Strategische Personeelsplanning

Transcriptie

1 Module Inleiding De implementatie van de Wet banenafspraak is een zaak van de lange termijn. De transitie naar een meer inclusieve arbeidsorganisatie beslaat vanaf de banenafspraak circa 12 jaar. Einde 2023 moet de implementatie gereed zijn en de extra banen voor mensen met een beperking gerealiseerd. Op korte termijn kunnen organisaties diverse instrumenten en aanpakken inzetten, zoals functiecreatie, integraal herontwerp werkprocessen (IHW) en Social Return On Investment. Op de langere termijn biedt strategische personeelsplanning in combinatie met andere instrumenten en aanpakken veel perspectief om werk te creëren voor mensen met een beperking en de stap te zetten naar een meer inclusieve arbeidsorganisatie. Strategische personeelsplanning bij de Rijksoverheid is geen nieuw verschijnsel. De meeste organisaties binnen het Rijk hebben de afgelopen jaren ervaring en kennis met strategische personeelsplanning opgedaan. Nieuw is de opdracht om actuele beleidsthema s, trends en ontwikkelingen in de strategische personeelsplanning op te nemen. Alle organisaties binnen de sector Rijk dienen een Meerjarig Personeelsplan (MPP) op te stellen waarin ook aandacht wordt gegeven aan de inzet van mensen met een beperking. In deze module wordt u op weg geholpen met de inzet van strategische personeelsplanning voor uw organisatie. Wat is strategische personeelsplanning (SPP)? Wat is het verschil tussen een meerjarig personeelsplan en strategische personeelsplanning? Hoe maak ik gebruik van SPP in mijn organisatie? Deze module is in haar geheel bedoeld voor projectleiders, i.c. degenen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie. Delen ervan zijn inzetbaar voor managers, HR en direct leidinggevenden. De raakvlakken Deze module vormt een onderdeel van in totaal achttien modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie binnen het Rijk. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module apart te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. De raakvlakken van deze module zitten onder meer in: de module Functiecreatie : over de combinatie van SPP en functiecreatie de module Een inclusieve arbeidsorganisatie : over de inzet van SPP als instrument bij de realisatie van een inclusieve arbeidsorganisatie 1

2 MODULE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING... 1 Inleiding... 1 Wat is strategische personeelsplanning... 3 Definitie... 3 SPP en MPP bij de Rijksoverheid... 3 Kaders voor beleid sector Rijk... 4 SPP als instrument bij de realisatie van de banenafspraak... 4 Methodische aanpak... 5 Stappenplan SPP... 6 ONTWIKKELINGEN... 6 IST: INVENTARISATIE KENNIS EN COMPETENTIES HUIDIGE PERSONEEL... 6 SOLL: ONDERZOEK FUNCTIECREATIE... 6 GAP... 7 EEN STRATEGISCH PLAN... 7 KOSTEN... 7 TIJDSHORIZON EN SCENARIO S... 7 VERANKERING IN DE BEDRIJFSVOERING... 8 Ervaringen met SPP... 8 MPP bij de Rijksoverheid... 9 Meer weten

3 Wat is strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning is een instrument om bedrijven te helpen met het in kaart brengen van de toekomstige vraag naar personeel. Het uitgangspunt van SPP is de verbinding tussen een personeelsplanning en de strategie van de organisatie. Met SPP kunnen organisaties hun toekomstige personele knelpunten in kaart brengen door een (scenario)analyse van de toekomst van de organisatie en de verwachte vraag naar diensten en producten. Op basis van de toekomstanalyse wordt een inschatting gemaakt van de vraag naar kennis en competenties die nodig zijn om de doelen te realiseren. Vervolgens wordt geanalyseerd wat de huidige personeelsopbouw is en welke gaten er mogelijk gaan ontstaan: Welke medewerkers gaan wanneer met pensioen? Door in de analyse nadrukkelijk te onderzoeken welke werkzaamheden mensen met een beperking zouden kunnen doen, wordt in kaart gebracht op welke wijze een organisatie in de komende jaren werk kan bieden aan mensen met een beperking. Met andere woorden: door middel van SPP kunnen arbeidsorganisaties toekomstige werkprocessen in kaart brengen en ruimte scheppen voor de inzet van mensen met een beperking. Het voordeel is dat het werk niet extra gecreëerd wordt maar vanzelf vrijkomt door natuurlijk verloop. Van verdringing is dan ook zeker geen sprake. Definitie SPP kent verschillende definities. Gangbaar is de definitie van onder meer prof. Evers (UvT): Strategische personeelsplanning omvat het voorbereiden, vormgeven en implementeren van personeelsbeleid gericht op de inzet van de juiste mensen op het juiste moment in de organisatie om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. SPP is gericht op in-, door-, en uitstroommaatregelen om de optimale personeelssamenstelling te realiseren. De Algemene Rekenkamer gebruikt de volgende omschrijving: Strategische personeelsplanning geeft inzicht in de vraag en het aanbod van personeel binnen een organisatie zowel in kwalitatieve, kwantitatieve als financiële zin. In de context van het Rijk: Strategische personeelsplannen hebben tot doel om voor de afzonderlijke departementen en voor het Rijk als geheel inzicht te verschaffen in de huidige en toekomstige personeelsbehoefte. (ARK, 2012) SPP wordt vooral ingezet door arbeidsorganisaties om te anticiperen op mogelijke tekorten op de arbeidsmarkt. Gesproken wordt over de war on talent. De schaarste van bijvoorbeeld hoger opgeleide technici als gevolg van onder meer de vergrijzing en ontgroening. Op de arbeidsmarkt is sprake van een schaarbeweging: de uitstroom van de babyboom generatie (tot geboortecohort 1955) enerzijds en de afname van het aantal jongeren, de zogeheten ontgroening. Bedrijven verwachten dat voor sommige functies tekorten zullen ontstaan en de vraag is hoe op die ontwikkeling te anticiperen. SPP geeft inzicht in de toekomstige knelpunten en biedt ook handvatten voor mogelijke oplossingen. Bij de Rijksoverheid wordt SPP ook gebruikt om beleid te maken voor de inrichting van de Rijksoverheid als organisatie. SPP en MPP bij de Rijksoverheid Eind 2016 beschikken alle organisaties binnen het Rijk over een Meerjarig personeelsplan (MPP). In het MPP geven de afzonderlijke ministeries en departementen invulling aan hun personeelsplan op basis van de eigen primaire processen. Om te komen tot deze Meerjarige personeelsplannen maken de departementen gebruik van strategische personeelsplanning. SPP geeft richting aan de invulling van het eigen meerjarig personeelsplan. 3

4 MPP (meerjarig personeelsplan) staat inhoudelijk gelijk aan SPP (Strategisch Personeelsplan). De vraag is waarom er een onderscheid wordt gemaakt tussen MPP en SPP. Door de term meerjarig te gebruiken in plaats van strategisch wordt meer de nadruk gelegd op de praktische uitvoerbaarheid van de plannen. Bij het woord strategisch wordt al snel gedacht aan termijnen van tien jaar zoals vaak het geval is in het strategisch personeelsbeleid. Een meerjarig personeelsplan dat zich richt op de komende drie tot vier jaar zal door veel organisaties als praktischer en uitvoerbaarder worden ervaren. De verantwoordelijkheid voor het opleveren van MPP s eind 2016 ligt bij de departementen zelf. De manier waarop MPP s worden vormgegeven, valt binnen de beleidsvrijheid van de departementen. Het plan bevat zowel kwantitatieve (streefcijfers mobiliteit) als kwalitatieve (o.a. leren en ontwikkelen) doelstellingen. In het plan wordt aangegeven wat de huidige en verwachte personeelsbehoefte is en wat dit betekent voor de gewenste balans tussen vast, flexibel en ingehuurd personeel. Ook is er in het plan aandacht voor het loopbaanperspectief en de duurzame inzetbaarheid van verschillende groepen medewerkers. Medewerkers en hun vertegenwoordigers worden waar mogelijk betrokken bij het opstellen van de meerjarige personeelsplannen. Kaders voor beleid sector Rijk De kaders voor de meerjarige personeelsplannen zijn vormgegeven in de brief Mobiliteit en flexibele inzet van personeel voor een toekomstbestendige Rijksoverheid (min. Blok, 2015). Deze brief wordt ook wel de mobiliteitsbrief genoemd. Hoofddoel van het mobiliteitsbeleid is het leveren van een bijdrage aan het borgen van een toekomstbestendige Rijksoverheid. De samenleving verandert steeds sneller en dit vraagt steeds meer van het verandervermogen van de overheid. Mobiliteit en flexibele inzet van personeel is daarbij één van de noodzakelijke middelen om als Rijksoverheid een wendbare en kwalitatief hoogwaardige organisatie te zijn en te blijven. In de mobiliteitsbrief worden elf maatregelen genoemd. Het zijn intensiveringen van het in 2013 opgestelde Strategisch personeelsbeleid 2020 als onderdeel van de Hervormingsagenda Rijksdienst. Daarin is ook aandacht voor de banenafspraak voor arbeidsbeperkten, diversiteitsbeleid en het streven naar een inclusieve overheid. SPP als instrument bij de realisatie van de banenafspraak SPP biedt, mits juist toegepast, inzicht in de personele samenstelling van een arbeidsorganisatie in de komende jaren. SPP kan juist ook worden gebruikt om de mogelijkheden voor een meer inclusieve organisatie zichtbaar te maken. Op verschillende manieren kan SPP ondersteunen bij het implementeren van de banenafspraak. Uitgangspunt bij de implementatie van de banenafspraak is dat er geen sprake van verdringing kan en mag zijn. Het moet gaan om extra banen, niet om het verplaatsen van uitkeringen. Vandaar dat veel organisaties ook gebruikmaken van functiecreatie als één van de instrumenten om extra werk te creëren. Functiecreatie maakt inzichtelijk welke elementaire werkzaamheden van een bestaande functie gesplitst kunnen worden en indien mogelijk samengevoegd in een nieuw werkpakket voor iemand met een beperking. Het voordeel van functiecreatie is dat er enerzijds werkzaamheden beschikbaar komen voor mensen met een beperking en anderzijds andere medewerkers meer efficiënt ingezet kunnen worden op de uitvoering van hun kerntaken. De juiste persoon op de juiste plaats. Die uitgangspunten kunnen ook toegepast worden in SPP maar dan niet zozeer op de huidige situatie maar op termijn, rekening houdend met het natuurlijk verloop van het personeel in de organisatie. 4

5 Voorbeelden van een dergelijke aanpak zijn onder meer een bedrijf met een relatief oude medewerkerspopulatie (51 jaar). Het bedrijf heeft in kaart gebracht wie met welke functie en op welke afdeling de komende jaren met pensioen zal gaan. Uit de analyse blijkt dat er vooral in 2018 en 2019 vacatures gaan komen bij cruciale afdelingen. Langs twee lijnen gaat het bedrijf de komende vacatures invullen. Oorspronkelijk zou er simpelweg gezocht worden naar een vervanger voor degene die vertrekt. Nu wordt het komende vertrek van de medewerkers aangegrepen om te komen tot een herschikking van de takenpakketten, zodanig dat er minder specialisten gevonden hoeven te worden maar er tegelijk veel meer werk wordt gecreëerd voor mensen met een beperking. Functiecreatie op termijn. > Het voordeel van deze aanpak is dat ook veel duidelijker een vraag aan de toeleveranciers gesteld kan worden wat voor mensen voor wat voor taken gezocht wordt. Een WerkgeversServicepunt kan mensen goed voorbereiden op de werkzaamheden. Het inpassen van de werkzaamheden, zo is de verwachting, zal soepeler verlopen en dat is gunstig voor de continuïteit van de werkzaamheden. Methodische aanpak Het ontwikkelen van een langetermijnvisie is cruciaal voor SPP. Wat is de missie en zijn de strategische doelen van de organisatie voor de komende jaren? Dat kan ook gaan over samenwerking met andere ministeries of colleges van staat. Een van de ontwikkelingen is de samenwerking tussen de verschillende ministeries en de strategische visie moet niet alleen over de eigen organisatie gaan. Om een goede SPP-analyse te maken moet de organisatie ook beschikken over HR-analytics. Cijfers over personeelsopbouw en personeelsverloop, instroomontwikkelingen en -verwachtingen, doorstroommogelijkheden en loopbaanpaden, uitstroomverwachtingen maar ook gegevens over bijvoorbeeld diversiteit en de realisatie van andere HRdoelen moeten hierbij betrokken worden. Beide elementen zijn noodzakelijke bouwstenen die in iedere SPPaanpak te vinden zijn. Afhankelijk van de vraag van de organisatie zijn er diverse SPP-aanpakken en methoden. De meeste aanpakken kennen een aantal stappen om te komen tot een juiste analyse van de toekomstige vraag. Een deel van deze aanpakken zijn vergelijkbaar met scenariomethodiek. Er wordt gestart met een analyse van externe en interne ontwikkelingen om een beeld van de toekomst te schetsen. Vervolgens wordt deze analyse vergeleken met de missie en strategie van de organisatie en de te verlenen diensten en wordt onderzocht of er knelpunten gaan ontstaan en zo ja, in welke onderdelen van de organisatie. Afhankelijk van de geconstateerde knelpunten worden HR-acties ondernomen. Het proces van SPP zoals we dat in de praktijk kunnen waarnemen, verloopt volgens de volgende stappen: ONTWIKKELINGEN > IST > SOLL > GAP > SPP 5

6 Stappenplan SPP Ontwikkelingen Gebruikmakend van de scenariomethodiek brengt u de externe ontwikkelingen in kaart waar de organisatie mee te maken zal krijgen. U kunt bijvoorbeeld gebruikmaken van de bekende DESTEP-analyse waarbij op een zestal terreinen de belangrijkste ontwikkelingen in kaart worden gebracht: Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Daarbij dient u de trends te benoemen die van invloed zijn op uw primaire proces. IST: Inventarisatie kennis en competenties huidige personeel Noodzakelijk voor ieder SPP-traject is het in kaart brengen van uw huidige personeelsbestand. Dat kan op hoofdlijnen (wanneer gaat welke medewerker met pensioen) maar beter is om in detail in kaart te brengen wat de kennis en competenties van het huidige personeel zijn. Door inzichtelijk te maken wie wanneer zal uitstromen door natuurlijk verloop krijgt u zicht op de gaten die er zullen vallen als medewerkers gaan vertrekken. Vragen zijn: Wat is de uitstroomverwachting? Instroomverwachting Uitsplitsen naar afdelingen, jaren etc. Wat is de vervangingsvraag? Mogelijkheden voor doorstroming? Scholing huidige medewerkers Bepalen opleidingsbehoefte Samenwerkingsverbanden Leer-werktrajecten? SOLL: Onderzoek functiecreatie Maak inzichtelijk wat de personeelsbehoefte precies is in de komende jaren, ook gekoppeld aan de missie en strategische doelen van de organisatie. Uit de analyse moet blijken welke capaciteit en competenties nodig zijn: wat zijn de kenmerken van het gewenste personeelsbestand? Veelal zal het hierbij dus gaan om het benodigde personeelsbestand over 3-5 jaar. In dit stappenschema volgt de SOLL na de IST. Het is ook mogelijk om eerst de SOLL te doen en daarna de IST. Toegepast op de doelgroep kunt u daarbij gebruikmaken van functiecreatie en maakt u inzichtelijk welke mogelijkheden er zouden zijn. Maak per functie een beschrijving van de werkzaamheden die mogelijk anders belegd kunnen worden. Uitgangspunt is de vraag: stel dat de werkzaamheden anders georganiseerd worden, welke elementaire taken kunnen we onderscheiden en welke zouden zinvol samengevoegd kunnen worden in een ander werkpakket? Het onderzoek verschilt van een reguliere functie-analyse omdat de mogelijkheden op termijn meegenomen worden in het onderzoek. Plaatsing op korte termijn is immers niet aan de orde. In een ziekenhuis worden op een afdeling werkzaamheden door drie gespecialiseerde medewerkers uitgevoerd. Uit onderzoek blijkt dat een deel van de werkzaamheden uitermate geschikt is voor mensen met een beperking. Bij vertrek van een van de specialisten zal deze persoon opgevolgd worden door twee mensen met een beperking die een deel van de taken van de vertrokken medewerkers en een deel van de werkzaamheden van de andere twee medewerkers overnemen. De takenpakketten van de overgebleven twee medewerkers zullen meer gericht zijn op de uitvoering van hun kerntaken. De implementatie zal plaatsvinden zodra een van de medewerkers door natuurlijk verloop zal vertrekken. De OR steunt de aanpak. 6

7 Een optie is ook het scholen van huidige medewerkers voor functies die vrijvallen door natuurlijk verloop. De werkzaamheden van deze medewerkers zouden dan deels beschikbaar komen voor mensen met een beperking. Vertaal de uitkomsten van functiecreatie in concrete businessplannen voor de nieuw gecreëerde functies. Gap U kunt nu het verschil aangeven tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie. Wat is de gap tussen IST en SOLL, waar liggen de mogelijkheden? Een strategisch plan U hebt zicht op de huidige situatie, op de mogelijkheden van het creëren van functies voor mensen met een beperking en op de toekomstige personeelsvraag. Wat is de toekomstige behoefte aan personeel? U gaat vervolgens een plan maken over hoe je in de toekomst mensen met een beperking gaat inzetten. Hierbij kunnen ook scenario s worden gehanteerd. Een denkbaar scenario is dat je aangeeft wat er gebeurt als je niets doet. Een SPP bevat in ieder geval operationele speerpunten ten opzichte van het personeel en de organisatie. Toegepast op de inzet van mensen met een beperking is een belangrijk onderdeel van dit plan de aandacht voor scholing voor verschillende groepen. Dat kan op verschillende manieren: Leer-werktraject: scholing van medewerkers met een beperking als een goede voorbereiding op hun werkzaamheden. Bijvoorbeeld in een leer-werktraject met duidelijke leerdoelen en een voorbereiding op toekomstige werkzaamheden Doorstroming: scholing van huidige medewerkers voor vrijkomende functies in de komende jaren waardoor hun werk mogelijk beschikbaar komt voor mensen met een beperking. Een plan moet geregeld worden aangepast aan de ontwikkelingen die zich voordoen. Van groot belang bij alle stappen is dat de huidige medewerkers en hun vertegenwoordigers nauw bij het plan worden betrokken. Bij de inventarisatie kunt u gebruikmaken van interviews om de kwalitatieve vraag inzichtelijk te krijgen, bij het opstellen van het strategisch plan is er ook een rol voor het georganiseerd overleg. Zonder draagvlak blijft het een papieren plan. Kosten Breng bij alle onderdelen de kosten in beeld. Denk daarbij niet alleen aan kosten voor medewerkers in dienst, maar ook aan kosten voor externe inhuur, VWNW-beleid, leren & ontwikkelen enzovoort. Houd daarbij rekening met processen van instroom, uitstroom en doorstroom en beschikbare budgetten. Enerzijds bepalen de beschikbare financiële middelen de kaders waarbinnen het SPP vorm moet krijgen. Anderzijds kan een SPP laten zien dat de financiële kaders ontoereikend zijn en mogelijk aangepast moeten worden. De financiële dimensie van personeelsplanning betekent in ieder geval dat het proces van strategische personeelsplanning op enigerlei wijze dient te worden afgestemd op de begrotingscyclus van de organisatie. Tijdshorizon en scenario s Een SPP heeft idealiter een tijdshorizon van drie tot vier jaar. Veel organisaties vinden het lastig om zover vooruit te kijken, zeker als de organisatie in een turbulente omgeving verkeert. De toekomst voorspellen is inderdaad lastig, maar een goede oplossing voor het omgaan met onzekerheden en turbulentie is het werken met scenario s. Hierdoor wordt het mogelijk om enigszins rekening te houden met wat er in de toekomst kan gebeuren. Overigens kan dit ook worden omgedraaid: juist organisaties die in onzekere en turbulente situaties verkeren, dienen te werken met scenario s om niet al op voorhand verrast te worden. 7

8 Verankering in de bedrijfsvoering Idealiter wordt in het proces van strategische personeelsplanning verbinding gelegd met de reguliere begrotings- en personeelscyclus. Vanuit de begrotingscyclus worden jaarlijks de financiële kaders bepaald voor het personeelsbeleid. Met de reguliere personeelscyclus van (meestal) functioneringsgesprekken en Vlootschouw wordt periodiek (meestal jaarlijks) een kwalitatief beeld van het personeelsbestand vastgesteld dat input levert voor het proces van strategische personeelsplanning. Door de verschillende cycli met elkaar te verbinden ontstaat op natuurlijke wijze een jaarlijkse toetsing (en mogelijk bijstelling) van het strategisch personeelsplan. Ervaringen met SPP Er is geen standaard aanpak voor de organisatorische inrichting van het proces van SPP. In de praktijk van strategische personeelsplanning gaan veel organisaties in eerste instantie met een lichte variant aan de slag en legt men de nadruk op die elementen waar de grootste urgentie wordt gevoeld. In de loop der tijd zet men steeds verdere stappen en ontwikkelt zowel het strategisch plan (het product) als het proces van strategische personeelsplanning zich naar een hoger niveau. Op basis van ervaring kunnen wel een aantal uitgangspunten en tips worden geformuleerd. Duidelijke opdracht Aan SPP moet een duidelijk opdracht ten grondslag liggen. Dat betekent dat er een opdrachtgever moet zijn en een opdrachtnemer. Opdrachtgever De opdrachtgever is bij voorkeur de hoogste ambtelijke leiding van de organisatie. Deze opdrachtgever stelt een opdrachtnemer aan en stelt voldoende middelen (geld en menskracht) ter beschikking. Opdrachtnemer De opdrachtnemer is direct verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken rondom SPP en beschikt idealiter over een mandaat en doorzettingsmacht. Projectorganisatie Zeker in grotere organisaties kan het verstandig zijn om SPP onder te brengen in projectvorm met een projectleider. In de projectorganisatie participeren alle disciplines die van belang zijn bij SPP: financieel specialisten, informatieanalisten (o.a. voor P-Direkt), HR/P&O-adviseurs enzovoort. Ondersteuning van buiten Externe ondersteuning kan de organisatie op weg helpen. SPP is geen eenmalige actie maar in principe een cyclisch proces dat permanente aandacht behoeft. Het heeft daarom de voorkeur om SPP intern te beleggen. Lijnorganisatie Soms wordt SPP primair als een HR-verantwoordelijkheid gezien. De ondersteunende en adviserende rol van HR-adviseurs is belangrijk maar uiteindelijk is het management van de lijnorganisatie verantwoordelijk voor een SPP t.b.v. het primaire proces. Medewerkers en medezeggenschap Afhankelijk van de inrichting van het SPP-proces kunnen ook medewerkers worden betrokken, bijvoorbeeld bij het in beeld brengen van de SOLL-situatie. Dit kan het draagvlak voor SPP versterken. Een SPP is in principe niet 8

9 advies- of instemmingsplichtig. Eventuele maatregelen die uit het plan voortvloeien, kunnen dat natuurlijk wel zijn. Het is daarom verstandig de medezeggenschap bij het proces te betrekken of op zijn minst te informeren. MPP bij de Rijksoverheid De Rijksoverheid gebruikt SPP om de Meerjarige Personeelsplannen vorm te geven. Organisaties moeten zelf aangeven welke specifieke kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen zij hanteren ten aanzien van de mobiliteit en flexibele inzet van personeel. Ook worden zij geacht daarbij zelf normen te formuleren. Doelen en normen worden niet centraal voorgeschreven en zijn organisatiespecifiek. Het MPP dient kwantitatieve doelstellingen te bevatten. Een voor de hand liggende doelstelling is de hoeveelheid in- en externe medewerkers die de organisatie verwacht nodig te hebben. Andere bekende streefcijfers zijn ziekteverzuim, percentage vrouwen en aantal arbeidsgehandicapten. De mobiliteitsbrief noemt daarnaast streefcijfers voor mobiliteit, toepassing van het beginsel of een vergelijkbaar instrument als concrete voorbeelden. 9

10 Meer weten Algemene Rekenkamer, Personeelsbehoefte Rijksoverheid: strategie en planning, 22 mei Brief Tweede Kamer, Mobiliteit en flexibele inzet van personeel voor een toekomstbestendige Rijksoverheid, 24 november ECO&P, Format SPP, Gerard Evers, Strategische personeelsplanning. Theorie, instrumenten en praktische aanpak, ICTU, Werken is bewegen. Arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur, Hanneke Moonen, Hoe boek voor strategische personeelsplanning, Rijksportaal : mobiliteit en flexibele inzet van personeel Samenwerkingsruimte MPP (i.o.) 10