White Paper. Samenwerken op niveau. door: Michel Rosius. Contact info: Acerta Consult, Diestespoort 1, 3000 Leuven

Transcriptie

1 White Paper Samenwerken op niveau door: Michel Rosius Contact info: Acerta Consult, Diestespoort 1, 3000 Leuven 1

2 Inhoudstafel Inleiding 4 Probleemstelling 4 Enkele uitgangspunten 4 De rol van de directie 5 Van wegwijzer naar kompas 5 Een voorbeeld uit de praktijk 6 Kompas : zes ijkpunten voor beleid en bestuur 6 Bijkomend voordeel 7 Conclusie 7 Literatuur 8 3

3 Inleiding Samenwerking is vandaag de dag een belangrijk issue. Voor het neerzetten van resultaten bij complexe materies is er namelijk vaak teamwork nodig, maar dit loopt niet altijd van een leien dakje. Hoewel men bij samenwerking vaak denkt aan het uitvoerende niveau, is dit ook op hogere niveaus een issue. De directie bestaat namelijk doorgaans uit meerdere directeurs die niet alleen onderling moeten kunnen samenwerken, maar ook met de raad van bestuur en met het middenkader. Wij ontwikkelden een instrument om samenwerking op het hogere niveau te faciliteren en te oriënteren. In deze whitepaper leest u er alles over. Probleemstelling Het directieteam heeft een cruciale rol in het functioneren van de organisatie. Zij zorgen er namelijk voor dat een organisatie als lerende organisatie kan functioneren. Zo past de organisatie zich aan veranderende contexten aan en maakt ze maximaal gebruik van de interne krachten. Dankzij een goed functionerend directieteam ontwikkelt de organisatiestructuur en- cultuur zich en blijft men trouw aan de eigen identiteit. Echter, wanneer het directieteam niet goed functioneert constateren we diverse symptomen in de organisatie. De verdeeldheid van het directieteam besmet namelijk de hele organisatie. Gevolgen hiervan zijn aanslepende conflicten tussen diensten of functies in de organisatie, aanslepende conflicten binnen teams, onduidelijke beleidsvoering -tot zelfs non-beleid-, personeelsverloop, geklaag bij medewerkers onderling, kwaliteitsdaling naar de doelgroep Onze ervaring is dat dit patroon lang kan aanslepen. Er ontstaat als het ware een overlevingscultuur in de organisatie. Wanneer de raad van bestuur er uiteindelijk bij gehaald wordt, zien we vaak een paniekreactie. Hierbij wordt er ofwel op zoek gegaan naar de zondebok. Wie is de oorzaak is de uitgangsvraag en wanneer deze beantwoord is, wordt deze persoon ook ontslagen. Een andere mogelijkheid is dat de raad van bestuur het vertrouwen in de (overblijvende) directie verloren is. Dit alles gekruid met een verdeeldheid binnen de raad van bestuur, een verdeeldheid die onder de oppervlakte reeds bestond en nu geactiveerd wordt, of een verdeeldheid die georganiseerd wordt door de verdeeldheid binnen de directie. Er ontstaat grote onrust. We merken op dat een raad van bestuur vanuit deze onrust steeds meer intervenieert in operationele zaken. De eigen rol wordt verwaarloosd en er ontstaat een patroon dat dezelfde kenmerken heeft als de situatie voor de tussenkomst van de raad van bestuur, maar nu met een partij extra. De organisatie raakt in een impasse. Het is dus interessant om op zoek te gaan naar oplossingen. Enkele uitgangspunten Het SDRPI-model Er zijn geen schuldigen, enkel betrokkenen Het SDRPI-model leert ons dat de interpersoonlijke relaties vlot zullen lopen wanneer context, doelen, de daarvoor noodzakelijke rollen met bijhorende afspraken helder uitgewerkt zijn en gedragen door de teamleden. Problemen in de interpersoonlijke relaties moeten gelezen worden als symptoom van het niet in orde zijn van voornoemde elementen. De teamleden zijn dus niet schuldig aan wat er misgaat. Zij zijn betrokkenen die vanuit inzet en goede intenties bijdragen aan de ontwikkeling van een patroon dat ineffectief is in functie van de opdracht. Bovendien drukt dit patroon zwaar op de samenwerkingskwaliteit. De spiraal naar beneden is ingezet. In onze praktijk van het begeleiden van teams met samenwerkingsproblemen zien we dat deze uitgangspunten een belangrijk hulpmiddel zijn in 4

4 het vinden van nieuwe wegen naar samenwerking. Het team heeft zelf vaak al een lineaire kijk ontwikkeld met betrekking tot de problemen die ze ervaren. Deze kijk leidt tot een soort van perspectiefloosheid. Immers, de oplossing ligt in het verleden of buiten de realiteit. Door de focus te heroriënteren van de interpersoonlijke kwesties naar toekomst (doel) binnen een reëel perspectief (context) en te onderzoeken welke rollen moeten ontwikkeld en welk gedrag er vanuit deze rollen moet ingezet, zien we bij teams terug constructieve dynamiek ontstaan. Bij de begeleiding van teams zullen we steevast met het team een gedragscode uitwerken. Dit in functie van borging van de nieuwe dynamiek. Deze gedragscode kan u zien als het ontwerpen van een nieuw patroon. Een patroon dat zuurstof geeft aan het realiseren van de professionele opdracht en aan de daarvoor noodzakelijke samenwerkingsrelaties. Bij de begeleiding van directies met samenwerkingsproblemen zien we dezelfde dynamieken als hierboven beschreven. Ook hier zien we dat wanneer het strop loopt, de problemen een lineaire uitleg krijgen, met vaak een (uitzichtloze) vertaling naar persoonseigenschappen van de directieleden. Ook zien we hier dat het gunstig is om de focus te verleggen van het interpersoonlijke naar de context, het doel en de daarbij horende rollen en samenwerkingsafspraken. We merkten dat voor borging een gedragscode niet effectief was. Dit kan liggen aan de plek in de organisatie en de algemeenheid van de opdracht. We moesten dus op zoek naar een gepaste tool. De rol van de directie De rol van directie zou u kunnen omschrijven als volgt: de directie zorgt ervoor dat de organisatie haar missie realiseert. Zij voorziet hiertoe in gepaste organisatiestructuren en een ondersteunend beleid. De directie opereert op het strategisch niveau. Haar belangrijkste opdrachten liggen in beleidsvoering en monitoring van het tactisch niveau. Binnen de social profit zien we tal van evoluties. Een belangrijke evolutie is die van kleinschaligheid naar grotere organisaties. Dit brengt ook veranderingen op directieniveau teweeg. Waar voorheen vaak één directeur alles beheerde, zien we nu steeds meer directieteams verschijnen. Hieruit volgt dat waar voorheen één persoon alle beleidsdomeinen beheerde, er nu verschillende personen deel uitmaken van het directieteam die ieder één of twee beleidsdomeinen beheren en als perspectief hebben. Waar voorheen de afweging tussen de verschillende perspectieven (beleidsdomeinen) door één persoon gebeurde moet dit nu gebeuren in overleg tussen personen. Het is een gekend fenomeen dat specialisatie ook leidt tot een specifiek perspectief met een eigen logica. Het is niet evident dit perspectief te koppelen aan andere perspectief. Dit brengt nogal eens conflict met zich mee. Wanneer er dan geen systeem beschikbaar is om de weging te maken, riskeren er escalaties in de conflicten te komen. Van wegwijzer naar kompas Voor teams waar er samenwerkingsproblemen zijn, hebben we een praktijk ontwikkeld waarbij we eerst definiëren waar het team naar toe wil. Vervolgens gaan we met het team beschrijven welk gedrag elk teamlid moet inzetten om constructief bij te dragen aan dit gedeelde doel. We maken als het ware wegwijzers. Bij directieteams zien we dat de wegwijzers niet echt werken. Dit heeft twee redenen: Een eerste element is het feit dat het directieteam op strategisch niveau werkt. Daarom is het niet altijd gepast om met heel concrete richtlijnen te komen omdat dit beperkend werkt naar de opdracht. Een tweede element is dat het terrein waar het directieteam actief is niet echt een gedeeld terrein is. Ieder lid werkt op een specifiek domein met een eigen logica. De keuzes die men maakt op het eigen domein hebben wel impact op een ander domein. Het gesprek voeren over complexe gegevenheden is geen evidentie. Peter Senge beschreef dit reeds als leerstoornis in zijn boek de vijfde discipline. Hij sprak o.a. over de mythe van het managementteam. Aangezien wegwijzers niet echt werkten op dit niveau, gingen we op zoek naar een andere oriëntatiemethode en kwamen we bij het kompas. Waar wegwijzers u oriënteren op een specifieke plek, oriënteert een kompas u op eender welke plek. Om dit kompas te bouwen kan een organisatie te rade bij de eigen missie en visie. Immers, de directie staat voor de opdracht om de missie en visie door de organisatie te laten realiseren en hierdoor moet haar handelen systematisch gekleurd zijn. 5

5 De bouwstenen van het kompas bestaan dan uit zes à acht kernwoorden met een bijhorende definitie. Bij een directie in conflict, is het aangewezen dat het bouwen van dit kompas deel uitmaakt van een begeleiding door een externe, waarbij de focus van het traject de gewenste toekomst is. Indien dit niet het geval is, riskeert dit bouwen deel te gaan uitmaken van het conflict. Het kompas moet dan structureel gebruikt worden door de directieleden, zowel op het eigen domein als in het overleg tussen directies. Wat men ook wil doen, het moet aantoonbaar zijn dat al de elementen van het kompas meegenomen worden. Een voorbeeld uit de praktijk Hierbij een voorbeeld van een directieteam dat we onlangs begeleidden. Na het uitklaren van de verdeling van bevoegdheden, werkten we hun kompas uit. Dit als oriëntatie om op het eigen domein beleidskeuzes te maken die kloppen met de visie van de organisatie en die oriënterend zijn voor het gesprek waar beleidsdomeinen mekaar beïnvloeden. Hier vindt u de uitwerking van hun kompas. Verbindend Waarderend Transparant Eigenaarschap Professioneel Duurzaam Kompas: zes ijkpunten voor beleid en bestuur Dit kompas moet aantoonbaar alle beleidskeuzes en acties richten op elke plek in de organisatie, in elk van de beleidsdomeinen, tussen de beleidsdomeinen onderling en tussen onze organisatie en derden. Dit kompas moet steeds samen met onze missie worden gezien: organisatie X wil kinderen en jongeren met gedrags- en emotionele problemen optimaal integreren in de samenleving en wil hierbij toonaangevend zijn in haar partnership met medewerkers en maatschappij. Verbindend Vanuit onze systemische kijk erkennen we de verschillende perspectieven van onze stakeholders en trachten we aansluiting bij die perspectieven te bewerkstelligen. Dit geldt zowel voor de samenwerking met de cliënten, tussen medewerkers onderling, tussen verschillende beleidsdomeinen als tussen onze organisatie en derden. 6

6 Waarderend In onze relatie met al onze stakeholders werken we krachtgericht. We vertrekken van hun troeven en bouwen daar aantoonbaar op voort. Transparant We lichten onze beleidskeuzes en acties steeds toe aan de betrokkenen, met motivering. Gemaakte keuzes zijn ook altijd coherent met de voorgaande en te plaatsen binnen de visie van onze organisatie. Door eenvoudige en heldere communicatie maken we informatie voor iedereen toegankelijk. Eigenaarschap Elke stakeholder heeft een eigen functie en rol die een aantal verantwoordelijkheden impliceert. Al onze beleidskeuzes en acties ondersteunen en versterken dit eigenaarschap. Professioneel We onderbouwen al onze beleidskeuzes en acties met methodieken of modellen die hun waarde bewezen hebben en in lijn liggen met de visie van onze organisatie. We investeren om de vaardigheid van medewerkers in die modellen en methodieken te verhogen. Waar mogelijk zetten we onderbouwde experimenten op. Duurzaam In al onze beleidskeuzes en acties houden we aantoonbaar rekening met méér dan enkel de impact op het eigen terrein maar ook met de ruimere impact en de gevolgen op langere termijn. Dit kompas is voor de directie voortaan de mal voor beleidsvoering. Wanneer het gaat over het eigen domein, staat het betrokken directielid ervoor om alle beleidskeuzes aantoonbaar met alle kompaswaarden te onderbouwen. Of andersom geformuleerd: bij elke beleidskeuze moet het betrokken directielid kunnen aantonen dat alle elementen van het kompas gestalte krijgen. Wanneer het gaat over het directieoverleg kan het kompas eveneens gebruikt worden om beleidskeuzes te maken en om het gesprek te oriënteren. Bijkomend voordeel Bij het uitwerken van deze tool bleek er nog een interessant bijkomend voordeel aan deze tool: Voor raad van bestuur geeft het ook de mogelijkheid om af te toetsen of de directie volgens de missie van de organisatie werkt. Bovendien krijgen ze een beeld van hoe de samenwerking tussen directieleden zich organiseert. Het helpt de raad van bestuur op de eigen plek te blijven, nl. opvolgen of de organisatie trouw is aan de missie en monitoring van directie. Dit veronderstelt wel dat de raad van bestuur vertrouwd is met de missie en visie van de organisatie en dat de raadsleden hun rol vanuit dit gegeven opnemen. Conclusie Vanuit de praktijk ontwikkelden we een instrument om samenwerking op het niveau van directie te faciliteren en te oriënteren. Dit instrument bleek dan bijkomend ook potentieel ter monitoring in zich te hebben. We menen dat het bouwen van dit kompas op maat van de organisatie moet gebeuren. Daar waar directies in de samenwerking spanning ervaren, menen we dat het bouwen van dit kompas best begeleid wordt door een externe. Het bouwen van dit kompas is dan onderdeel van een traject waarbij context, doelen en rollen (bevoegdheden) uitgeklaard worden. 7

7 Literatuur KRACHT VAN EEN TEAM Guido Vangronsveld Caroline Van Damme PRAGMATISCHE ASPECTEN VAN DE ASPECTEN VAN DE MENSELIJKE COMMUNICATIE Watzlawick GEDRAGSPATRONEN VAN PERSONEN EN ORGANISATIES Rudy Vandamme Acerta ondersteunt starters, zelfstandigen en werkgevers in elke groeifase en bij elk hr-proces.