7.1 Waarom beoordelen 7.2 De praktijk van het beoordelen

Transcriptie

1 7 Beoordelen Het beoordelen van medewerkers is een heikel onderwerp. Slechts weinig managers vinden het leuk om te doen en pakken het goed aan. En er staan doorgaans maar weinig medewerkers in de rij voor een beoordelingsgesprek. Dat heeft deels te maken met de grote effecten van een verkeerde beoordeling op de motivatie van de medewerkers. Een te negatieve beoordeling demotiveert mensen, een te positieve kan ze lui maken (het werken gaat immers toch vanzelf ). Beide situaties zijn na verloop van tijd nadelig voor de organisatie en de sfeer tussen de medewerkers. De bestaande beoordelingssystemen staan ook steeds vaker onder vuur, en er gaan al stemmen op om het beoordelen geheel anders aan te pakken. Toch is beoordelen een van de centrale instrumenten voor het managen van medewerkers. Periodiek moet er op een of andere manier gemeten worden hoe mensen presteren om te kunnen bepalen of en hoe het beter kan. Daarvoor bestaan verschillende beoordelingssystemen, met elk zijn eigen kracht. Centraal onderdeel van een beoordelingssysteem zijn de beoordelingscriteria. De juiste keuze van beoordelingscriteria is bepalend voor de resultaten die medewerkers boeken. Daarnaast moet ook duidelijk zijn wie beoordeelt, en niet iedereen is daarvoor geschikt. Kortom, bij het beoordelen van medewerkers zijn er voldoende valkuilen die beter kunnen worden vermeden. In dit hoofdstuk worden de volgende vragen beantwoord: - Waarom is beoordelen noodzakelijk? - Hoe is de praktijk van het beoordelen? - Welke systemen van beoordelen zijn er? - Wat zijn goede beoordelingscriteria? - Wie zijn goede beoordelaars? - Wat zijn valkuilen bij beoordelen? 7.1 Waarom beoordelen Beoordelen is een wezenlijk onderdeel van het managen van medewerkers, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers zelf. Voor de organisatie is beoordelen belangrijk, omdat het management daarmee: - beloningen kan vaststellen en/of aanpassen; - medewerkers kan motiveren en gedrag kan bijsturen; - behoefte aan opleiding, training en andere vormen van ontwikkeling kan bepalen; - inzicht krijgt in de capaciteiten, competenties en het eventuele doorgroeipotentieel; - de invulling van het loopbaanmanagement kan bepalen; ondernemingsdoelstellingen, -waarden en -normen concreet kan maken (door dat gedrag te belonen dat voldoet aan de doelstellingen en waarden en normen); - inzicht kan krijgen in noodzakelijke veranderingen. Voor de medewerkers is beoordelen belangrijk, omdat ze daarmee: - een billijke beloning kunnen krijgen; - erkenning krijgen voor hun prestatie; - gemotiveerd worden in hun werk; - een mogelijkheid krijgen hun wensen en ambities te communiceren; - een mogelijkheid krijgen om verbetering aan te geven. 7.2 De praktijk van het beoordelen Beoordelingen worden besproken in beoordelingsgesprekken. Als het goed is, gaan de medewerkers na die gesprekken weer goed gemotiveerd aan de slag. In het gesprek is immers duidelijk geworden wat goed gaat en wat beter kan, en er is ruimte gegeven om

2 daaraan te werken. De praktijk is dikwijls anders. Medewerkers blijken vaak gedemotiveerd uit de gesprekken te komen, er ontstaan irritaties en soms zelfs ruzie. Het blijkt voor veel managers namelijk moeilijk om op een goede manier opbouwende kritiek te geven. Dat is iets wat ze moeten leren. Net als het ontvangen van kritiek. Verder blijkt in de praktijk dat de nadruk bij beoordelingsgesprekken dikwijls ligt op het eindoordeel, de uitkomst 'goed' of 'slecht'. Daarom worden medewerkers altijd een beetje zenuwachtig als de jaarlijkse beoordelingsgesprekken er weer aankomen. Een goede beoordeling is gericht op wat beter kan, wat de barrières zijn die verbetering tegenhouden, en hoe die barrières kunnen worden weggenomen. Daarbij moet de rol van de organisatie en de medewerker duidelijk zijn bepaald, zonder de veroordeling dat er iets niet goed of zelfs slecht was. Mensen moeten immers fouten kunnen maken. Fouten moeten niet worden afgestraft, ze moeten worden gemanaged. Op die manier worden het positieve leerervaringen voor zowel de organisatie als de medewerker. 7.3 Systemen van beoordelen Om misverstanden over beoordelingen te voorkomen, is het goed om volgens een bepaalde systematiek te werken. Een helder beoordelingssysteem creëert voor zowel de werknemer (beoordeelde) als de leidinggevende (beoordelaar) duidelijkheid. De werknemer weet wat er in een functie belangrijk is, en de leidinggevende weet waarop hij of zij de werknemer moet beoordelen. Ook kunnen met een beoordelingssysteem alle medewerkers op dezelfde manier worden beoordeeld. Er bestaan verschillende beoordelingssystemen, die allemaal vier punten gemeen hebben: 1 Het (jaarlijkse) beoordelingsgesprek staat centraal. 2 De beoordeling wordt op schrift vastgelegd. Dit laatste gebeurt soms met behulp van cijfers, soms in een tekst, en soms in een combinatie van beide. 3 Er vindt een beoordelingsgesprek plaats aan de hand van het beoordelingsformulier. 4 Er moeten heldere beoordelingscriteria worden geformuleerd waarmee het systeem wordt toegepast. Hierna staan in het kort de belangrijkste beoordelingssystemen beschreven. Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen Schalen met een gedwongen keuzesysteem worden vooral gehanteerd als het gaat om het beoordelen van kenmerken, zonder dat daarbij in details wordt getreden. Te beoordelen kenmerken zijn bijvoorbeeld kennis, kwaliteit van het werk, werktempo, samenwerking, leidinggeven en uitdrukkingsvaardigheid. De beoordelaar wordt bij het gebruik van deze schalen gedwongen een keuze te maken uit een beperkt aantal waarderingsmogelijkheden, bijvoorbeeld slecht, matig, goed, zeer goed. Het is gebruikelijk dat de beoordelaar een schriftelijke toelichting geeft op het aangekruiste oordeel. Beoordeling via vergelijkingsschalen Bij vergelijkingsschalen worden twee of meer personen met elkaar vergeleken op een aantal criteria. Degene die het beste scoort, krijgt bijvoorbeeld de grootste salarisstijging. Beoordeling via schalen op basis van gedragscriteria Bij deze methode wordt de medewerker beoordeeld op basis van gedragscriteria. Een gedragscriterium betreft een vaardigheid die of een gedragsaspect dat voor een functie van belang is en gedefinieerd kan worden in termen van zichtbaar gedrag. De criteria dienen zo nauwkeurig mogelijk te worden omschreven om begripsverwarring en discussie te voorkomen. Vaak wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen het medewerkerniveau en dat van het management. Dit laatste wordt naast de algemene criteria ook nog beoordeeld op een aantal (centrale) managementdoelstellingen. Gezien

3 de ontwikkelingen in de maatschappij, waarbij persoonlijkheid naast kennis en vakbekwaamheid steeds belangrijker wordt, wordt deze methode steeds populairder. De omschrijvingmethode Deze methode heeft niets te maken met scoren, schalen of het invullen van formulieren. Het is de bedoeling dat de leidinggevende het gedrag van de medewerker omschrijft en dit 'verhaal' bespreekt zonder criteria of aanwijzingen. Er wordt verschillend over deze methode gedacht, maar uit ervaring blijkt dat het een goede ingang is voor het voeren van het beoordelingsgesprek. Vaststellen van beoordelingscriteria Beoordelen is meten. Maar dan moet er wel duidelijk zijn wat er gemeten wordt, ofwel waarop er wordt beoordeeld. Het vaststellen van de juiste criteria is cruciaal voor het succesvol beoordelen, want medewerkers gaan hun gedrag richten op deze criteria. Ais een verkoper bijvoorbeeld wordt beoordeeld op het aantal nieuwe klanten dat hij benaderd, zal hij zijn energie daarop richten. Als het gaat om het aantal bezoeken aan bestaande klanten, dan zal hij daar veel meer moeite voor doen. Goede criteria zijn daarom altijd gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. Uitgaande van die doelstellingen worden afdelingsdoelstellingen geformuleerd. Die afdelingsdoelstellingen worden vervolgens vertaald naar doelstellingen per medewerker. Die weet dan precies wat er belangrijk gevonden wordt en waar hij zich voor moet inzetten. Overigens is het soms beter om de medewerkers zelf de afdelingsdoelstellingen te laten vertalen in doelstellingen voor zichzelf. Het grote voordeel hiervan is dat ze dan volledig achter hun eigen doelstellingen staan en gemotiveerd zijn om die te halen. Om de doelstellingen zowel realistisch als ambitieus te houden, is er wel altijd overleg met de afdelingsleiding nodig. 7.4 Soorten beoordelingscriteria Voor iedere functie en zelfs voor iedere individuele medewerker zullen de juiste criteria moeten worden bepaald. De variatie aan criteria is daarom enorm. Hierna volgen voorbeelden van mogelijk goede beoordelingscriteria. Het is handig een indeling te maken in drie soorten beoordelingscriteria: 1 Persoonskenmerken Medewerkers kunnen worden beoordeeld op een aantal persoonskenmerken die nodig zijn om een functie te kunnen uitoefenen. Denk aan: besluitvaardigheid, inzetbaarheid, stressbestendigheid, uitdrukkingsvaardigheid, leidinggevende capaciteiten, doorzettingsvermogen, het nemen van initiatieven, betrouwbaarheid en verantwoordelijkheidsbesef. Nu zijn dit nogal algemene termen die iedereen anders kan interpreteren. Daarom is het belangrijk om elk criterium goed te omschrijven. Verder is het belangrijk om de lijst met dit soort criteria niet te lang te maken. Acht criteria is het maximum. 2 Gedrag Een groot nadeel van de categorie persoonskenmerken is dat die wel iets zegt over de persoon, maar veel minder over wat hij met deze eigenschap doet. Daarom wordt er ook gekeken naar gedrag als beoordelingscriterium. Gedrag is niet alleen gebaseerd op persoonseigenschappen, maar ook op kennis, vaardigheden en ervaringen. Gedragscriteria geven aan welk concreet gedrag iemand in een functie moet tonen. Om de juiste gedragscriteria vast te stellen, moet er worden bepaald welk gedrag essentieel is om die functie goed te kunnen uitvoeren. De productiemedewerker moet andere dingen doen dan de verkoper. Per functie moet daarom het zogenoemde 'kritische gedrag' worden aangegeven, ofwel de eigenschappen waarmee het werk echt goed wordt uitgevoerd. Het vaststellen van gedragscriteria kost veel meer moeite dan het kiezen van criteria uit de eerste groep. Maar het heeft veel voordelen. Allereerst wordt de beoordeling zinvoller voor zowel de organisatie als de medewerker. Ten tweede krijgt de onderneming goed

4 inzicht in de functie-inhoud. En dat is kennis die op allerlei manieren goed van pas komt, zoals bij werving en selectie, loopbaanmanagement, opleiding enzovoort. 3 Resultaat Beoordelen kan ook op resultaten. Wat heeft de medewerker bereikt? Bij resultaatgericht beoordelen, is het heel belangrijk dat de resultaten ook daadwerkelijk aan de medewerker zijn toe te wijzen, en dat hij niet wordt afgerekend op fouten van anderen in het bedrijf. Een inkoper kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op de juiste hoeveelheden die hij bestelt, zodat de voorraad beperkt blijft, maar de inkoper is daarbij afhankelijk van de schattingen van verkopers en marketingmensen. Als de laatsten verkeerde inschattingen maken, moet dat niet op de inkoper worden afgeschoven. Voorbeelden van resultaatgerichte criteria zijn: - Productiviteit. De mate waarin de medewerker de afgesproken aantallen realiseert, het aantal productieve uren maakt, of de omzet tegen de bijbehorende brutowinstmarge haalt. - Kwaliteit. Het aantal fouten dat de werknemer maakt bij productie (afval genoemd). Klanttevredenheid. De score op de gemeten klanttevredenheid, het aantal binnengekomen klachten. - Efficiency. De gemaakte kosten in vergelijking met de gebudgetteerde kosten, de gemaakte uren in vergelijking met de gebudgetteerde uren. 7.5 Normering Als de beoordelingscriteria zijn bepaald, is het nodig om per criterium aan te geven wat de normen voor goed en slecht zijn. Neem het criterium aantal klachten. Hoeveel klachten is goed en wanneer is het aantal te groot? Ook hier kan samenspraak met de medewerker essentieel zijn voor het succesvol werken met de criteria. Ais de normen door de medewerkers worden geaccepteerd, zullen zij er constructief mee werken. 7.6 Wie beoordelen er? Naast het bepalen van de systematiek, de criteria en de normering, is het natuurlijk ook belangrijk om te bepalen wie er beoordeelt. Niet iedereen is geschikt om een goed oordeel te geven over de prestaties van een medewerker. Het beste is het als de beoordelaar zowel de functie als de medewerker in die functie goed kent. Dat is in de praktijk al snel de direct leidinggevende. Maar omdat beoordelen subjectief is en relaties (goede en slechte) de beoordeling kunnen beïnvloeden, is het zinvol om naast de hoofdbeoordelaar andere mensen als beoordelaar in te schakelen. Dat kan de hogere leidinggevende zijn als het gaat om lijnfuncties. Bij projecten wordt meestal de projectleider gevraagd als medebeoordelaar. Ook medewerkers personeelszaken worden wel ingeschakeld als medebeoordelaar, maar meestal niet als hoofdbeoordelaar. De medewerker krijgt ook de ruimte om zichzelf te beoordelen, en er is altijd een discussie over de beoordeling in het beoordelingsgesprek. 360-graden feedback Collega's en ondergeschikten wordt meestal niet gevraagd om een oordeel te geven. In veel organisaties ligt dat relationeel veel te gevoelig. Bij het beoordelen van leidinggevenden zou dat echter wel kunnen helpen om een goed inzicht te krijgen in het werkelijke functioneren. Daarom is er een methode ontwikkeld waarbij medewerkers door collega's van verschillende niveaus worden beoordeeld: de zogenaamde 360-graden feedback methode (oorspronkelijk is deze methode ontwikkeld voor het beoordelen van leidinggevenden). Aan superieuren, directe collega's, directe ondergeschikten, interne klanten en zelfs externe klanten wordt gevraagd om een beoordeling te geven.

5 7.7 Valkuilen Het is duidelijk dat beoordelen lastig is. Een goed beoordelingssysteem met goede criteria helpt om de belangrijkste onduidelijkheden rond beoordelen op te lossen. Maar een goede beoordeling hangt vooral af van de manier waarop het systeem door de beoordelaar wordt toegepast. Het gaat hier immers om mensen die over een gevoelig onderwerp moeten communiceren. Daarbij zijn de volgende valkuilen uit de praktijk bekend: - Kiezen voor het midden. De beoordelaar durft niet te kiezen voor de hoogste of laagste beoordelingen. Ook al is de prestatie echt heel slecht geweest, toch blijken veel beoordelaars dan liever te kiezen voor minder goed als oordeel. Hetzelfde blijkt te gelden voor hele goede prestaties. Het oordeel wordt afgezwakt, want daarmee loopt de beoordelaar de minste risico's. Dit werkt uiteindelijk negatief, want op die manier demotiveert hij de excellente medewerkers, en de zwakke broeders krijgen onvoldoende stimulans tot verbetering. - Te hoog oordelen. Ais mensen intensief moeten samenwerken, is het lastig om kritiek te uiten en te zeggen dat er iets niet goed is. Voor de relatie is het veiliger om een te hoog oordeel te geven, zodat er de volgende dag geen conflict bestaat. Dit soort conflictvermijdend gedrag is op de langere termijn nooit goed voor een relatie, maar het wordt zeker lastig bij salarisonderhandelingen, promoties en ontslag. Op grond van de te hoge beoordelingen heeft de medewerker al snel recht op een hoger salaris of is hij moeilijk(er) te ontslaan. - Hogere functies worden hoger beoordeeld. Het blijkt dat beoordelaars soepeler zijn voor managers in een hogere functie. Dat gebeurt om verschillende redenen. Het kan gebeuren uit angst om een moeilijk vervangbare manager kwijt te raken. Soms is het moeilijk voor de beoordelaar om iemand slecht te beoordelen, die hijzelf heeft aangesteld. - Halo-effect. Te hoge beoordelingen ontstaan ook wel door het zogenaamde haloeffect. De medewerker heeft heel goed gescoord op een aspect, en in dat licht van positiviteit worden de andere aspecten te positief beoordeeld. - Horn-effect. Dit is het tegenovergestelde van het halo-effect. De beoordeling krijgt een negatieve tendens, doordat er op een aspect inderdaad slecht is gepresteerd. - Onvoldoende onderbouwd oordeel. De beoordelaar heeft eigenlijk onvoldoende tijd genomen om een goed oordeel te vormen. Dat komt voor in situaties waarbij de medewerker heel zelfstandig zijn werk doet, zonder dat er intensieve begeleiding is van de leidinggevende (de beoordelaar). In de praktijk zien we een aantal vormen van verkeerd of onvoldoende onderbouwde beoordelingen. Zo kan de beoordelaar afgaan op roddels en verhalen van anderen. De beoordelaar heeft zelf geen oordeel kunnen vormen en gaat af op wat hij in de wandelgangen van collega's of anderen heeft gehoord, zonder dat zelf goed te verifiëren. Ook kan de beoordelaar afgaan op de laatste ervaring. De beoordelaar neemt dan een recente situatie als uitgangspunt voor de beoordeling (omdat dat incident hem is bijgebleven). De succesvolle actie van vorige week maakt de totale beoordeling geheel positief. De enorme fout van eergisteren maakt de totale beoordeling slecht. - Zich laten leiden door eigen norm en vooroordelen. De beoordelaar gaat alleen uit van zijn eigen kunnen als norm voor de medewerkers. Is de beoordelaar bijvoorbeeld een goede onderhandelaar, dan worden de medewerkers volgens die maatstaf beoordeeld. Ook vooroordelen van de beoordelaar over een medewerker kunnen zijn beoordeling sterk vertekenen. - Afwentelen van eigen fouten. De beoordelaar heeft zelf de zaak onvoldoende onder controle, maar wentelt dat bij de beoordeling af op zijn medewerkers. Denk aan het geven van verkeerde opdrachten en vervolgens beoordelen dat de medewerker deze niet goed heeft uitgevoerd. - Angst voor het verliezen van de eigen positie. Hoe beter de beoordelingen zijn, hoe groter de kans dat de medewerker doorgroeit. Managers die bang zijn voor concurrentie van groeiers willen de beoordeling nog wel eens negatiever maken dan reëel is.

6 Het komt ook voor dat de positie van de beoordelaar onder druk komt te staan als zijn afdeling en zijn mensen onvoldoende presteren. In dat geval zullen te positieve beoordelingen op papier komen te staan.