AAN DE SLAG MET POP. Binden en boeien met Persoonlijke OntwikkelPlannen. Het werven van medewerkers lukt niet of nauwelijks?

Transcriptie

1 Trefwoorden: personeelsmanagement, leidinggeven, persoonlijke ontwikkeling AAN DE SLAG MET POP Binden en boeien met Persoonlijke OntwikkelPlannen Het werven van medewerkers lukt niet of nauwelijks? Dan maar - nog meer dan vroeger - welgemeend medewerkers als het belangrijkste kapitaal zien en hen proberen aan de organisatie te binden. Maar hoe doe je dat? Een loonsverhoging is niet genoeg. Persoonlijke ontwikkeling vindt de nieuwe werkondernemer belangrijker. Samenvatting Binden en boeien van medewerkers gaat beter als hun persoonlijke ontwikkeling overeenkomt met de plannen van de organisatie. Het bewerkstelligen van deze fit is mogelijk met behulp van het Persoonlijke OntwikkelPlan (POP). In dit artikel komt het werken met POP aan de orde, zowel vanuit de rol van leidinggevende als vanuit de rol van werknemer. Met behulp van de POP-formulieren kunt u ditrect aan de slag. Medewerkers die zich persoonlijk kunnen ontwikkelen hebben in ieder geval een reden minder om op te stappen. Om deze ontwikkeling in te kunnen vullen, is het belangrijk dat medewerkers hun wensen en eisen op dit gebied kenbaar maken. Ook dient de organisatie klare wijn te schenken over de ontwikkelmogelijkheden. In dit proces van loopbaanplanning worden de behoeften van de organisatie afgestemd op de individuele behoeften van medewerkers aan een productieve en bevredigende loopbaan en omgekeerd. Medewerkers en leidinggevenden denken in dit continue proces na over de volgende vragen: Wat wil de medewerker bereiken ( het willen ) en wat kan hij ontwikkelen ( het kunnen )? Wat wil de organisatie bereiken en wat kan de organisatie helpen ontwikkelen? De antwoorden op deze vragen zijn de input voor ontwikkeltrajecten. In deze aanpak vormt de leidinggevende zich een beeld van het benodigde aantal medewerkers en 4

2 Management Tools nummer 1, 2001 hun kwaliteiten om in de toekomst afdelingsof organisatiedoelstellingen te realiseren. Samen met het beeld van het willen en het kunnen van de huidige populatie medewerkers maakt hij met hen afspraken over hun persoonlijke ontwikkeling die in lijn liggen met de plannen van zijn afdeling/organisatie. Loopbaanplanning komt dus niet uit de lucht vallen en gaat verder dan de hier-en-nu - situatie. Organisaties die erin slagen een goede fit te maken tussen het willen en kunnen zijn de winnaars van morgen. Zij weten medewerkers aan zich te binden omdat zij hen weten te boeien. Het mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds tevreden medewerkers die zich verder kunnen ontplooien. Anderzijds een organisatie die nu en in de toekomst haar organisatiedoelstellingen realiseert omdat zij op het juist moment over de juiste medewerkers beschikt. Wat is een POP? Het Persoonlijk OntwikkelPlan (POP) is een hulpmiddel voor leidinggevenden en medewerkers bij het realiseren van bovengenoemde fit. Het is een soort psychologisch contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreken zich in te spannen voor elkaars ontwikkeling. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie en/of de richting waarin de medewerker zich wil ontwikkelen. Op internet is een format van een POP-formulier opgenomen (pop001). W W.nl W Wat is de relatie tussen POP en andere P-instrumenten? Een POP gaat dus verder dan de hier-en-nusituatie en is een levend document. Wensen, voorkeuren en eisen van zowel medewerkers als leidinggevenden zijn immers aan allerlei veranderingen onderhevig. Het is daarom een kritieke succesfactor dat POP-gesprekken in relatie staat met andere P-instrumenten. Zo kunnen bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek de vorderingen op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling besproken worden. Een POP dient meer dan alleen een persoonlijk doel. In het kader van interne mobiliteit levert het POP een gestructureerde bijdrage aan de afstemming van vraag en aanbod. In veel organisaties is het loopbaanbeleid erop gericht zo veel mogelijk doorstroming van binnenuit te realiseren. Om keuzes voor functietoewijzing zo verantwoord mogelijk te kunnen maken, is vanuit verschillende bronnen informatie nodig. Naast gegevens over opleiding, beoordeling enzovoort is de medewerker zelf een belangrijke informatiebron. In een POP-gesprek en op het POP-formulier kan de medewerker zijn opvattingen over zijn persoonlijke belangstelling en ambities ten aanzien van zijn ontwikkeling omschrijven ( belangstellingsregistratie ). In mijn training-en-adviespraktijk krijg ik veel vragen over POP-gesprekken. Hieronder een aantal veelvoorkomende vragen, gevolgd door een praktisch antwoord De voorbereiding Zo maar voor de koef een POP-gesprek voeren is gedoemd te mislukken. Ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Beide gesprekspartners denken na over de wensen en eisen, de sterkten en zwakten, de kansen en bedreigingen enzovoort. Onderstaand stappenplan (inclusief vragenlijst) vergroot de kans op succesvolle POP-gesprekken en bestaat uit twee stappen: de aankondiging en de afstemming. Stap 1: Aankondiging De leidinggevende kondigt twee weken van tevoren het POP-gesprek aan en vraagt zijn medewerkers na te denken over bijvoorbeeld: 5

3 AAN DE SLAG MET POP ontwikkelings- en opleidingsbereidheid of - noodzaak; de ruimte om zich binnen de functie verder te ontwikkelen; wensen en belangstelling voor andere functies; sterke en te ontwikkelen kanten; drijfveer en ambitie. W W.nl W Op internet is een (voorbeeld)formulier opgenomen aan de hand waarvan medewerkers zich op het gesprek kunnen voorbereiden (pop002). De leidinggevende denkt zelf bijvoorbeeld na over de volgende vragen. Algemeen Hoe belangrijk is ontwikkeling van medewerkers voor de toekomst van onze organisatie? Kan en wil ik/onze organisatie medewerkers ondersteunen die ontwikkelingsmogelijkheden buiten mijn afdeling of organisatie zien? Hoe ga ik om met medewerkers, van wie ik weet dat de vraag naar hun kennis, ervaring, vaardigheden afneemt, terwijl ze zich zelf niet willen ontwikkelen? Welke hulpmiddelen biedt onze organisatie aan mensen die een beter beeld willen krijgen van hun eigen ontwikkelingsmogelijkheden? Afdelingsniveau Verder denkt de leidinggevende na over de stroommogelijkheden binnen en buiten zijn afdeling. Hoe is de huidige personeelsbezetting (de ist-situatie) in aantallen, leeftijd, lengte van het dienstverband, opleiding, ervaring enzovoort van de organisatie/afdeling? Wat zijn de sterkten en hoe kunnen die verder uitgebouwd worden? Wat zijn de zwakten en hoe kunnen die tot sterkten omgebouwd worden? Welke kansen liggen in het verschiet? Welke bedreigingen komen op de organisatie/afdeling af? Medewerkersniveau Wat is het ontwikkelingsniveau van de medewerker? Wat zijn de mogelijkheden van de medewerker om mee te groeien of zich te verbreden? Hoeveel ruimte is er om binnen de functie te veranderen? Is er een opleidingsnoodzaak? Met de antwoorden op deze vragen maakt de leidinggevende als het ware een foto van zijn organisatie/afdeling in bijvoorbeeld het jaar 2003 (de soll-situatie). Hij maakt voor zichzelf (en zijn medewerkers) zichtbaar welke medewerkers nodig zijn (kwalitatief en kwantitatief) om organisatie/afdelingsdoelstellingen te realiseren. Op internet is een (voorbeeld)- formulier opgenomen aan de hand waarvan de leidinggevende zich op het gesprek kan voorbereiden (pop003). W W.nl W Stap 2: Afstemming Een week voor het POP-gesprek wisselen leidinggevende en medewerkers hun gesprekspunten uit. Hierdoor weten beiden wat in het gesprek aan de orde komt (geen verrassingen). In ieder geval worden de doelstellingen en afspraken van het voorgaande POP-gesprek besproken. Beiden kunnen zich goed voorbereiden en zo nodig nog het een en ander uitzoeken. Zo kan een vraag over een specifieke opleiding aan de afdeling P&O worden voorgelegd. Een goede voorbereiding vergemakkelijkt het maken van concrete afspraken. Na aankondiging en afstemming eindigt de (inhoudelijke) voorbereiding op het POP-gesprek. 6

4 Management Tools nummer 1, 2001 Laag Potentieel Hoog Laag Belangstelling Hoog 1. Voortgangsgesprek 2. Bijstuurgesprek lage potentieelbeoordeling lage potentieelbeoordeling lage belangstelling hoge belangstelling 3. Motivatiegesprek 4. Ontwikkelingsgesprek hoge potentieelbeoordeling hoge potentieelbeoordeling lage belangstelling hoge belangstelling Figuur 1. Belangstelling versus potentieel Gespreksvormen Het komt voor dat de ideeën van de leidinggevende en zijn medewerker over het willen en kunnen niet met elkaar stroken. Zoveel medewerkers, zoveel wensen en eisen, zoveel leidinggevenden, zoveel (afdelings)plannen! Zo kunnen medewerkers verschillen in hun belangstelling voor persoonlijke ontwikkeling. Ik zit hier goed, laat mij maar zitten en ik ben toe aan een volgende loopbaanstap, zijn hierbij twee uitersten. Zo heeft de leidinggevende verschillende verwachtingen met betrekking tot het potentieel (groeimogelijkheden) van zijn medewerkers. Sommigen van zijn medewerkers zitten aan hun plafond, zo is zijn inschatting en sommige goudvinken zullen hem in de toekomst zeker voorbijstreven. In figuur 1 zijn de mogelijkheden voor belangstelling en potentieel (hoog laag) opgenomen. Per gespreksaanpak volgt nu een korte toelichting. 1. Het voortgangsgesprek De belangstelling van de medewerker is laag. Hij geeft te kennen dat hij zijn stek heeft gevonden en hier voorlopig wel wil blijven zitten. Echte toekomstwensen heeft hij niet. De leidinggevende schat ook in dat de rek er bij deze medewerker wel uit is. Het is natuurlijk wel zaak dat de medewerker bijblijft om zo te voorkomen dat hij in de toekomst allerlei veranderingen tegen gaat houden en zijn hakken in het zand zet. Voorkomen moet worden dat zijn kennis, ervaring en vaardigheden dermate verouderen dat hij niet meer inzetbaar is in de organisatie. Want, op de achtergrond lonken slechte beoordelingen wegens onvoldoende functioneren en op termijn dus afscheid. Zaak is dat de medewerker zich hiervan bewust wordt en in actie komt. Hij is aan zet, de organisatie faciliteert. Het accent in het POP-gesprek ligt dan ook op het maken van afspraken over ontwikkeling in de huidige functie. 2. Het bijstuurgesprek Deze medewerker wil verder en verwacht van zijn leidinggevende ontwikkelruimte. Het zijn bijvoorbeeld de young men in a hurry die met jeugdige bravoure vertellen dat zij niets meer hoeven te leren, alles al hebben meegemaakt en al na enkele maanden menen toe te zijn aan een volgende loopbaanstap. De leidinggevende schat echter in dat zijn medewerker (bijna) aan zijn plafond zit of eerst nog maar eens een paar jaar werk- en levenservaring op moet doen. Doel van het POP-gesprek is de medewerker voorzichtig maar niet omzichtig duidelijk te maken dat het voor zijn eigen ontwikkeling beter is nog een aantal jaren met de benen in de beek te staan, zijn neus te stoten en geconfronteerd te worden met de gevolgen van door hemzelf ingezette acties of ontwikkeld beleid. Deze ervaring maakt hem rijper en waardevoller voor een volgende functie. 7

5 AAN DE SLAG MET POP Case Een leidinggevende in een grootwinkelbedrijf was van mening dat een van zijn medewerkers het in zich had om een leidinggevende te worden. Vakinhoudelijk wist deze persoon van de hoed en de rand. Ook begeleidde hij nieuwe medewerkers en nam de taken van zijn leidinggevende over als deze afwezig was. Het enige waar het deze medewerker aan ontbrak was de drive om zich verder te ontwikkelen. Als voorbereiding op het POP-gesprek had deze medewerker op het voorbereidingsformulier dan ook ingevuld: Ik ben tevreden. Alles bij het oude houden s.v.p.! Zijn leidinggevende vond dat merkwaardig voor iemand van pas 35 jaar met zoveel talent In het POP-gesprek kwam de aap uit de mouw. Diep in zijn hart wilde de medewerker wel leidinggevende worden, maar dan moest hij daar langzaam naartoe kunnen groeien Bij zijn vorige werkgever was hij ook leidinggevende geweest, maar daar ging het te snel. Na zes maanden zat hij al in de ziektewet omdat hij niet goed met de spanning om kon gaan. De voedingsbodem voor het ontbreken aan drive voor ontwikkeling was dus onzekerheid. Bij het bepalen van het ontwikkelingstraject naar een leidinggevende functie kregen naast de inhoud, het tijdsaspect en procesaspecten veel aandacht. Zo was de stem van de medewerker doorslaggevend bij het bepalen van het tempo. Ook de frequentie van de voortgangsgesprekken was hoog. 3. Het motivatiegesprek De belangstelling van de medewerker is laag, hij gelooft het allemaal wel. Zijn leidinggevende ziet echter volop potentieel en talenten bij deze medewerker. Een mogelijke verklaring voor het uitspreken van het niet willen, is dat de medewerker gewoonweg niet weet wat hij wil, zijn capaciteiten/kwaliteiten onderschat of, zoals in de case hiernaast, onzeker is. Bij niet weten kunnen testen/opdrachten een hulpmiddel zijn om het beeld van een mogelijke toekomstige functie scherper te krijgen. Bij onderschatten is een 360 o -feedback een uitermate nuttig instrument. De ervaring leert dat een positief beeld van de (werk)omgeving over een medewerker als een eye-opener blijkt te werken. Vaak is deze bewustwording een aanzet om medewerkers in beweging krijgen. Deze gesprekken doen een beroep op de counselingvaardigheden van leidinggevenden. 4. Het ontwikkelingsgesprek De medewerker is gemotiveerd en heeft uitgesproken wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling. Zijn leidinggevende schat in dat deze medewerker nog niet aan zijn plafond zit en ziet mogelijkheden voor doorgroei binnen zijn afdeling of daarbuiten. Een voorbeeld van een ontwikkelingsgesprek is een gesprek met een trainee over een langlopend management-developmentprogramma. De inhoud van dit traject en hoe de medewerker in de dagelijkse praktijk te coachen, nemen in dit gesprek een belangrijke plaats in. De kritieke succesfactoren Naast een relatie met andere P-instrumenten is actie een kritieke succesfactor. Duidelijkheid maakt het overgaan tot actie gemakkelijker. 1. Zicht op ontwikkelmogelijkheden Het is voor de leidinggevende gemakkelijker afspraken te maken en tot actie over te gaan als hij duidelijkheid kan verschaffen over de 8

6 Management Tools nummer 1, 2001 ontwikkelmogelijkheden voor zijn medewerker. Dit kunnen mogelijkheden zijn binnen de functie (deelname aan projecten, zwaardere klanten, uitbreiden van het takenpakket enzovoort), maar ook buiten de functie. Dit kan een promotie inhouden, maar ook een horizontale verplaatsing. In steeds meer organisaties is horizontaal niet abnormaal. Persoonlijke ontwikkeling betekent niet automatisch verticale groei. Ook horizontale groei (een functie op hetzelfde niveau maar binnen een andere afdeling/product/dienst) en groei in de diepte (beter of de beste worden in het huidige functiegebied) behoren tot de mogelijkheden. Tip Gebruik het functioneringsgesprek - en niet het POP-gesprek als er in de organisatie niets te lopen valt (bijvoorbeeld platte organisaties), de mogelijkheden voor interne, horizontale overplaatsingen ontbreken en er weinig mogelijkheden zijn om de functie zelf spannend te maken. Een apart POP-gesprek is dan te zwaar geschut. Tip De O in POP staat voor Ontwikkeling en niet voor Opleiden. Besef dat opleiden slechts een van de vele methoden is voor de ontwikkeling van medewerkers. Andere - vaak goedkopere - methoden zijn bijvoorbeeld coachen, deelname aan projectgroepen en stages. 3. Duidelijke, eerlijke en open communicatiekanalen In het POP-gesprek zijn open communicatiekanalen en wederzijds vertrouwen kritieke succesfactoren. Medewerkers en leidinggevende wisselen over en weer opinies en ideeën uit. Medewerkers praten zonder schroom over hun ambities, zonder dat dit tegen hen gebruikt zal worden. De leidinggevende zet daar vrijelijk zijn ideeën tegenover. 2. Ontwikkelbudget Organisaties die niet bereid zijn tijd en geld vrij te maken voor de ontwikkeling van hun medewerkers moeten niet aan POP-gesprekken beginnen. Persoonlijke ontwikkeling kost nu eenmaal tijd en geld en als dat niet of onvoldoende aanwezig is, dient dat duidelijk gemaakt te worden. Houd medewerkers nooit worsten voor. Immers, als gemaakte afspraken niet worden nagekomen of uitgesproken verwachtingen niet worden ingelost, is dat vaak voor medewerkers een aanleiding om per direct de organisatie te verlaten. Overigens zal een investering in tijd en geld zich op termijn altijd terugverdienen (minder verloop en meer goed presterende en met plezier functionerende medewerkers). 9

7 AAN DE SLAG MET POP do s & don ts Do s Bereid het POP-gesprek voor met behulp van het vragenformulier. Communiceer met medewerkers op strategie en personeelsplaatje. Zorg voor transparantie. Welke competenties zijn nodig voor welke functie(clusters). Don ts Als een medewerker vindt dat hij is uitontwikkeld in zijn functie op de afdeling, ga hem dan niet claimen (vanuit de gedachte: ik heb in hem geïnvesteerd, nu rendeert hij eindelijk), want dan vertrekt hij zeker waarschijnlijk zelfs naar een andere organisatie. Sta niet toe dat medewerkers die de boot dreigen te missen, niet in zichzelf gaan investeren. Jacco van den Berg Jacco van den Berg is directeur van Van den Broek & Partners te Breda. Informatie: jacco.vandenberg@vandenbroek-partners.nl. 10