Nieuwsbrieven en muurkranten bij veranderingstrajecten

Transcriptie

1 Deel 2 Schriftelijke communicatie Nieuwsbrieven en muurkranten bij veranderingstrajecten Erik van der Spek* Inleiding Grote veranderingen binnen een bedrijf, zoals reorganisaties of fusies, vormen vaak een aanslag op de flexibiliteit van de medewerkers. Die flexibiliteit wordt echter vergroot als men betrokken is bij de veranderingen. Communicatie speelt in zo n situatie dan ook een sleutelrol. Het gaat daarbij niet alleen om informeren; zeker zo belangrijk is om het commitment van de medewerkers te krijgen, om ervoor te zorgen dat ze bereid zijn zich voor de nieuwe organisatie in te zetten. * Drs. Erik van der Spek is medeoprichter en -eigenaar van Hendrikx Van der Spek, Bureau voor bedrijfscommunicatie te Hilversum. Hij is hoofdredacteur van Management & Communicatie. Om de communicatie in goede banen te leiden, kunnen meerdere communicatiemiddelen ingezet worden. Denk aan presentaties, discussiebijeenkomsten, muurkranten en dergelijke. Die communicatiemiddelen zijn niet zaligmakend en ze vormen zeker geen doel op zich. De belangrijkste communicatie bij een veranderingstraject is de communicatie via de lijn, waarbij een leidinggevende zijn medewerkers rechtstreeks informeert. Maar desalniettemin kunnen ondersteunende middelen een goede aanvulling vormen. Eén veelgehanteerd middel is de nieuwsbrief. Een nieuwsbrief kan vanwege zijn periodieke karakter gebruikt worden om medewerkers in staat te stellen geleidelijk naar een verandering toe te werken. Bovendien is de nieuwsbrief een bij uitstek informatief medium, waarmee men zich stap voor stap op de hoogte kan stellen van de op handen zijnde veranderingen. Een variant op de nieuwsbrief is de muurkrant. Een muurkrant is in feite een nieuwsbrief van één kantje vaak op A3-formaat die op een gezichtsbepalende plaats wordt opgehangen, bijvoorbeeld bij de koffieautomaat. Nieuwsbrieven vormen een geschikt medium om de discussie te bevorderen en vergroten bij goed gebruik het draagvlak van de verandering. Dossier 5, september

2 Nieuwsbrieven en muurkranten In deze bijdrage vindt u tips en richtlijnen over het gebruik van nieuwsbrieven en muurkranten in veranderingstrajecten. Daarbij komt aan de orde welke plaats deze communicatiemiddelen innemen in de mediamix, welke communicatiedoelen ermee verwezenlijkt kunnen worden en welke valkuilen omzeild moeten worden. Communicatie bij veranderingen Veranderingen in organisaties zorgen vaak voor verwarring en onzekerheid. Daarbij zorgt iedere verandering voor de nodige weerstand terecht of ten onrechte. Wanneer medewerkers niet gelukkig zijn met de uitkomsten van het veranderingsproces, wijzen zij veelal de communicatie als schuldige aan. Dat geeft al aan dat de verwachtingen ten aanzien van de communicatie doorgaans hoog gespannen zijn. Doelstellingen Communicatie kan bij veranderingen ingezet worden kennis, houding en gedrag van de betrokkenen te beïnvloeden. Meer in detail kan communicatie gebruikt worden om de volgende doelstellingen te realiseren: 1. Informeren: communicatie kan gebruikt worden om medewerkers op de hoogte te stellen van de redenen om te veranderen, de doelstellingen van het veranderingsproces, de resultaten die bereikt zijn, en het veranderingsproces (de aanpak, fasering en dergelijke). 2. Betrokkenheid genereren (draagvlak creëren): communicatie is nodig om ervoor te zorgen dat de werknemers zich onderdeel voelen van het veranderingsproces. Voorkomen moet worden dat er een zij-wij-gevoel ontstaat, waarbij wij (de werknemers) aan de zijlijn staan terwijl zij (de directie) een reeks veranderingen doorvoeren. Betrokkenheid genereren betekent ook: zorgen voor tweerichtingsverkeer. Veel is al gewonnen als de medewerkers het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt, dat ze serieus genomen worden. 3. Overtuigen en motiveren: communicatie dient ook om de medewerkers over de streep te trekken en ervoor te zorgen dat ze zich actief gaan inzetten voor de nagestreefde veranderingen. Een vereiste hiervoor is dat de eerste twee doelstellingen gerealiseerd zijn. Deze derde doelstelling gaat een stapje verder, ze zorgt ervoor dat de medewerkers veranderen van object (dat de veranderingen ondergaat ) naar subject (dat de veranderingen mede doorvoert of zelfs initieert). 18 Management & Communicatie

3 Inhoud van de communicatie Waarover communiceert men bij veranderingen? Wat staat er zoal in een nieuwsbrief of muurkrant? In brede zin natuurlijk: alles wat met die verandering te maken heeft. Maar de vorm waarin die informatie gegoten wordt, kan enorm verschillen. We noemen een aantal voorbeelden: Interviews met sleutelfiguren bij het veranderingsproces, waarin duidelijk wordt gemaakt waarom de verandering nodig is en wat er precies gaat veranderen. Editorials waarin leidinggevenden zich rechtstreeks tot de medewerkers wenden ten aanzien van de veranderingen. Informatieve (achtergrond)artikelen over bijvoorbeeld het veranderingsproces, het tijdschema, de resultaten van het veranderingsproces. Bevindingen van betrokkenen, positieve en negatieve ervaringen. Veelgestelde vragen, waarin ook heikele punten aan de orde gesteld kunnen worden. Niet alle soorten informatie lenen zich voor plaatsing in een nieuwsbrief of muurkrant. Zo kunnen bijvoorbeeld de taakinformatie en de gehanteerde procedures en regels ook wijzigen door het veranderingstraject, maar die wijzigingen worden doorgaans op een andere manier bekend gemaakt. Wel kan een nieuwsbrief gebruikt worden om aan te geven dat vanaf een bepaalde datum procedures en regels gewijzigd zijn, en om aan te geven waar men hierover meer informatie kan vinden. Factoren van invloed op de communicatie De effectiviteit van de communicatie bij een veranderingstraject hangt niet alleen af van de kwaliteit van die communicatie. Een groot aantal randvoorwaarden zijn van invloed op het uiteindelijk effect. We noemen de voornaamste: Structuur: de organisatiestructuur én de communicatiestructuur bepalen hoe gemakkelijk informatie van boven naar beneden én van beneden naar boven gaat. Cultuur: is er sprake van een top-down- of van een bottom-up-cultuur? Wordt er een consensusmodel ( poldermodel ) of eerder een conflictmodel gehanteerd? Is de cultuur open of gesloten? Personen: de organisatie wordt gedragen door personen. Hoe communicatief zijn zij ingesteld? Hoe zijn de onderlinge verhoudingen? Welke (verborgen) agenda s hebben medewerkers op sleutelposities? Eén onwillige manager kan het volledige communicatieproces verstoren. Omgeving, bijvoorbeeld de gebouwen: werken medewerkers in een kantoortuin of met z n tweeën in kamertjes? Zijn er flexibele of vaste werkplekken? Identiteit: wat is het gezicht van de organisatie? Is de identiteit die men naar buiten uitdraagt, ook de identiteit zoals die intern wordt ervaren? Personeelssamenstelling: hoe is de verhouding internen-externen? Een organisatie met een groot aantal (tijdelijk) gedetacheerde medewerkers, heeft per definitie een communicatieprobleem. Dossier 5, september

4 Nieuwsbrieven en muurkranten Checklist Bij het opstellen van een communicatieplan kunt u gebruik maken van de volgende checklist: Doelstelling: wat zijn de doelstellingen van a) het veranderingstraject en b) de communicatie over de veranderingen? Doelgroep: welke (interne en externe) doelgroepen wilt u bereiken? Inhoud: wat moet er gecommuniceerd worden? Welke boodschappen wil het management uitdragen? Middelen: over welke communicatiemiddelen (nieuwsbrief, bedrijfsbrochure, website) beschikt de organisatie? Welke aanvullende middelen zouden ingezet moeten worden? Budget: hoeveel geld kan en wil de organisatie uittrekken voor communicatie? Verantwoordelijkheden: wie zorgt voor de implementatie van het communicatieplan? Zijn er interne uitvoerders of moet de capaciteit extern worden ingehuurd? Planning: wie doet wat wanneer? Communicatieplan Voor het veranderingstraject wordt een afzonderlijk communicatieplan opgezet. Uitgangspunt van dit communicatieplan vormen de doelstellingen van het veranderingstraject. Vervolgens wordt duidelijk gemaakt wat wanneer met welke middelen aan wie wordt gecommuniceerd. Op zo n manier ontstaat een raamwerk waarbinnen de communicatieve instrumenten optimaal ingezet kunnen worden. Communicatiemiddelen Bij het analyseren van de communicatiemiddelen is het goed om van tevoren twee indelingen te maken: 1. Het basispakket van de bestaande communicatie versus de projectgeoriënteerde communicatie. De communicatie tijdens het veranderingsproject staat niet op zich; voor een (zeer) groot deel kan men aansluiting zoeken bij de bestaande communicatiemiddelen en -kanalen. De meeste organisaties zullen beschikken over een communicatieplan en vaak ook een mediaplan. Veelal zijn er ook bestaande middelen personeelsblad, intranet waarmee men kan meeliften. In alle gevallen is er al een communicatie- en overlegstructuur waar gebruik van gemaakt kan worden. 20 Management & Communicatie

5 Vuistregel: 80% van de communicatie hoort in het basispakket te zitten. 20% kan zo nodig op projectniveau ingevuld worden. 2. Communicatie via de lijn versus de zogenaamde parallelle middelen, zoals nieuwsbrieven en muurkranten. Communicatie via de lijn houdt in dat medewerkers rechtstreeks geïnformeerd worden door hun direct leidinggevende. Dat kan tijdens een werkoverleg, een vergadering of een speciale bijeenkomst. Dergelijke communicatie geniet de voorkeur: het is rechtstreeks, de lijnen zijn kort, er hoeft geen ingewikkelde machinerie voor opgetuigd te worden en het is interactief (de medewerkers kunnen vragen stellen). Ook de medewerkers geven doorgaans de voorkeur aan communicatie via de lijn. Vuistregel: communicatie via de lijn heeft voorrang op parallelle communicatie. Voor het overige kan tijdens een veranderingstraject gebruik gemaakt worden van de volgende communicatiemiddelen: Mondeling: (werk)overleg, vergadering en dergelijke; presentatie; videojournaal; training. Schriftelijk: nieuwsbrief; muurkrant; flyer; handout bij presentaties; handleidingen, handboeken; vergaderverslagen. Digitaal: intranet; ; helpschermen. Dossier 5, september

6 Nieuwsbrieven en muurkranten Nieuwsbrief en muurkrant Een nieuwsbrief kan in een groot aantal verschijningsvormen geproduceerd worden en ook de naam is variabel: voor het gemak beschouwen we ook bedrijfsbladen, personeelsbladen en bulletins in deze context als nieuwsbrieven. In essentie gaat het om gedrukte uitingen op papier, meestal gevouwen en geniet, die met een zekere regelmaat verspreid worden onder een vaste doelgroep. Daarnaast zijn de volgende kenmerken van belang: Human interest: in een nieuwsbrief gaat het niet om de kale feiten, maar ook om de aankleding daarvan. Persoonlijke overtuigingen en ervaringen kunnen een nieuwsbrief warmte geven. Combinatie van tekst en beeld: door gebruik te maken van fotografie wordt de impact van de informatie groter. Meenemen en bewaren: een blad kan overal gelezen worden (in de trein, thuis) en kan een tijdje bewaard worden. Informatie en ontspanning: een nieuwsbrief bevat niet alleen need to know - informatie, maar ook nice to know -wetenswaardigheden. Bovendien zijn ook de informatieve artikelen idealiter zó gebracht dat ze aantrekkelijk zijn om te lezen. Selectie; een redactie maakt een zinvolle en aantrekkelijke selectie voor de lezer, die vervolgens ook zelf weer de mogelijkheid heeft om artikelen te selecteren. Muurkranten Een muurkrant verschilt op een aantal punten van een nieuwsbrief: Een muurkrant hangt op één plaats en kan dus ook alleen daar gelezen worden. Omdat men een muurkrant staande leest, moet de informatie kort, bondig en zakelijk geformuleerd worden. en muurkrant bevat over het algemeen meer feitelijke en actuele informatie, en minder nice to know -wetenswaardigheden. Een muurkrant leent zich niet voor achtergrondverhalen, maar wel voor de weergave van belangrijke beslissingen, op handen zijnde (grote) veranderingen en behaalde mijlpalen. Een muurkrant kan gezamenlijk gelezen worden en biedt aanknopingspunt voor discussie. Voor- en nadelen Voordelen van een nieuwsbrief zijn: het bewaarkarakter, de combinatie van tekst en beeld, de combinatie van persoonlijke informatie en feiten, en de herkenbaarheid. Nadelen zijn: de productie en afstemming zorgen er vaak voor dat eventueel nieuws niet meer actueel is; als het management te zwaar op de redactie leunt, wordt een nieuwsbrief al gauw ervaren als spreekbuis van de directie. Voordelen van een muurkrant zijn: vergroot betrokkenheid, zorgt voor actualiteit, 22 Management & Communicatie

7 zorgt voor discussie tussen medewerkers, is beeldbepalend bij het veranderingstraject. Nadelen: dezelfde als bij de nieuwsbrief. Productie Elke nieuwsbrief en muurkrant is gebaat bij een snelle en tijdige verschijning. Tijdens een veranderingstraject speelt dat nog sterker, omdat de veranderingen elkaar vaak snel opvolgen en iedereen tijdig geïnformeerd moet worden. Een nieuwsbrief die achter de feiten aanhobbelt, verliest snel aan geloofwaardigheid. Bij de productie spelen de volgende onderdelen een rol: redactie; schrijven c.q. uitzetten van teksten; fotografie en andere illustraties; afstemming en terugkoppeling; drukken c.q. kopiëren; verspreiden. Bij de planning kan het volgende stramien als uitgangspunt dienen: redactievergadering (onderwerpen bepalen, auteurs vaststellen, planning aanscherpen); teksten uitzetten en auteurs briefen; fotografen en illustratoren briefen; teksten schrijven c.q. redigeren; foto s en illustraties vervaardigen; concept afstemmen en zo nodig bijwerken; kopij persklaar maken; proeven corrigeren; drukken of anderszins vermenigvuldigen; verspreiden. Bij een snelle, intern vervaardigde en vermenigvuldigde nieuwsbrief is een doorlooptijd van één week mogelijk; dat vereist echter wel de volledige medewerking van alle betrokkenen. In de meeste gevallen zal een doorlooptijd van twee tot vier weken noodzakelijk blijken. De grootste hobbel is doorgaans de afstemming; directieleden hebben geen tijd, zijn afwezig en dergelijke. Het is daarom zinvol om van tevoren goede en harde afspraken te maken over wie de kopij te lezen krijgt, wanneer men de teksten krijgt aangeleverd en wanneer een reactie verwacht kan worden. Dossier 5, september

8 Nieuwsbrieven en muurkranten Valkuilen Wees voorzichtig met het inzetten van nieuwe communicatiemiddelen; als het nieuwe middel na verloop van tijd niet blijkt te voldoen of om een andere reden weer komt te vervallen, wordt dit altijd als een terugval ervaren. Maak zo nodig duidelijk dat het nieuwe communicatiemiddel slechts tijdelijk zal worden ingezet. Vermijd een overload aan informatie. Een teveel aan communicatiemiddelen werkt de inflatie in de hand; het effect is dat de medewerkers de communicatiemiddelen niet meer raadplegen. Aan de andere kant mogen er ook geen lange radiostiltes tijdens het communicatieproces ontstaan; die werken de onzekerheid in de hand. Het communicatie-aanbod moet afgestemd zijn op de behoefte van de doelgroep. Wanneer een boodschap via meerdere kanalen wordt verspreid, is extra waakzaamheid geboden. Zorg ervoor dat de boodschap die (bijvoorbeeld) door lijnmanagers wordt uitgedragen, dezelfde is die via parallelle media (nieuwsbrieven en muurkranten) wordt verspreid. Zowel wat betreft de inhoud als wat betreft de timing dienen boodschappen die via meerdere kanalen worden uitgedragen, goed op elkaar afgestemd te zijn. Zorg voor actualiteit. Beter een korte, eenvoudig uitgevoerde nieuwsbrief die regelmatig én op tijd verschijnt, dan een luxe full colour-editie die achter de feiten aanhobbelt. Bewaak de redactionele onafhankelijkheid. Zorg ervoor dat de nieuwsbrief óók informatie kan geven over (deel)projecten die mislukt zijn, over verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden en over kritiek. Een kritische instelling van de redactie vergroot de geloofwaardigheid. In verband met het vorige punt: maak goede afspraken over de inbreng van de directie en andere meelezers. Als ieder nummer van een nieuwsbrief door de voltallige bedrijfstop gelezen en goedgekeurd moet worden, kunt u er beter niet aan beginnen. 24 Management & Communicatie

9 Casus In vond bij het ministerie van Buitenlandse Zaken de zogenaamde herijking plaats. Doel hiervan was het beleid van Buitenlandse Zaken en Ontwikkelingssamenwerking beter af te stemmen. Hiertoe werd de organisatiestructuur van het ministerie ingrijpend gewijzigd. Om de medewerkers te informeren en bij de herstructurering te betrekken, werd de Herijkingskrant uitgegeven. Deze krant verscheen elke drie weken in Hieronder treft u een korte samenvatting van de redactieformule aan. Redactieformule Herijkingskrant Uitgangspunten soort publicatie: interne nieuwsbrief; doelgroep: medewerkers van Buitenlandse Zaken en Ontwikkelingssamenwerking, zowel in Den Haag als op de posten in het buitenland; oplage: 5.000; frequentie: elke drie weken; omvang: 6 tot 8 bladzijden A4; doel: informeren over de herijking en over de reorganisatie die daaruit voortvloeit; tone-of-voice: helder, aansprekend, uitnodigend om te reageren. Vaste onderdelen Nieuws (wat is er de afgelopen maand op het gebied van herijking gebeurd?). Vraag en antwoord (veel gestelde vragen over de herijking, in het begin zelf geschreven, later op basis van brieven). Agenda (belangrijke data voor de komende maand, vergaderingen en dergelijke). Interview. Thema (iedere keer een bepaald aspect van de herijking uitdiepen). Persoonlijke bijdrage (van wisselende, enigszins prominente medewerkers). Beleidsontwikkeling (signalement van nieuwe nota s en dergelijke). Lezersreacties (eventueel op uitnodiging). Herijking buiten de grenzen (vast onderdeel om de posten in het buitenland bij de uitgave te betrekken). Reacties van buiten de organisatie (persstemmen, bonden en dergelijke). De Herijkingskrant heeft tijdens het veranderingstraject een belangrijke rol gespeeld bij het informeren van de medewerkers, en vormde regelmatig aanleiding tot discussie. Dossier 5, september

10 Nieuwsbrieven en muurkranten Tips Als manager vervult u een voorbeeldfunctie. Stel u tijdens een veranderingstraject nóg communicatiever op dan u altijd al was. Loop rond, praat en luister, zorg dat u gezien wordt. Wees eerlijk en open, ook als het traject niet zo loopt als u zou willen of als de resultaten tegenvallen. Eerlijkheid is een absolute voorwaarde voor geloofwaardigheid. Ontwikkel een derde oog en een derde oor. Wees alert op signalen vanuit de organisatie en let ook op de kleine details ( The devil is in the details ). Zorg ervoor dat uw organisatie niet opnieuw het wiel uitvindt. Reorganisaties en veranderingstrajecten zijn er al zolang er bedrijven zijn. Leg uw oor te luisteren bij collega s. Hanteer de strategie van de gewapende rietstengel. Wees flexibel en buigzaam, maar houd de grote lijn vast. 26 Management & Communicatie