divers personeel op een weer competitiever wordende arbeidsmarkt. Het draagt bij aan een groter innovatief en creatief vermogen en daardoor ontstaan nieuwe diensten en worden bestaande diensten verbeterd. Beter in staat te anticiperen op ontwikkelingen in de samenleving. Op maatschappelijk niveau levert de gemeente een voorbeeldrol Het imago, de reputatie van de organisatie verbetert. Alle medewerkers voelen zich gewaardeerd en dragen bij aan de gemeentelijke doelstellingen. Een open en inclusieve organisatiecultuur leidt tot prettiger werken. 3. Aanpak binnen de gemeente Den Haag Diversiteits- en inclusiebeleid is niet een op zichzelf staand instrument. Om duurzame resultaten te behalen worden de doelstellingen op het gebied van diversiteit verankerd in de organisatie door ze enerzijds te verbinden met het strategisch personeelsbeleid en anderzijds met de doelen en eigenheid van de diensten. Er wordt gewerkt vanuit een overkoepelende gemeentebrede aanpak en tegelijkertijd hebben diensten maatwerkplannen opgesteld specifiek voor hun dienst. Diversiteit en inclusie zijn hierdoor onderdeel van de strategie en beleidsaanpak binnen de organisatie. We stellen hierbij drie hoofdoelen voor de komende jaren:

4 BSD/ Inzetten op inclusief leiderschap : leidinggevenden door de hele organisatie dragen bij aan een inclusieve werkcultuur, benutten verschillen als kracht en bevorderen een open werksfeer waarin iedereen optimaal zijn/haar talent kan inzetten en zichzelf kan zijn. 2. Het bevorderen van een inclusieve werkcultuur in alle teams in de organisatie, om zo creativiteit, innovatie en betere besluitvorming te stimuleren. We zien een diverse samenstelling van teams als een kwaliteit op zichzelf, een noodzaak. 3. Werving, behoud en doorgroei stimuleren van talentvolle mensen uit groepen die ondervertegenwoordigd zijn in (delen van) de organisatie. Hiervoor hanteren we concrete (instroom)streefcijfers en zoeken we naar innovatieve mogelijkheden. 3.1 Inclusief leiderschap Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het inspireren, ondersteunen en uitdragen van de voordelen van diversiteit in de organisatie. Ook zijn managers vaak een rolmodel voor medewerkers. Indien zij specifieke aandacht hebben voor diversiteit kan dat ervoor zorgen dat alle medewerkers zich gewaardeerd voelen. Dit is medebepalend voor het creëren van een inclusieve cultuur. Daarnaast hebben leidinggevenden een leidende rol in het bepalen van de optimale teamsamenstelling en daarmee bepalen zij in belangrijke mate de instroom en doorstroming. Binnen de huidige aanpak is er dan ook speciale aandacht voor leidinggevenden. Diversiteit krijgt een plek in het Leiderschapsprofiel en zoveel mogelijk leidinggevenden (inclusief de Top 36) worden benaderd om een training te volgen over diversiteit & inclusie. In het kader van multicultureel leiderschap is voor leidinggevenden in 2015 een 3-tal interactieve lezingen georganiseerd. Met de deelname van 120 managers is hiermee het bewustzijn van het vraagstuk rondom multicultureel leiderschap stevig neergezet. In 2016 wordt er een vervolg aan deze bijeenkomsten gegeven. Gestimuleerd wordt dat diversiteit & inclusie als aandachtspunt wordt meegenomen in de gesprekscyclus die wordt gevoerd. 3.2 Inclusieve cultuur De aanpak kan alleen succesvol zijn wanneer wij als werkgever ook ons vermogen vergroten om diversiteit op waarde te kunnen schatten en op een juiste manier in te zetten. Het vergroten van diversiteit en inclusiviteit is een belangrijke strategie om andere doelstellingen van onze organisatie te realiseren. Concreet betekent dit dat de organisatie op een inclusieve manier de belangen van burger, medewerker en organisatie integreert (zie businesscase). Een inclusieve organisatie draagt bij aan de binding van alle medewerkers ongeacht hun geslacht, etniciteit, beperking, leeftijd, seksuele oriëntatie of genderidentiteiten expressie. Dit gaat hoge uitstroom tegen en het verlaagt het ziekteverzuim. Het gevolg van het waarderen van diversiteit is hierbij het behouden en aantrekken van goede mensen. Medewerkers die zich gewaardeerd voelen, doordat er ruimte is voor verschillende perspectieven, dragen beter bij aan de gemeentelijke doelstellingen. 3.3 Werving, behoud en doorgroei In eerste plaats wordt er gestuurd op voldoende instroom aan kwalitatief personeel, onder andere uit de benoemde doelgroepen. Een divers personeelsbestand brengt de aanwezigheid van verschillende perspectieven mee waardoor de nodige variatie aanwezig is om nieuwe ideeën te creëren of complexe problemen op te lossen. De bundeling van de bedrijfsvoering en de hiermee gemoeide werk naar werkopgave staat overigens weer op gespannen voet met het groeien naar een pluriform personeelsbestand. Voor dit laatste is namelijk instroom nodig. Er blijven echter altijd functies die intern niet vervuld kunnen worden en die extern uitgezet worden. Bij deze functies is het doel om een bepaald percentage vanuit de diversiteitsdoelgroepen aan te nemen (zie streefcijfers). In de procedure van de headhunter is aandacht voor vrouwelijk en bicultureel toptalent. Bij voordracht van meerdere kandidaten, is er een divers samengestelde longlist met minimaal 2 vrouwen en 2 mensen met een biculturele achtergrond. Dit geldt voor zowel schalen als 14/15.

5 BSD/ Indien dit niet tot het gewenste resultaat leidt, worden externe wervingsbureaus ingezet om te zorgen voor diversiteit van vrouwelijk en bicultureel talent. Overigens is de gemeente vanaf 1 januari 2016 de pilot anoniem solliciteren voor functies op de functieschalen 10 tot en met 14 gestart. Indien de proef effectief blijkt, willen we de leerpunten meenemen in de huidige aanpak van het diversiteitsbeleid. In relatie tot die aanpak bekijken we of anoniem solliciteren ook bij vacatures in andere functieschalen en met betrekking tot leeftijd toegepast moet worden. Om het aandeel van deze doelgroepen te vergroten is het van belang om niet alleen de instroom te bevorderen. De aanpak richt zich daarnaast op doorstroom en het ontwikkelen van talent dat al in huis is door bijvoorbeeld het inzetten van MD-trajecten en op het behoud van divers talent. In 2016 wordt een integrale aanpak gericht op het verder bevorderen van de interne mobiliteit vastgesteld. Met name de subtop behoeft nog de nodige inzet om toe te groeien naar een pluriform personeelsbestand. Om dit te bewerkstelligen worden de mogelijkheden bezien voor een MD-traject voor leidinggevenden om de doorstroom te bevorderen naar de subtop. Hierbij gaat speciale aandacht uit naar medewerkers die ondervertegenwoordigd zijn in de subtop, namelijk bicultureel talent en vrouwen. Op deze wijze behouden we talent in het personeelsbestand behouden voor de organisatie. 3.4 Maatwerkplannen Elke dienst heeft een eigen kerntaak en doelstelling. Aan de hand van de 3 punten (werving, behoud en doorstroom, inclusieve cultuur en inclusief leiderschap) hebben verschillende vertegenwoordigers van diensten meegedacht met de actiepunten voor de komende jaren (zie bijlage). Op dit moment zijn de diensten zelf actief bezig om deze actiepunten te vertalen in maatwerkplannen per dienst. Deze maatwerkplannen omschrijven hoe het personeelsbestand van de dienst er nu uitziet en op welke (concrete) manier gewerkt wordt aan diversiteit en inclusie per dienst van 2015 tot Er is een gezamenlijke aanpak en vervolgens wordt op basis van de eigenheid van een dienst gezocht naar die maatregelen en afspraken die het beste aansluiten bij de aard van de dienst en de huidige score waar het gaat om de personeelsopbouw van de dienst. Op deze wijze wordt nauw aangesloten bij de eigenheid van elke dienst en kunnen diensten zelf hun prioriteiten aangeven. De verantwoordelijkheid van het slagen van de plannen is op deze wijze bij de Algemeen Directeuren belegd. 4. De verschillende pijlers Jongeren (tot 35) Streefcijfers - 50% van de instroom is jonger dan 35 jaar. Waaronder (in het kader van de aanpak jeugdwerkloosheid): instroom van 250 jongeren tot 27 jaar betaalde stages/leerwerkplekken (helft t/m MBO) De gemiddelde leeftijd van de werknemers van de gemeente Den Haag ligt momenteel op 47,5 jaar. Wanneer wij hier niets op ondernemen, stijgt deze in de komende paar jaar naar gemiddeld 50 jaar, terwijl de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking momenteel 41,5 jaar is. Niet alleen uit het oogpunt van diversiteit, maar ook vanuit continuïteit (meer dan 1000 medewerkers zullen in de komende zes jaar de pensioengerechtigde leeftijd bereiken en uitstromen) heeft de organisatie behoefte aan nieuwe jonge medewerkers. Om significant de gemiddelde leeftijd van de organisatie te laten dalen zetten we in eerste instantie in op het verjongen én vergroten van onze instroom en tevens het behoud van jongere medewerkers.

6 BSD/ Het effect van de bovenstaande streefcijfers is dat het aandeel jongeren naar verwachting toeneemt van 14% in 2015 naar 18% in 2018 (hierbij gaan we uit van behoud van jongeren). 35% 30% 25% Beroepsbevolking vs gemeente 20% 15% 10% Den Haag Alle gemeenten Beroepsbevolking 5% 0% Vergelijking met beroepsbevolking. Bron: OBIEE sociaal jaarverslag, A+O personeelsmonitor, CBS. Hierop aansluitend nemen we als werkgever ook onze verantwoordelijkheid aangaande het leveren van een bijdrage aan het terugdringen van de jeugdwerkloosheid. Dit betekent dat we inzetten op: 1). Bieden van werkgelegenheid aan jong talent: We zijn een werkgever voor net afgestudeerde jongeren. 2). Benutten van onze werkomgeving voor leer- en ontwikkelmogelijkheden. Wij geloven in slimme combinaties tussen kansen en uitdagingen van de organisatie en vraag en aanbod van de doelgroep studenten en werklozen en streven naar een innovatieve aanpak met een mes dat aan twee kanten snijdt. De aanpak voltrekt zich langs de volgende lijnen: Generatiepact Ruimte voor nieuwe instroom vraagt ook om ruimte in de formatie en begroting, zonder dat beide fors toenemen (we hebben immers ook een taakstelling te realiseren). Daarom zijn we per 1 oktober 2015 gestart met het generatiepact: medewerkers van 60 jaar en ouder gaan bij (vrijwillige) deelname nog 60% werken, tegen 80% loon en volledige pensioenopbouw. De loonruimte die daardoor vrijkomt wordt ingezet om jongeren (tot 35 jaar) te laten instromen. Op deze manier werken we actief aan de leeftijdsopbouw van de organisatie en tegelijk ook aan een meer vitale inzet van oudere werknemers. Het generatiepact loopt vooralsnog tot 1 oktober Medio 2016 wordt het instrument geëvalueerd en wordt besloten of het al dan niet in gewijzigde vorm wordt verlengd. Mogelijkheden tot ontwikkelen Om leer- en ontwikkelmogelijkheden voor Haagse jongeren binnen onze organisatie te vergroten zijn verscheidene mogelijkheden verder uitgewerkt aansluitend bij onze visie op modern en sociaal werkgeverschap. Een voorbeeld hiervan zijn werkervaringsovereenkomsten waarbij net afgestudeerde jongeren die geen werk op niveau kunnen vinden de kans krijgen om onder goede arbeidsomstandigheden relevante werkervaring op te doen zodat zij hun kansen op de arbeidsmarkt vergroten. Naast reguliere instroom en de mogelijkheden tot stages en leerwerkplekken zijn verschillende projecten opgezet waarin jongeren de kans krijgen zich verder te ontwikkelen aansluitend bij de arbeidsmarktontwikkeling en interne behoeften. Zo zijn er per 1 september 2015 naast de reguliere HBO en WO trainees ook MBO ers in een technisch traineeprogramma gestart. Tegelijkertijd zijn acht jongeren vanuit de uitkeringssituatie met een tweejarig ICT ontwikkeltraject binnen de gemeente begonnen.

7 BSD/ Naast een werkplek wordt hen een scholing en intensieve begeleiding geboden. Bij goed functioneren stromen zij waar mogelijk in op reguliere arbeidsplaatsen in de organisatie. Projecten als deze zijn een start, gedurende de collegeperiode wordt actief gekeken waar meer kansen als de bovenstaande zich nog meer voordoen en worden de projecten doorontwikkeld. Matchpunt Jongeren De hierboven genoemde mogelijkheden worden centraal vanuit het Matchpunt Jongeren (MPJ) ondersteund. Jongeren kunnen in hun zoektocht naar een geschikte stage of (leer)werkplek binnen de gemeente terecht bij het Matchpunt Jongeren. Ook managers die hun afdeling willen versterken met een jongere worden door het Matchpunt ondersteund bij het vinden van een geschikte kandidaat. Het MPJ opereert als intermediair tussen vraag en aanbod, biedt administratieve ondersteuning en onderhoudt contacten met onderwijsinstellingen en overige partners in de stad. In de opzet is gekozen om nauw samen te werken met het Werkgeverservicepunt (WSP) zodat jongeren met een iets grotere afstand tot de arbeidsmarkt ook hun weg binnen de organisatie weten te vinden. Werving en behoud Als werkgever dient de gemeente Den Haag zichtbaar en aansprekend te zijn voor jong talent. Dit doen wij onder andere door in de arbeidsmarktcommunicatie gericht jongeren aan te spreken. Tevens zetten we in op het verstevigen van onze relatie met onderwijsinstellingen en sociaalmaatschappelijke partners met een groot netwerk van jongeren in de Haagse wijken. In 2015 is een eerste bijeenkomst gewenst. In dit format worden in 2016 nog twee bijeenkomsten georganiseerd. Om het aandeel jongeren in de organisatie te vergroten wordt er in eerste instantie ingezet op het verjongen en vergroten van de instroom van nieuwe medewerkers. Tegelijkertijd is er aandacht voor het behoud en doorstroom van jonge medewerkers. Om dit te bewerkstelligen wordt er gewerkt aan een inclusieve cultuur en inclusief leiderschap. Er is extra aandacht voor de leer- en ontwikkelbehoefte die noodzakelijk is om de organisatie goed je weg te kunnen vinden. Hiervoor worden bestaande instrumenten zoals mentorschap, intervisie en coaching doorontwikkeld en ingezet. 4.2 Vrouwen. Streefcijfer vrouwen: 40% van de instroom op functieschaal 14 en hoger is vrouw Op het gebied van man-vrouwverdeling doen we het binnen de gemeente Den Haag goed. In de nota Diversiteitsbeleid Gemeente Den Haag (BSD/ ) is afgesproken dat 50% van de instroom van buiten de organisatie vanaf schaal 10 bestaat uit (niet-westerse allochtonen) bicultureel talent of vrouwen. In totaal was 50% van de medewerkers die instroomden in 2015 vrouw. Hierbij is het goed om in acht te nemen dat een belangrijk deel van de instroom in 2015 werd bepaald door het in dienst nemen van de straatvegers (een functiegroep die grotendeels bestaat uit mannen). Tot de functieschaal 15 gaat het goed met de instroom van vrouwen. Alleen de werving binnen de subtop behoeft aandacht. Het effect van het streefcijfer vanaf schaal 15 zal resulteren in een toename van het aantal vrouwen van 29% naar circa 35%. 4.3 Bicultureel talent (niet-westers) Streefcijfers : 20% van de instroom op fs heeft een biculturele achtergrond

8 BSD/ % van de instroom vanaf fs 14 heeft een biculturele achtergrond Het aantal biculturele talenten binnen de gemeente Den Haag in schaal 9 tot 19 1 is 415. Dit is 12% van het totaal aantal medewerkers (3.588) dat in deze schalen werkzaam is. Om dit aantal te verhogen is het van belang om een concreet streefcijfer vast te stellen en de HRM-instrumenten hierop aan te passen. Dit laatste kan door bijvoorbeeld andere wervingskanalen aan te boren of een diverse sollicitatiecommissie samen te stellen zodat er op een andere manier gekeken wordt naar kwaliteit etc. Het effect van de bovenstaande streefcijfers is een toename van 12% naar circa 16% in de functieschalen en een toename van het aandeel bicultureel talent van 5% naar circa 7% in de functieschalen 14 en hoger. Dit betekent voor de functieschalen 10 en hoger een toename van 12% naar circa 15%. 4.4 LHBT's Uit onderzoek van het SCP (2013) blijkt dat de arbeidsomstandigheden van LHBT-medewerkers, in vergelijking met die van heteroseksuele werknemers, te wensen over laat. Tegelijk ontbreekt er een betrouwbaar beeld van de werkbeleving van de doelgroep binnen de Gemeente Den Haag. De doelgroep LHBT-medewerkers is binnen de organisatie niet makkelijk te identificeren. Toch mogen we aannemen dat circa 6% van de medewerkers van de Gemeente Den Haag homo, lesbisch of biseksueel is, en ook als zodanig leeft. Ongeveer 5% van de medewerkers in Nederland heeft een ambivalente genderidentiteit (transgenders). 2 Slechts een deel van hen ervaart voldoende ruimte en veiligheid om daar open over te zijn op de werkplek en naar collega s. Vanwege de relatieve onzichtbaarheid bepleiten we dan ook expliciete inzet op het groeien naar een inclusieve organisatie met een open cultuur waarin medewerkers voldoende vrijheid en veiligheid voelen om zichzelf te laten zien, met daarin een actieve rol van leidinggevenden. In de aanpak wordt nauw samengewerkt met het medewerkersnetwerk Den Haag Pride. In 2016 wordt een onderzoek uitgevoerd onder alle medewerkers naar de werkbeleving, waarbij onder meer wordt ingezoomd op het onderwerp LHBT. Dit geeft een beeld van hoe de gemeente het op dit moment doet, en levert tegelijkertijd inzicht in de behoeften en wensen van medewerkers. Dit wordt vervolgens meegenomen in de aanpak. Daarnaast zet de gemeente in op concrete acties als zichtbaarheid van het onderwerp in zowel in- als externe communicatiemiddelen. Het gaat om de inzet en ondersteuning van rolmodellen en straight allies, aandacht schenken aan Pride-activiteiten, actief bevorderen van voorlichting en bestrijden van vooroordelen. Waar nodig gaat het om het ontwikkelen of aanpassen van personeelsbeleid om de inclusiviteit van deze groep te bevorderen Hierbij committeert gemeente Den Haag zich aan de actiepunten uit de in 2011 ondertekende Verklaring van Amsterdam, en de Verklaring van Dordrecht die op 7 december 2015 is ondertekend en zich specifiek richt op transgenders. 4.5 Arbeidsbeperkten In het Sociaal Akkoord is afgesproken dat de overheid in samenwerking met bedrijfsleven banen creëert voor mensen die niet zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen. Wanneer je kijkt naar de bedoeling van deze banenafspraak, is de ambitie van de wet dat mensen met een arbeidsbeperking volwaardig meedraaien in de arbeidsmarkt. Werkgevers moeten voorbij kijken aan de beperking en de toegevoegde waarde zien en benutten van deze werknemers. 1 Gegevens over afkomst zijn afkomstig van het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK). Het ministerie van BZK levert ons gegevens aan de hand van jaarsalarissen waardoor we niet precies kunnen vaststellen welk percentage er in welke schaal zit. Dit cijfer is dus een schatting. Op dit moment worden er gesprekken gevoerd met het ministerie om de aanlevering van gegevens meer aan te laten sluiten bij onze doelstellingen. 2 Onderzoek SCP, 'Steeds gewoner, nooit gewoon' (2010)

9 BSD/ Als gemeentelijke werkgever willen we niet voor minder gaan dan dat wij een voorbeeld kunnen zijn voor andere werkgevers in het volwaardig en passend werk bieden aan mensen met een arbeidsbeperking. Daarom is het streven om breed door de organisatie heen mensen met een beperking aan te nemen. Garantiebanen Het college is in het coalitieakkoord overeengekomen dat tot en met 2018 gemeente Den Haag ten minste 100 garantiebanen creëert. Daarnaast biedt de gemeente ook nog 160 banen aan mensen met een uitkering die lastig aan een baan kunnen komen, maar niet onder de doelgroep garantiebaan vallen. Inmiddels zijn er 100 mensen aangenomen als medewerker buurtserviceteam. De volgende 160 worden nog dit jaar aangenomen. Binnen deze gehele groep zijn mensen bij het UWV aangemeld voor indicatie baanafspraak (garantiebaan). Werken met een beperking binnen de gemeente Met behulp van functiecreatie en jobcarving verwacht de gemeente mensen met een beperking te kunnen aannemen op uiteenlopende functies. Omdat hier nog niet veel ervaring mee is wordt nauw samengewerkt met het werkgeversservicepunt (WSP) de Haeghe Groep en het UWV. Parallel hieraan onderzoeken er in hoeverre er aanpassingen nodig zijn aan het gebouw zoals automatische deuropeningen en aanpassingen aan de wc s, zowel voor de nieuwe arbeidsbeperkte collega, als ook voor de huidige arbeidsbeperkte collega. Door hiermee klein te beginnen, kunnen wij als gemeente vanuit de praktijkervaring toegroeien naar een inclusief klimaat voor collega s met een beperking en hiermee als voorbeeld fungeren voor andere bedrijven in de stad. 5 Evaluatie en monitoring Deze aanpak is er vooral op gericht om een inclusievere werkgever te zijn, die de waarde van diversiteit weet te herkennen en benutten. Het halen van de targets is geen doel op zich, maar vooral een indicatie van hoe goed wij het doen. De doelgroepen jongeren en vrouwen zijn vrij eenvoudig bij te houden via het bestaande personeelssysteem. Het meten van diversiteit in het personeelsbestand is echter niet voor iedere groep even makkelijk. Bij de registratie van doelgroepen als biculturele achtergrond en arbeidsbeperkten loop je al snel aan tegen de vraag hoe je dat meet en de begrenzing die de privacywetgeving stelt. Voor deze doelgroepen zal een alternatief gevonden moeten worden. Om de mate van inclusiviteit en inclusief leiderschap te meten wordt in 2016 een onderzoek gedaan naar de werkbeleving van medewerkers. Deze zal als nulmeting dienen. In de loop van de tijd kan ook bekeken worden of dit een integraal onderdeel kan worden van de internetspiegel, om te voorkomen dat medewerkers bestookt worden met vragenlijsten die in elkaars verlengde liggen. Naast het monitoren van de 3 pijlers zoals hierboven beschreven, blijft de Taskforce Diversiteit op regelmatige basis bij elkaar komen. Hier is ruimte om de cijfers en actiepunten met elkaar te bespreken, ideeën uit te wisselen en te leren van elkaars best practices. Deze aanpak maakt dat diensten zelf verantwoordelijk zijn voor en zich committeren aan het vergroten van diversiteit. Op basis van hun eigen businesscase en personeelsbehoefte, nemen zij dat deel van de gezamenlijke doelstelling voor hun rekening die haalbaar is en de grootste waarde toevoegt. De kanteling in het kijken naar diversiteit (van moeten naar willen) is met deze aanpak al begonnen. Hiermee wordt het toegroeien naar een diverse en inclusieve organisatie een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering en een streven wat binnen handbereik ligt.

10 BSD/ Bijlage 1: Actiepunten Diversiteit en Inclusie Inclusief Leiderschap In de procedure van de headhunter worden ook externe wervingsbureau ingezet om bicultureel talent aan te trekken. Daarnaast is er aandacht voor vrouwen en bicultureel talent. Bij voordracht van meerdere kandidaten, is er een divers samengestelde longlist, met minimaal 1 vrouw en 1 bicultureel talent. Dit geldt voor zowel schalen als 14/15. Jongeren onder de 27 die hun carrière beginnen bij gemeente Den Haag (via wep, reguliere instroom of anderszins), worden ontwikkelmogelijkheden geboden. Denk bijvoorbeeld aan coaching, intern mentorschap. Diversiteit wordt opgenomen als onderdeel in de verschillende leiderschapsprogramma s. - De sollicitatiecommissies zijn divers samengesteld met onder andere een vrouw en iemand met een biculturele achtergrond. Stimuleren van Peergroups als Jong Talent aan de Top, Jong Den Haag, Den Haag Pride etc Profilering en het vergroten van het netwerk vindt plaats door lunchbijeenkomsten te organiseren voor vrouwelijk toptalent, bicultureel talent en jongeren. Training op het gebied van diversiteit en inclusie voor de top 36 Inclusieve Cultuur Iedere dienst stelt een ambassadeur Diversiteit en Inclusie aan. Deze persoon neemt ook zitting in de Taskforce Diversiteit waar de voortgang besproken wordt en kan vragen beantwoorden voor managers en medewerkers binnen de dienst. Organiseren van een evenement op het gebied van diversiteit en inclusie voor zowel externe contacten als interne medewerkers. Campagne (via storytelling)op het gebied van diversiteit en inclusie om medewerkers bewust te maken van het onderwerp. Gesprek over inclusie door het onderdeel te maken van de gesprekscyslus. Onderzoek naar ongewenst gedrag op de werkvloer t.a.v. de diversiteitsdoelgroepen en acties formuleren gericht op aanpak en preventie. Diversiteit en inclusie op de agenda van de verschillende werkoverleggen van teamleiders/ medewerkers. Diversiteit en inclusie een onderdeel maken van het introductieprogramma van nieuwe medewerkers bv via folder materiaal. Training voor (P&O-)medewerkers; over meerwaarde van een divers en inclusief personeelsbestand. (P&O-cafe) Werving, behoud en doorstroom Het nieuwe vacaturevervullingsproces ondersteunt de verschillende diversiteitsdoelstellingen op het gebied van instroom. Het potentieel aan medewerkers (met name uit de diversiteitsdoelgroepen) dat een MD-traject volgt, wordt actief bemiddelt naar een volgende stap (doorstroom). De bestaande traineeships bestaan voor 50% uit bicultureel talent. Het bestaande instrumentarium voor werving en selectie wordt bekeken en zo nodig aangepast om de diversiteitsdoelstellingen te behalen. In de wervingsuitingen wordt ook in beeld getoond dat werknemers van de Gemeente Den Haag divers zijn door ze op te nemen in de communicatiemiddelen. Wat daarin werkt is het laten zien van rolmodellen om het persoonlijk te maken. Er komt een externe vacaturenieuwsbrief. Waardoor er actief binnen verschillende doelgroepen geworven kan worden voor externe openstaande vacatures. Dit resulteert in een gerichte werving van minderheidsgroepen onder andere in (onderwijs) organisaties. Streefcijfers, monitoring en registratie; Er wordt ingezet op verbetering van de registratie van doelgroepen. Streefcijfers worden vastgesteld, er komt een monitor diversiteit.

11 BSD/ Er komt een MD-traject om doorgroei te stimuleren voor vrouwen en bicultureel talent voor de subtop( schalen 14 en hoger). Samenwerking met andere Haagse werkgevers door een carrièrebeurs te organiseren voor hoog opgeleid bicultureel talent. Inzet generatiepact voor het kunnen aannemen van jongeren. Diversiteit wordt in samenhang gezien met ontwikkelingen in de organisatie als de Uitvoeringsagenda en het Strategisch Personeelsbeleid. Een van de speerpunten van het strategisch personeelsbeleid is strategische personeelsplanning (SPP) > geeft input voor de benodigde diversiteitsacties: waar (welke organisaties en welke functies) zijn welke doelgroepen ondervertegenwoordigd? waar moet actie komen voor welke doelgroep? Waar ontstaan kansen voor nieuwe (diverse) instroom P-schouw per dienst/ op teamniveau. Om inzicht te krijgen wat voor talent er al aanwezig is en welk talent er nog aangetrokken moet worden. Inzet MBO-traineeprogramma s (zoals technisch traineeprogramma) en ICTontwikkelprogramma, waarbij jongeren geselecteerd worden op potentie en je gedurende een afgesproken periode gezamenlijk investeert in de ontwikkeling zodat ze beter aansluiten op de kwalificaties (zie link). Gemeenschappelijk arbeidsmarktcommunicatie. Rol van bureau van Werk naar Werk in werving en arbeidsmarktcommunicatie. Matchpunt jongeren biedt ondersteuning in bijvoorbeeld search op jong talent, gemeenschappelijke arbeidsmarktcommunicatie, bieden van wep ers / stagiaires. Ex-trainees krijgen bij het solliciteren naar een functie binnen de gemeente Den Haag, dezelfde status als interne kandidaten hebben. Dit maakt het mogelijk dat opgeleid jong en bicultureel talent behouden wordt voor de organisatie. Empowerment van de diversiteitsdoelgroepen door (speciale) mentoring, netwerken, coaching en ontwikkelprogramma s aan te bieden. Pilot anoniem solliciteren wordt uitgevoerd.