2007 Jaarverslag Bozoek see

Transcriptie

1 2007 Jaarverslag

2 Inhoud 01 Profiel 02 Kerncijfers 04 Mijlpalen 2007 Verslag van de Raad van Bestuur 06 Bericht van de voorzitter 10 Vooruitzichten Executive Committee 14 Operationele ontwikkelingen 14 Omzetgroei 14 Het Heineken merk 16 Innovatie, onderzoek en ontwikkeling 17 Internationale marketing 18 De juiste balans 18 Het Amstel merk 19 Duurzaamheid 21 Werknemers en organisatie 22 Ontwikkelingen per regio 22 West-Europa 26 Centraal- en Oost-Europa 30 Noord- en Zuid-Amerika 34 Afrika en het Midden-Oosten 38 Azië-Pacific 42 Risicobeheer 47 Financiële ontwikkelingen 52 Nederlandse Corporate Governance Code 56 Besluit Artikel 10 Informatie in het kader van Overnamerichtlijn Verslag van de Raad van Commissarissen 58 Aan de aandeelhouders 61 Raad van Commissarissen 62 Remuneratiebeleid Jaarrekening 65 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 66 Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat 67 Geconsolideerde balans 68 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 70 Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening 132 Vennootschappelijke balans 133 Vennootschappelijke winsten verliesrekening 134 Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening Overige gegevens 138 Accountantsverklaring 140 Winstbestemming 141 Informatie voor aandeelhouders 145 Landen en merken 152 Historisch overzicht 154 Verklarende woordenlijst 156 Colofon

3 01 Profiel Heineken is een van s werelds grootste bierbrouwers en voert een beleid dat is gericht op groei en onafhankelijkheid. Het Heineken merk, dat de familienaam van de oprichter draagt, is in vrijwel alle landen ter wereld verkrijgbaar en geldt wereldwijd als het meest waardevolle internationale premiumbiermerk. Heineken streeft ernaar s werelds meest prominente merkenportfolio op te bouwen en de toonaangevende bierbrouwer te zijn in alle markten waarin we opereren. Onze belangrijkste merken zijn Heineken en Amstel. Naast deze merken brouwen we wereldwijd meer dan 170 andere internationale, regionale, lokale en speciaal bieren met een totaal Groep biervolume van miljoen hectoliter. Tot onze bekendste merken behoren Cruzcampo, Tiger, Żywiec, Birra Moretti, Ochota, Primus en Star. Dankzij ons wereldwijde netwerk van distributeurs en onze 119 brouwerijen in meer dan 65 landen beschikken we over de grootste marktspreiding van alle internationale bierbrouwers. We zijn de grootste brouwer en drankendistributeur van Europa. Ons wereldwijde bereik is verkregen door een combinatie van dochterondernemingen, licentieovereenkomsten en strategische samenwerkings verbanden en allianties. Enkele van onze groothandelaren distribueren ook wijn, gedistilleerd en frisdranken. Onze merken zijn stevig geworteld in winstgevende, ontwikkelde markten, terwijl de populariteit van onze bieren ook in opkomende biermarkten van dag tot dag verder toeneemt. Superieure marketing en innovatie spelen een essentiële rol binnen onze groeistrategie. Bij alles wat we doen, staan de consument en diens veranderende wensen en behoeften centraal. Daarnaast zijn we ons volledig bewust van de rol die we in de samenleving vervullen. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid liggen ten grondslag aan alles wat wij doen. We ontplooien voortdurend nieuwe initiatieven om alcoholmisbruik tegen te gaan en we streven ernaar de hoogste milieustandaarden in de sector toe te passen en na te leven. Geschiedenis Het verhaal van Heineken begon meer dan 140 jaar geleden, toen Gerard Adriaan Heineken in 1864 een kleine brouwerij in hartje Amsterdam overnam. Vier generaties van de familie Heineken hebben zich met hart en ziel ingezet voor de wereldwijde groei en uitbreiding van het merk en het bedrijf Heineken. Medewerkers In 2007 bedroeg het gemiddelde aantal medewerkers Hun enorme inzet en betrokkenheid vormen de basis waarop het succes van onze onderneming is gebouwd.

4 02 Kerncijfers Onze prestaties Opbrengsten +6,2% miljoen EBIT (beia) +17,6% miljoen Nettowinst (beia) +20,4% miljoen Geconsolideerd biervolume +7,1% 119,8 miljoen hectoliter Nettowinst (beia) is met 20,4 procent gegroeid. Dit is het beste resultaat van de afgelopen negen jaar, met name door een toename van de EBIT (beia). Het geconsolideerde biervolume groeide met 7,1 procent tot 119,8 miljoen hectoliter. Van deze groei vloeide slechts 0,5 procent voort uit nieuwe ondernemingen die voor het eerst werden geconsolideerd. Het volume van het Heineken merk in het internationale premiumsegment steeg met 10 procent tot 24,7 miljoen hectoliter, hetgeen gepaard ging met een groter mondiaal marktaandeel in dit segment. Heineken volume in premium segment +10% 24,7 miljoen hectoliter EBIT (beia) In miljoenen EUR Nettowinst (beia) In miljoenen EUR Geconsolideerd biervolume In miljoenen hectoliter Heineken volume in premium segment In miljoenen hectoliter , , , , , , , , , ,7

5 03 Kerncijfers 1 Resultaten In miljoenen EUR Wijziging in % Opbrengsten ,2 EBIT (16,6) EBIT (beia) ,6 Nettowinst (33,4) Nettowinst (beia) ,4 EBITDA (12,5) EBITDA (beia) ,5 Netto schuldpositie ,6 Dividend (voorstel) ,7 Vrije operationele kasstroom (33,6) Balans In miljoenen EUR Totaal activa (0,2) Eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap ,9 Netto schuldpositie ,6 Marktkapitalisatie ,6 Resultaten en balans per aandeel van 1,60 Gewogen gemiddeld aantal aandelen gewoon Nettowinst 1,65 2,47 (33,2) Nettowinst (beia) 2,29 1,90 20,4 Dividend (voorstel) 0,70 0,60 16,7 Vrije operationele kasstroom 1,52 2,29 (33,6) Totaal eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap 11,04 10,23 7,9 Slotkoers op 31 december 44,22 36,03 22,7 Medewerkers In aantallen Gemiddelde personeelbezetting pro rata (6,2) Verhoudingsgetallen EBIT in % van de opbrengsten 12,2% 15,5% (21,3) EBIT in % van het totaal activa 11,8% 14,1% (16,3) Nettowinst in % van het eigen vermogen 15,5% 27,5% (43,6) Netto schuldpositie/ebitda (beia) 0,75 0,82 (8,5) Dividend in % van de nettowinst 30,7% 31,6% 74,5 Kasconversieratio 57,9% 105,6% (45,2) EBITDA/Netto rentelasten 22,7 19,7 15,2 1 Zie verklarende woordenlijst voor definities. 2 EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom zijn geen financiële prestatieindicatoren die overeenkomstig IFRS worden berekend. Zij dienen daarom niet als alternatief te worden beschouwd voor bedrijfsresultaten of winst als prestatie-indicatoren, of als alternatief voor de kasstroom uit bedrijfsactiviteiten als indicator van onze liquiditeit. Wij zijn echter van mening dat EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom indicatoren zijn die gewoonlijk door investeerders worden gebruikt en dat het dus nuttig is deze openbaar te maken. Vanwege verschillen in de manier van berekening is het mogelijk dat de presentatie van deze financiële gegevens niet te vergelijken is met soortgelijke gegevens die door andere bedrijven worden gepresenteerd. Zie voor een aansluiting van bedrijfsresultaten, winst en kasstroom uit bedrijfsactiviteiten op EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom het financiële ontwikkelingen overzicht op pagina s 47 tot en met 51.

6 04 Mijlpalen 2007 Belangrijke mijlpalen Maart Mei Juni Amstel in Zuid-Afrika Heineken herwint zeggenschap over het Amstel merk in Zuid-Afrika, na een uit spraak door het Internationaal Arbitrage hof van de Internationale Kamer van Koophandel in het voordeel van Amstel. Daarnaast neemt Heineken het principebesluit om in Zuid-Afrika een brouwerij te bouwen. De marketing, verkoop en distributie van Amstel bier in Zuid-Afrika zal worden verzorgd door brandhouse Beverages (Pty) Ltd., een in Kaapstad gevestigde joint venture van Heineken, Diageo en Namibia Breweries. Totdat de nieuwe brouwerij operationeel is, wordt het Amstel bier gebrouwen in reeds bestaande Amstel brouwerijen in Europa en naar Zuid-Afrika geëxpor teerd. Nieuwe campagne rond UEFA Champions League Heineken lanceert voor het Heineken merk een nieuwe campagne rond de samenwerking met de UEFA Champions League, waarmee het nieuwe motto Enjoyed together around the world wordt gepresenteerd. Deze nieuwe campagne is gebaseerd op de wereldwijde premium status van zowel Heineken als de UEFA Champions League. Heineken en FEMSA tekenen tienjarige import overeenkomst voor de V.S. Heineken en Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. ( FEMSA ) verlengen hun huidige driejarige samenwerkingsovereenkomst in de Verenigde Staten met nog eens tien jaar. Heineken USA blijft de enige en exclusieve importeur, marketingorganisatie en verkoper van de FEMSA biermerken Dos Equis, Tecate, Tecate Light, Sol, Bohemia en Carta Blanca in de Verenigde Staten. Krušovice Brewery in Tsjechië Heineken neemt de Tsjechische Krušovice Brewery over van Radeberger Gruppe KG. Als gevolg van deze acquisitie stijgt het marktaandeel van Heineken in Tsjechië tot 8 procent met een totaal volume van ruim 1,6 miljoen hectoliter, waardoor Heineken nu de nummer drie op de Tsjechische markt is. De acquisitie biedt Heineken een uitstekende mogelijkheid om de omzetgroei op de Tsjechische markt verder te versnellen. Het Krušovice merk is bijzonder populair op de lokale markt en Heineken heeft er alle vertrouwen in dat het merk een duidelijk groeipotentieel heeft, indien het wordt ondersteund door geschikte marketinginvesteringen.

7 05 September Oktober December Rugby World Cup 2007 in Parijs Heineken introduceert op 7 september 2007 in Parijs onder de naam Continental Shift een nieuwe campagne bij de start van het aftellen naar de openingswedstrijd van de Rugby World Cup Heineken is wederom het officiële bier van de Rugby World Cup en is officieel sponsor. Onder het nieuwe motto One World, One Cup, One Beer presenteert Heineken, officieel sponsor van de Rugby World Cup 2007, een televisiecommercial waarin duizenden fans van over de hele wereld hun passie voor rugby en voor Heineken bier niet onder stoelen of banken steken. De televisiecommercial, opgenomen op enkele van s werelds meest bekende locaties, is gebaseerd op het idee dat rugbyfans er alles voor over hebben om de Rugby World Cup 2007 te kunnen bijwonen. Heineken en Carlsberg willen bod uitbrengen op Scottish & Newcastle Heineken en Carlsberg bevestigen hun voornemen om een bod uit te brengen op het volledig geplaatste aandelenkapitaal van Scottish & Newcastle plc. Met dit voornemen is het de bedoeling dat Heineken de nummer 1 positie verkrijgt in het Verenigd Koninkrijk en de nummer 2 positie in de belangrijke markten van Portugal, Ierland, Finland en België, alsmede grotere aanwezigheid in ontwikkelende markten en segmenten, waaronder posities in India en het importsegment van de Amerikaanse markt. Carlsberg zal uiteindelijk het belang van Scottish & Newcastle in Rusland (BBH), en de activiteiten in Frankrijk en Griekenland overnemen. Overnames in Servië en Wit-Rusland Heineken kondigt de overname aan van Rodic Brewery in Novi Sad, Servië, en Syabar Brewery Company in Bobruysk, Wit-Rusland. Rodic Brewery is in 2003 opgericht en er werken 282 mensen. Rodic Brewery is een zeer moderne brouwerij met een capaciteit van 1,5 miljoen hectoliter, gevestigd in Novi Sad in het noorden van Servië. De merkenportfolio omvat de biermerken MB Premium, MB Pils en Master. Het totale afzetvolume in 2007 bedraagt naar schatting hectoliter. Syabar is operationeel sinds 2005 nadat de onderneming als staatsbedrijf was gereorganiseerd. Er werken 280 mensen en is gevestigd in Bobruysk, 140 kilometer ten zuid-oosten van Minsk. De merkenportfolio van Syabar omvat onder meer het nationale merk Bobrov, dat de nummer twee positie bekleedt in deze markt, alsmede het recent geïntroduceerde Syabar merk. Het totale afzetvolume in 2007 bedraagt naar schatting hectoliter, vergeleken met hectoliter in In januari 2008 beveelt het bestuur van Scottish & Newcastle de condities van dit bod in contanten haar aandeel houders aan.

8 06 Verslag van de Raad van Bestuur Bericht van de voorzitter 2007 was een uitstekend jaar. We hebben onze plannen sneller en met grotere impact uitgevoerd en sterk de nadruk gelegd op resultaten en het verwezelijken van hoofddoelstellingen. We kunnen echter niet zelfgenoegzaam zijn, maar zullen ons blijven concentreren op het verwezelijken van onze beloftes was een bijzonder goed jaar voor Heineken. We hebben ruimschoots de verwachtingen voor de winstgroei die we aan het begin van het jaar hebben uitgesproken overtroffen en we hebben onze ambitieuze doelstellingen voor kostenbesparing gerealiseerd. Bovendien hebben we goede vooruitgang geboekt bij ons streven om een organisatie te worden waarin resultaat en klantgerichtheid de belangrijkste drijfveren zijn van onze strategische agenda. Het succes blijkt duidelijk uit onze kerncijfers: Autonome groei van de nettowinst (beia) met 22,6 procent Autonome omzetgroei van 7,3 procent Autonome groei van geconsolideerd biervolume met 6,5 procent Groei van Heineken volume in het premiumsegment met 10 procent.

9 07 Dit zijn geweldige prestaties en ik wil dan ook al onze medewerkers en onze handels- en zaken partners danken voor hun bijdrage aan deze resultaten. Alle regio s dragen bij aan de groei Onze resultaten hebben opnieuw bevestigd dat al onze ontwikkelde markten een waardevolle bijdrage leveren. Nergens wordt dit duidelijker dan in West-Europa, waar we ondanks de moeilijke marktomstandigheden duidelijk boven het marktgemiddelde hebben gepresteerd met een EBIT (beia) groei van 5,1 procent. Onze markten in Centraal- en Oost-Europa, Afrika en Azië hebben uitstekende resultaten geboekt en beginnen elk hun potentieel voor zowel winstals volumegroei te verwezenlijken. Centraal- en Oost-Europa is onze op een na grootste contribuant aan de winst. Geconsolideerd volume groeide 9 procent en EBIT (beia) steeg met 22 procent. Met een volumegroei van 18 procent en toename van EBIT (beia) van 41 procent is Afrika nu onze snelst groeiende regio. Noord en Zuid Amerika heeft opnieuw een consistente groei laten zien met een toename van geconsolideerde volumes en een toename van de EBIT (beia), en onze regio Azië-Pacific zette de positieve groei in volumes, opbrengsten en winstgevenheid voort. In de eerste helft van het jaar hebben we twee bijzonder positieve stappen gezet, die ons helpen om ook in de toekomst sterke resultaten in de betreffende regio s te blijven boeken. Om te beginnen hebben we in juni de verkoop- en marketingovereenkomst met onze partner FEMSA in de Verenigde Staten met 10 jaar verlengd. Hierdoor kan onze Amerikaanse onderneming zich verder ontwikkelen en een waardevolle bijdrage aan onze portfolio leveren met een sterke positie in het groeisegment van de Amerikaanse biermarkt. Ten tweede hebben we de zeggenschap over het Amstel merk in Zuid-Afrika weer in eigen hand genomen en hebben besloten in Zuid-Afrika een brouwerij te bouwen. Dit betekent een sterker en winstgevender bedrijf in samenwerking met Diageo en Namibian Breweries. Scottish & Newcastle: een strategische acquisitie De tweede helft van 2007 werd vooral gedomineerd door onze geplande acquisitie van Scottish & Newcastle plc., in samenwerking met Carlsberg. Deze strategische acquisitie, die nog dient te worden goedgekeurd door de relevante authoriteiten, herbevestigt onze positie in Europa waarmee we een grote, betrouwbare kasstroom realiseren en een inkomsten bron ten behoeve van verdere expansie en een hoger aandeelhoudersrendement. We zullen nu met name in Groot- Brittannië en andere landen beschikken over een belangrijk, nieuw distributie- en merkenplatform, waarmee we de groei van het Heineken merk kunnen stimuleren. Onze acquisitiestrategie is gericht op het opbouwen van toonaangevende posities in de markten waarop we actief zijn. Scottish & Newcastle UK is de toonaangevende brouwer en producent van cider. Hartwall in Finland, Centralcer in Portugal en Alken-Maes in België staan op een respectabele tweede plaats. Wij zullen ook onze zakelijke platforms in zowel Ierland als de VS versterken. Tot slot het aanzienlijke aandeel in UBL, de prominente brouwer in India, geweldige mogelijkheden biedt voor de toekomst. Daarnaast zullen we een aantal zeer sterke, complementaire merken in handen krijgen, zoals Newcastle Brown Ale, Foster s en Strongbow cider, die allen beschikken over internationale uitstraling en groeipotentieel. Als eenmaal de transactie is voltooid, zie ik er naar uit om onze nieuwe medewerkers, zakenpartners en afnemers van harte welkom te heten bij Heineken. Voor ons allen is dit een spannende tijd en iedereen kan erop vertrouwen dat we de uitstekende traditie en behaalde resultaten van Scottish & Newcastle zullen voortzetten. Onze hoofddoelstellingen We bleven ons concentreren op onze vier hoofddoelstellingen: Versnelde omzetgroei Efficiëntieverbeteringen Implementatiesnelheid Marktkansen Versnelde omzetgroei Wanneer we op de afgelopen paar jaar terugkijken, is er al veel bereikt op het gebied van de omzetgroei. Voor het jaar 2005 hebben we een omzetgroei van Raad van Bestuur Heineken N.V. Links: Jean-François van Boxmeer Voorzitter Raad van Bestuur/CEO Rechts: René Hooft Graafland Lid Raad van Bestuur/CFO

10 08 Verslag van de Raad van Bestuur Bericht van de voorzitter vervolg 7,3 procent bekendgemaakt, 2,2 procent autonome groei. In 2006 was de omzetgroei toege nomen tot 9,6 procent, 7,1 procent autonome groei. En in 2007 is de positieve omzetgroei vastgehouden met 6,2 procent, 7,3 procent autonome groei. Daarnaast hebben we de groei van het Heineken merk, ons belangrijkste strategische bezit, aanzienlijk verbeterd. In 2007 werd opnieuw een sterke groei van 10 procent gerealiseerd. De evaluatie van onze merkenportfolio s in de verschillende landen maakt goede vorderingen. Deze evaluatie heeft duidelijk geleid tot groei van onze toonaangevende regionale en nationale merken, zoals Primus (+14,5 procent), Star (+13,1 procent), Ochota (+14,5 procent), Cruzcampo (+1,7 procent), Żywiec (+8,2 procent), Gulder (+10,9 procent), Goldenbrau (+15,5 procent) en Three Bears (+46,2 procent). De gerichte aanpak van investeringen in merkopbouw, innovatie en uitvoering stelt ons uiteindelijk in staat om onze winstgevendheid te verhogen. Efficiëntieverbeteringen Centraal in ons streven naar meer efficiëntie staat Fit2Fight, ons driejarige kostenreductieprogramma dat beoogt om in de periode in totaal 450 miljoen (inclusief inflatie) vóór belastingen te besparen op de vaste kosten. Dit jaar, het tweede jaar van het programma, hebben we een bruto kostenbesparing van 191 miljoen geboekt. Tot op heden bedraagt de cumulatieve besparing 305 miljoen, oftewel 68 procent van het totale programma, hetgeen in lijn is met onze belofte. De besparingen komen in het bedrijfsresultaat tot uiting en hebben een positief effect op de winstgevendheid. In combinatie met de sterkere omzetgroei heeft dit geleid tot de hoogste autonome winstgroei in vele jaren. De filosofie achter Fit2Fight en de technieken waarmee de besparingen worden gerealiseerd, raken steeds meer geïntegreerd in alle disciplines van de organisatie. Vooruitkijkend naar 2008 kunnen we zeggen dat we ons Fit2Fight-programma op tijd zullen voltooien en dat de besparingen het beoogde niveau zullen bereiken. Implementatiesnelheid Door middel van gericht onderzoek hebben we de belangrijkste hindernissen voor het sneller nemen en implementeren van beslissingen in onze organisatie in kaart gebracht. We zijn begonnen met de implementatie van een intern project voor informatielogistiek, dat onze besluitvormingsprocessen in de gehele organisatie zal ondersteunen en vereenvoudigen door op het juiste moment betrouwbare informatie over alle aspecten van ons bedrijf beschikbaar te stellen.

11 09 Al deze transacties leveren een wezenlijke bijdrage aan onze strategie om de nummer één of twee te worden op kernmarkten waar wij nieuwe groei mogelijk heden zien voor het Heineken merk. Dankzij onze resultaatgerichte aanpak en onze strategische focus ben ik ervan overtuigd dat we aan het begin van 2008 nog sterker, efficiënter en concurrerender zijn dan een jaar eerder. Daarnaast hebben we goede vooruitgang geboekt bij ons grootschalige veranderingsprogramma om de informatietechnologie te centraliseren en gemeenschappelijke systemen en processen te introduceren. Maar uiteindelijk draait het niet om processen en systemen. De kernvraag is of we erin slagen onze beslissingen sneller te implementeren. Voor mij is er geen beter voorbeeld hiervan te geven dan onze ervaring in Zuid-Afrika, waar wij vanuit een vrijwel staande start in maart 2007 erin geslaagd zijn om in september alweer Amstel op de markt te hebben voor de consument. Binnen zes maanden hadden we het brouwen, de verpakking, de verzending, de marketing, de verkoop en distributie op touw gezet voor levering aan onze Zuid- Afrikaanse consumenten en handelspartners een geweldige prestatie. Marktkansen Hoewel de meeste aandacht natuurlijk uitging naar de geplande acquisitie van Scottish & Newcastle, zijn we ook op andere fronten actief geweest. Totaal investering in acquisities bedroeg 245 miljoen, na aftrek van verkregen geldmiddelen waarvan veel in markten van Centraal- en Oost-Europa. Dankzij onze acquisities in 2007 zijn we nu in Vietnam de nummer 2 op de markt, met een Heineken volume van meer dan 1 miljoen hectoliter. In Tsjechië hebben we de Krušovice brouwerij overgenomen, een strategische uitbreiding waarmee we de afstand van Heineken tot de nummer twee brouwer aanzienlijk hebben verkleind. Vooruitkijkend, zullen we onze energie blijven investeren in het zekerstellen dat duurzaamheid op het gebied van milieu en sociale verant woordelijkheid bovenaan de agenda zal blijven staan. Wij zullen onze betrokkenheid op het gebied van verantwoorde consumptie verder versterken door partnership met onze werknemers, de industrie en overige betrokkenen die een actieve rol spelen in het terugdringen van alcoholmisbruik. Bovendien zullen wij ons blijven concentreren op het behalen van milieutechnische en veiligheids doelstellingen die we onszelf hebben gesteld. Ons Duurzaam heidsverslag 2007 zal wederom transparant uiteenzetten wat wij hebben bereikt op deze gebieden. In 2008 en daarna blijven wij vastberaden om waarde te creëren voor al onze aandeelhouders door duurzame groei van zowel onze onderneming als van onze positie in de wereldwijde biermarkt. Jean-François van Boxmeer Voorzitter Raad van Bestuur/CEO Amsterdam, 19 februari 2008 In december 2007 hebben wij Rodic Brewery geacquireerd in Novi Sad in Servië en kondigden de acquisitie aan van Syabar Brewing Company in Wit-Rusland. In januari 2008 hebben wij Tango Brewery in Algerije aangekocht, en de joint venture met Efes in Uzbekistan, Servië en Kazachstan aangekondigd.

12 10 Verslag van de Raad van Bestuur Vooruitzichten 2008 Deze vooruitzichten 2008 geven meer informatie over algemene ontwikkelingen in de internationale bierindustrie, hun invloed op de positie van Heineken, haar winstverwachting en investeringen. Winstverwachting voor het gehele jaar 2008 Heineken verwacht dat het jaar 2008 opnieuw gekenmerkt zal worden door een goede autonome groei van de nettowinst op basis van een verdere verbetering van de verkoopmix, betere prijzen, een groter biervolume en nieuwe besparingen op de vaste kosten. Het internationale premiumsegment blijft sneller groeien dan de biermarkt als geheel en deze trend komt ten goede aan het Heineken merk. In het laatste jaar van het kostenbesparings programma Fit2Fight worden naar verwachting 150 miljoen aan nieuwe bruto kostenbesparingen geboekt, waarmee de doelstelling van het begin 2006 geïntroduceerde Fit2Fight-programma volledig wordt verwezenlijkt. Ten gevolge van de wereldwijd oplopende inkoopkosten verwacht Heineken een stijging van 15 procent voor de prijzen van grondstoffen en verpakkingsmateriaal. De vennootschap gaat ervan uit de effecten van de gestegen inkoop- en energiekosten in de meeste markten te kunnen doorberekenen. Vanwege onzekerheid over het mogelijke effect dat wereldwijde prijsinflatie en afzwakking van de economie hebben op de consumentenuitgaven en de bierconsumptie, is het nog te vroeg om een betrouwbare schatting te maken van het volume in Naar verwachting zullen de kapitaalinvesteringen in materiële vaste activa in 2008 circa 1,2 miljard bedragen. Een deel van deze investeringen heeft betrekking op capaciteitsuitbreidingen en de bouw van nieuwe brouwerijen in Centraal- en Oost-Europa, Azië en Afrika. In principe worden de kapitaalinvesteringen gefinancierd uit de kasstroom. De totale reorganisatiekosten in verband met het kostenbesparingsprogramma Fit2Fight zullen naar verwachting ongeveer 225 miljoen bedragen, waarvan circa 75 miljoen betrekking heeft op Als gevolg van de kostenbesparingsprogramma s zal de onderliggende neerwaartse trend in het aantal medewerkers zich voortzetten.

13 11 Wanneer het bod op Scottish & Newcastle met succes wordt afgerond, zal het aandeel van Heineken in de activa voor het eerst worden geconsolideerd op de overnamedatum. De voorgenomen acquisitie van Scottish & Newcastle is een belangrijke strategische stap, die zal leiden tot solide platforms voor toekomstige groei van de winst en de kasstromen. De acquisitie stelt de vennootschap in staat om het topmerk Heineken sneller te laten groeien in winstgevende markten en om de Heineken Groep te maken tot de grootste brouwer in de zeer winstgevende Europese biermarkt. Na de transactie neemt Heineken in 18 Europese landen de nummer 1 of 2 positie in. In West-Europa, waar Heineken elk jaar opnieuw zijn winstgevendheid heeft weten te verhogen, wordt Heineken de nummer 1 of 2 in verscheidene belangrijke nieuwe profit pools. Door de transactie wordt de leidende merkenportfolio van Heineken bovendien verrijkt met aantrekkelijke merken die een internationale uitstraling hebben, zoals Newcastle Brown Ale, Foster s, John Smith s Bitter en Strongbow cider. Heineken verkrijgt tevens een belang van 37,5 procent in United Breweries, de grootste brouwer op de kleine, maar snel groeiende Indiase biermarkt. Deze acquisitie zou Heineken op jaarbasis pro forma een extra volume van ruim 27 miljoen hectoliter en extra opbrengsten van ongeveer 3,6 miljard opleveren, waardoor marktleider Heineken twee keer zo groot wordt als de nummer 2 op de Europese markt.

14 12 Verslag van de Raad van Bestuur Executive Committee De twee leden van de Raad van Bestuur, de vijf regionale presidenten en vijf groepsdirecteuren vormen samen het Executive Committee. Het Executive Committee ondersteunt de beleidsontwikkeling en zorgt ervoor dat de prioriteiten en strategische doelstellingen binnen de gehele organisatie op één lijn worden gebracht. 1. Jean-François van Boxmeer (Belgisch; 1961) Voorzitter Raad van Bestuur/CEO Sinds 2001 lid van de Raad van Bestuur; sinds oktober 2005 voorzitter van de Raad van Bestuur/CEO. Trad in 1984 in dienst bij Heineken en bekleedde diverse management functies in Rwanda (Sales & Marketing Manager), Democratische Republiek Congo (General Manager), Polen (Managing Director), Italië (Managing Director). Verantwoordelijkheden en taakgebieden: Heineken Regio s, Group Human Resources, Group Corporate Relations, Group Supply Chain, Group Commerce, Group Legal Affairs, Group Internal Audit, Company Secretary. 2. René Hooft Graafland (Nederlands; 1955) Lid Raad van Bestuur/CFO Sinds 2002 lid van de Raad van Bestuur. Trad in 1981 in dienst bij Heineken en bekleedde diverse management functies in Democratische Republiek Congo (Financial Director), Nederland (Marketing Director), Indonesië (President Director) en Nederland (Director Corporate Marketing, Director Heineken Export Group). Verantwoordelijkheden en taakgebieden: Group Control & Accounting, Group Finance, Group Business Development, Group IT en Group Business Processes. 3. Didier Debrosse (Frans; 1956) Regionaal President Heineken West-Europa Trad in 1997 in dienst bij Heineken in Frankrijk als Sales en Marketing Manager, na te hebben gewerkt bij Nivea en Kraft Jacobs Suchard in veschillende commerciële functies. Later werd hij benoemd tot General Manager van Brasseries Heineken in Frankrijk en in 2003 werd hij aangesteld als Managing Director van Heineken France. In 2005 werd hij benoemd tot Regionaal President. 4. Marc Gross (Frans; 1958) Group Supply Chain Director Trad in 1995 in dienst bij Heineken in Griekenland. In 1999 werd hij benoemd tot Regional Technical Manager Noord-, Centraal en Oost-Europa. In 2002 werd hij Managing Director van Heineken Netherlands Supply. Voorafgaand aan zijn loopbaan bij Heineken, bekleedde Marc diverse management-functies bij internationale voedingsproducenten. In 2005 werd hij benoemd tot Group Supply Chain Director

15 13 5. Siep Hiemstra (Nederlands; 1955) Regionaal President Heineken Azië-Pacific Trad in 1978 in dienst bij Heineken en vervulde diverse commerciële en logistieke functies. In 1989 begon hij zijn inter nationale carrière als Country Manager van Heineken Export in Seoul, Zuid-Korea. Vervolgens bekleedde hij diverse managementfuncties, onder meer in Papoea-Nieuw-Guinea, Ile de la Réunion en Singapore. In 2001 werd hij aangesteld als directeur van Heineken Technical Services en in 2005 benoemd tot Regionaal President. 6. Tom de Man (Nederlands; 1948) Regionaal President Heineken Afrika en het Midden-Oosten Trad in 1971 in dienst bij Heineken Technical Services. Vervolgens bekleedde hij diverse managementfuncties in Singapore, Korea, Japan, Nigeria en Italië. In 1992 werd hij benoemd tot Corporate Production Policy & Control Director en in 2003 werd hij benoemd tot Managing Director van Heineken s activiteiten op het Afrikaanse continent ten zuiden van de Sahara (Sub-Saharan Africa). In 2005 werd hij Regionaal President. 7. Frans van der Minne (Nederlands; 1948) Group Human Resources Director Trad in 1975 in dienst bij de Nederlandse verkooporganisatie van Heineken. Vervolgens bekleedde hij een aantal managementfuncties in de export-organisatie. In 1988 werd hij benoemd tot general manager van Murphy Brewery in Ierland. In 1989 werd hij directeur Heineken Export en in 1999 werd hij benoemd tot clusterdirecteur van Centraal en Oost-Europa. In 2000 werd hij President van Heineken USA en in 2005 werd Group Human Resources Director. 8. Nico Nusmeier (Nederlands; 1961) Regionaal President Heineken Centraal- en Oost-Europa Trad in 1985 in dienst bij Heineken als management trainee. Hij studeerde af als meesterbrouwer in 1988 en heeft binnen Heineken diverse management functies bekleed. In 2001 werd hij benoemd tot President van de Management Board van Grupa Żywiec in Polen en in 2005 benoemd tot Regionaal President. 9. Sean O Neill (Brits; 1963) Group Corporate Relations Director Trad in 2004 in dienst bij Heineken, nadat hij gedurende acht jaar diverse senior functies had bekleed binnen de alcoholische drankensector. Voorafgaand aan zijn benoeming, bekleede hij managementfuncties in Australië, het Midden-Oosten, Rusland en het Verenigd Koninkrijk bij een internationale communicatieen corporate affairsconsultant. In 2005 werd hij benoemd tot Group Corporate Relations Director. 10. Stefan Orlowski (Pools/Australisch; 1966) Group Commerce Director Trad in 1998 in dienst bij Heineken, als Vice-President van Grupa Żywiec. Van 2003 tot 2006 was hij Chief Operating Officer, eerst van Brau Union AG en, vanaf 2005, van Centraalen Oost-Europa (C&EE), met directe verantwoordelijkheid voor marketing, verkoop en distributie van C&EE in zijn functie als Managing Director van Centraal Europa. In oktober 2007 werd hij benoemd tot Group Commerce Director. 11. Floris van Woerkom (Nederlands; 1963) Group Control & Accounting Director Trad in 2005 in dienst bij Heineken als Group Control & Accounting Director. Daarvoor had hij 18 jaar bij Unilever gewerkt en diverse internationale posities bekleed, onder meer als Finance Director in Mexico en Regionaal Vice- President Finance in Zuid-Amerika. 12. Massimo von Wunster (Italiaans; 1957) Regionaal President Heineken Noord- en Zuid-Amerika Voordat hij in 1995 bij Heineken in dienst trad, werkte hij bij Wunster Brouwerijen, een Italiaans familiebedrijf opgericht in Hij bekleedde diverse posities binnen de organisatie van Heineken Italië, voordat hij in 2001 werd benoemd tot Managing Director van Heineken Italia en in 2005 werd benoemd tot Regionaal President. (Regionaal Presidenten en Group Directors worden getoond in alfabetische volgorde.)

16 14 Verslag van de Raad van Bestuur Operationele ontwikkelingen Onze hoogste prioriteit is het stimuleren van de omzetgroei door het creëren van een wereldwijd merkenportfolio van krachtige lokale en internationale merken, met Heineken als het onbetwiste kroonjuweel. Omzetgroei Omzetgroei is in feite het belangrijkste gegeven om de kracht van een consumentenmerk te kunnen meten. De ambitieuze doelstellingen die we onszelf aan het begin van het jaar hadden gesteld, waren gebaseerd op het doen toenemen van zowel de winstgevendheid als de volumegroei van onze gehele merkenportfolio. Dankzij de voortzetting van onze intensieve investeringen in marketing, een grotere nadruk op lokale uitvoering binnen de verschillende markten, een sterke en creatieve marketing en blijvende aandacht voor de wensen van de klant, hebben we in 2007 bij al onze merken een sterke groei gerealiseerd met een autonome omzetgroei van 7,3 procent en een autonome volumegroei van 6,5 procent. Het Heineken merk Nergens was deze groei duidelijker waarneembaar dan bij het Heineken merk. Meer dan 125 jaar vormt dit merk nog altijd het fysieke, emotionele en financiële hart van onze internationale merkenportfolio. Opeenvolgende generaties managers en marketingexperts hebben dit merk gemaakt tot s werelds meest waardevolle internationale premium biermerk liet opnieuw sterke groei zien. De volumes van het Heineken merk in het internationale premiumsegment zijn met 10 procent beduidend toegenomen waarmee het markt aandeel van het merk in dit segment eveneens is gestegen.

17 15 Heineken volume per regio In miljoenen hectoliters West-Europa* 7,5 30,4% Centraal- en Oost-Europa 2,6 10,5% Noord- en Zuid-Amerika 9,1 36,8% Afrika en het Midden-Oosten 1,6 6,5% Azië Pacific 3,9 15,8% Totaal 24,7 100% Wereldwijde verdeling van merken In miljoenen hectoliters Heineken 28,0 20,1% Amstel 10,6 7,6% Other 100,6 72,3% Totaal 139,2 100% * in premium segment

18 16 Verslag van de Raad van Bestuur Operationele ontwikkelingen vervolg Het meest indrukwekkende is dat in alle regio s over het gehele jaar gemeten zowel het volume, de omzet als het marktaandeel van het merk zijn gegroeid, waarmee de positie verder versterkt is als het enige echte internationale premium biermerk. Het is vermeldenswaardig dat in Centraal- en Oost- Europa, Afrika en Azië-Pacific het merk doubledigit groei tot stand heeft gebracht. Dit is een bijzonder positieve aanvulling op de prestaties van het merk in de meer ontwikkelde markten. De groei en de hogere bijdrage van het Heineken merk blijven een belangrijke onder steuning van onze winst gevendheid en onze prestatie, die beter is dan het marktgemiddelde. Innovatie, onderzoek en ontwikkeling Innovaties dragen in grote mate bij aan de omzetgroei. In 2007, bedroeg de volume groei als gevolg van innovaties meer dan 80 procent en meer dan 1,2 miljoen hectoliter. Tijdens het eerste volledige jaar van verkoop, werd de groei van Heineken Premium Light gevoed door herhaalde aankoop en doordat de verpakkingslijn werd uitgebreid met een speciaal slank blikje en het Tapvat van 5 liter. Voor Tapvat was 2007 wederom een succesvol jaar. Dit unieke 5-liter systeem levert een tapbier ervaring om met vrienden te delen. Door de sterke volumegroei hebben wij ons geconcentreerd op het intensiveren van de supply chain voor Tapvat en het uitrollen naar meer markten. Als gevolg hiervan wordt Tapvat nu in 94 markten verkocht. Sinds de introductie van BeerTender, die consumenten thuis een ervaring biedt op het gebied van echt tapbier, zijn wereldwijd exemplaren verkocht. Vorig jaar hebben wij met succes onze innovatieve Tapvat en BeerTender concepten gecombineerd in een uniek Tapvat voor BeerTender voor eenmalig gebruik. Na de positieve resultaten in Frankrijk, werd dit product ook in

19 17 Griekenland geïntroduceerd en een pilot opgestart in de VS. In 2008 zullen andere landen volgen. Met innovaties zoals TapVat en BeerTender onderscheidt Heineken zich duidelijk van de competitie. Vijf jaar na introductie van ons tapbier systeem David voor horeca-outlets met een lager verkoopvolume is dit systeem nu verkrijgbaar in 85 landen. Goede vooruitgang is geboekt met het mobiele Xtreme Draught-concept, de nieuwste generatie van het David-systeem. Xtreme Draught maakt gebruik van de nieuwe Ten Can (een Tapvat van 10 liter) of het standaard David-fust met een inhoud van 20 liter, waardoor dit een handig en flexibel concept is. Het systeem waarborgt tevens een optimale versheid van het bier en biedt zowel de consument als de horeca een uitstekende ervaring. Het nieuwe systeem is nu wereldwijd verkrijgbaar in 25 landen. Ons programma voor Extra Cold bier, vloeit voort uit onze zoektocht naar nieuwe en snellere manieren om volumegroei te realiseren en om de merkwaarde van Heineken te vergroten. De populariteit van dit concept groeit wereldwijd en is inmiddels in 100 verschillende landen verkrijgbaar. One World, One Cup, One Beer was het motto bij onze sponsoring van de Rugby World Cup 2007 in Frankrijk. Gedurende de zeven weken van het kampioenschap was Heineken zeer nadrukkelijk aanwezig in de stadions, rond het toernooi en in de media overal ter wereld. We hebben tevens gasten ontvangen, waaronder consumenten en partners uit meer dan 30 landen. De UEFA Champions League sponsoring door Heineken is met autoriteit en geloofwaardigheid uitgevoerd. De sponsoring werd begeleid door op centraal niveau gemaakte internationale commercials die in 156 landen werden uitgezonden, consistent marketing materiaal en speciale programma s voor verkoop ondersteuning. Bij de finale in Athene, de climax van meer dan negen maanden marketing activiteiten in de verschillende landen, hebben we met meer dan gasten uit de hele wereld ons eigen record gebroken voor wat betreft het aantal gasten bij een eendaags evenement. Tijdens de eerste UCL Trophy Tour Ook in 2008 worden deze programma s voortgezet op het niveau van de afzonderlijke markten, zodat we op specifieke consumentenwensen kunnen inspelen en we de consument altijd en overal een hoog waardige Heineken ervaring kunnen bieden, ongeacht de plaats waar het bier wordt gedronken. Internationale marketing Met afzetmarkten in vrijwel alle landen ter wereld is Heineken het enige merk dat grootschalige internationale marketingprogramma s kan ontwikkelen met een grote uitstraling. In 2007 hebben we dit gegeven opnieuw gebruikt om het Heineken merk duidelijk van de concurrentie te onderscheiden en om ervoor te zorgen dat het merk voor de consument en de horeca volledig tot leven komt.

20 18 Verslag van de Raad van Bestuur Operationele ontwikkelingen vervolg naar Azië werden foto s gemaakt van consumenten met de trofee en deze campagne bereikte een publiek van circa 200 miljoen tv-kijkers. We gebruiken niet alleen internationale sportevenementen voor de strategische promotie van het Heineken merk. De afgelopen jaren hebben we een reputatie opgebouwd met onze innovatieve inzet van het filmmedium als een manier om onze doelgroep te bereiken. Films zoals The Matrix en James Bond maakten al deel uit van deze franchise benadering en in 2007 hebben we opnieuw een opvallend filmproject geselecteerd om het marketingsucces een vervolg te geven: The Bourne Ultimatum. We hebben deze film met succes geïntegreerd in onze internationale marketingcampagnes. Muziek blijft ook belangrijk voor Heineken sponsoring. We hebben in 2007 meer dan 100 muziek evenementen gesponsord, waaronder Thirst Studio, onze wereldwijde DJ competitie. De juiste balans 2007 was een belangrijk jaar, omdat we een begin hebben gemaakt met het herschikken van onze marketing- en verkoopbenadering. De afgelopen jaren hebben we wezenlijke investeringen gedaan in de architectuur, de strategie en de communicatieplatforms voor onze belangrijkste merken. Dit heeft zonder twijfel een bijdrage geleverd aan de groei die we momenteel realiseren. Het bijzondere voor 2007 is dat we een reeks verkoop- en marketingworkshops zijn gestart, met als doel de opgestelde plannen op lokaal niveau beter te kunnen uitvoeren. Hiermee waarborgen we een maximaal rendement uit de reeds gedane investeringen. In 2008 zal nog meer de nadruk worden gelegd op een uitmuntende uitvoering en implementatie van verkoop- en marketingplannen. Ons einddoel is om overal in de onderneming hetzelfde competentieniveau te bereiken bij de uitvoering van verkoop en distributie, zoals we van oudsher al een consistent niveau hebben waar het gaat om creativiteit en ontwikkeling van consumentenmarketing. Het Amstel merk Het Amstel merk, verkrijgbaar in meer dan 100 landen, vormt een belangrijke pilaar in onze mondiale merkenportfolio. In 2007 bedroeg het totale verkochte volume van Amstel 10,6 miljoen hectoliter was een cruciaal jaar voor Amstel, met een aantal belangrijke ontwikkelingen die mede bepalend waren voor de toekomstige koers van het merk. In maart hebben we zelf weer de zeggenschap over Amstel in Zuid-Afrika genomen, een van de grootste afzetmarkten voor dit merk. De komende jaren willen we van ons unilaterale verpakkingssysteem overstappen op een lokaal productiemodel, nadat de bouw van een brouwerij in Zuid- Afrika is voltooid. Net als bij Heineken Premium Light het geval was voor het Heineken merk, heeft de introductie van Amstel Pulse een belangrijke invloed gehad op de groei van het Amstel merk gedurende Deze