Adviesrapport. Gemeente Boxmeer. - Samen bouwen aan de brug naar een verbeterde programmabegroting - Ton van Boekel

Transcriptie

1 Adviesrapport Gemeente Boxmeer - Samen bouwen aan de brug naar een verbeterde programmabegroting - Aan: Ton van Boekel Auteurs: Peter Cox Pieter Bouman Fernand Buunk Rob van Kessel Simon te Hennepe Datum: 22 december 2006

2 Voorwoord Voor u ligt het adviesrapport Samen bouwen aan de brug naar een verbeterde programmabegroting. Het adviesrapport is geschreven door vijf vierdejaars studenten bedrijfseconomie aan de HEAO te Arnhem. In het kader van het project organisatieadvies van deze opleiding hebben wij een adviesopdracht uitgevoerd bij de gemeente Boxmeer. Dit project is een voorbereiding op de afstudeeropdracht in de laatste fase van onze studie. Dit rapport geeft een bruikbaar advies aan de gemeente Boxmeer, met de gemeenteraad als belangrijkste doelgroep. Dit onderzoek heeft een waardevolle bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van onze vaardigheden. Wij danken de heer Van Boekel voor het in ons gestelde vertrouwen en de prettige samenwerking. Tot slot willen wij iedereen bedanken die op enige manier medewerking heeft verleend aan de totstandkoming van dit adviesrapport. Arnhem, 22 december 2006 E.P. Bouman P.J.M. Cox R.J.H. van Kessel S. te Hennepe F. Buunk -2-

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Inleiding Aanleiding en methode Belangrijkste bevindingen onderzoeks- en oplossingsrapport Onderzoeksrapport Bevindingen huidige situatie programmabegroting Bevindingen gewenste situatie programmabegroting Benchmarking Oplossingsrapport Top-down Bottom-up Cascade Advies Visueel en inhoudelijke programmabegroting Totstandkoming van de programmabegroting Nieuwe programmabegroting Sjabloon programmabegroting Toelichting onderdelen programmabegroting Beoogde maatschappelijke effecten Speerpunten Producten Indicatoren Norm Kengetallen Wat kost het? Sjabloon programma Cascadebenadering Theoretische benadering Veranderingen huidige situatie Voor- en nadelen Voordelen cascadebenadering Positieve neveneffecten i.c.m. top-down benadering Nadelen cascadebenadering Cultuur- en implementatie-aspecten cascadebenadering Gemeenteraad College Ambtelijke organisatie Projectgroep Duaal dashboard Implementatietraject Stappenplan Invoering cascadebenadering Invoering verbeterde opzet Invoering duaal dashboard Tijdsbesteding projectgroep Kosten en baten...30 Bronnen...31 Bijlagen...32 Bijlage 1: Voorbeeld ingevulde programmabegroting

4 Inleiding In dit rapport geven wij de gemeente Boxmeer advies om de informatiewaarde van de programmabegroting en de daarbij behorende totstandkoming te verbeteren. Dit advies is gebaseerd op een onderzoeksrapport en oplossingsrapport. Voor de volledigheid en als achtergrondinformatie verwijzen wij u naar deze rapporten. Dit advies is gericht op de programmabegroting, ons onderzoek beperkt zich tot dit gebied. Uiteraard is de totstandkoming van de programmabegroting deel van een breder proces, van collegeprogramma en kadernota tot programmabegroting. In hoofdstuk één worden de aanleiding en de methode om tot dit rapport te komen weergegeven. Vervolgens worden de belangrijkste bevindingen uit het onderzoeks- en oplossingsrapport in hoofdstuk twee samengevat. Hoofdstuk drie bevat het advies, dat vervolgens verder uitgewerkt is in hoofdstuk vier en vijf. Hoofdstuk vier gaat in op de verbeterde opzet van de programmabegroting, en hoofdstuk vijf gaat in op de voorgestelde systematiek. In hoofdstuk zes worden de cultuur- en implementatie-aspecten voor de gemeente Boxmeer besproken. Deze verandering is gebaseerd op de voorgestelde systematiek zoals besproken in hoofdstuk vijf. In hoofdstuk zes wordt ingegaan op de handelswijze en gedachtegang van de verschillende doelgroepen, om deze verandering tot een succes te maken. Tot slot komt in hoofdstuk zeven naar voren hoe het implementatietraject doorlopen kan worden. -4-

5 1. Aanleiding en methode Het adviesrapport voor de gemeente Boxmeer hangt nauw samen met het jaarlijkse begrotingsproces. De veranderingen rond de begrotingsopzet en de Wet Dualisering Gemeentebestuur hebben geleid tot een ondersteuning van de kaderstellende en controlerende taak van de gemeenteraad. Uit onderzoek van de landelijke stuurgroep Evaluatie Dualisering Gemeentebestuur is gebleken dat het samenspel tussen gemeenteraad en college onvoldoende is. Binnen de gemeente Boxmeer is door de Rekenkamercommissie gerapporteerd dat de gemeenteraad onvoldoende kan sturen op hoofdlijnen. De informatie die uit de programmabegroting naar voren komt is van onvoldoende kwaliteit, waardoor de gemeenteraad haar kaderstellende en controlerende taak onvoldoende kan uitvoeren. De informatie is vaak te abstract, waardoor er geen inzicht is in de ontwikkelingen van het gekozen beleid. Om tot een advies te komen hebben wij de probleemstelling rond de programmabegroting onderzocht. De probleemstelling luidt: Hoe kan de informatiewaarde van de programmabegroting van de gemeente Boxmeer verbeterd worden ten behoeve van de gemeenteraad?. Deze probleemstelling hebben wij onderverdeeld in zeven deelvragen. Daarbij is gekeken naar de huidige en gewenste situatie van de programmabegroting binnen de gemeente Boxmeer. Om tot concrete resultaten te komen hebben wij de gehele gemeentelijke organisatie benaderd, zowel de gemeenteraad, het college van B&W (hierna college) en de ambtelijke organisatie. Onderstaand worden de zeven deelvragen weergegeven: 1. Hoe is de huidige situatie bij de gemeente Boxmeer op het gebied van informatiewaarde? 2. Hoe is de huidige situatie bij de gemeente Boxmeer op het gebied van programmabegroting? 3. Hoe kunnen doelstellingen meetbaar gemaakt worden voor gemeente Boxmeer volgens onder andere het SMART principe en de drie w-vragen? 4. Hoe zal de gewenste situatie er uit moeten zien op het gebied van informatiewaarde? 5. Hoe zal de gewenste situatie er uit moeten zien op het gebied van programmabegroting? 6. Hoe hebben andere gemeenten deze problematiek aangepakt? 7. Hoe kan de gemeente Boxmeer omschakelen van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Voor de uitwerking van deze deelvragen hebben wij drie fases doorlopen: de onderzoeksfase, de oplossingsfase en de adviseringsfase. In de onderzoeksfase hebben wij de huidige en gewenste situatie geanalyseerd. Dit hebben wij gedaan door interviews en een enquête af te nemen bij de gemeenteraad, het college en de -5-

6 ambtelijke organisatie. De interviews zijn gebruikt om inzicht te krijgen in hoe de verschillende lagen van de gemeente tegen de programmabegroting aankijken. De enquête is gebruikt om deze inzichten te kunnen onderbouwen met cijfers en draagvlak te creëren voor ons onderzoek. Daarnaast hebben wij een benchmarking uitgevoerd bij andere gemeenten. Door interviews af te nemen hebben wij inzicht gekregen in de manier waarop zij de programmabegroting indelen en samenstellen. Resultaten daarvan vindt u in het onderzoeksrapport. In de oplossingsfase zijn drie alternatieve benaderingen voorgesteld voor de totstandkoming van de verbeterde programmabegroting. Deze worden toegelicht aan de hand van de voor- en nadelen. Daarnaast is een sjabloon uitgewerkt van een verbeterde lay-out en invulling van de programmabegroting. In de adviseringsfase is het voorstel voor de lay-out en invulling van de programmabegroting definitief als sjabloon en voorbeeld uitgewerkt. Aan de hand van dit sjabloon hebben wij één benadering geselecteerd die het meest effectief en praktisch haalbaar is. Daarbij hebben wij aangegeven welke invloed deze benadering heeft op cultuur binnen de gemeentelijke organisatie en hoe de benadering geïmplementeerd kan worden. -6-

7 2. Belangrijkste bevindingen onderzoeks- en oplossingsrapport 2.1 Onderzoeksrapport Bevindingen huidige situatie programmabegroting In het onderzoeksrapport is onderzocht hoe de huidige situatie van de programmabegroting wordt ervaren door de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. De bevindingen uit dit rapport zijn: In de programmabegroting zijn nauwelijks beoogde maatschappelijke effecten opgenomen Er wordt teveel financieel gericht gestuurd i.p.v. op effect/beleid en resultaatgericht Teksten programmabegroting worden meestal gekopieerd van voorgaande jaren en aangevuld Er is sprake van matige betrokkenheid van de ambtelijke organisatie De programmabegroting is te uitgebreid en abstract geformuleerd De programmabegroting bevat geen normen en prestatie-indicatoren Door bovengenoemde punten wordt de informatiewaarde van de programmabegroting als onvoldoende ervaren door de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. Daardoor wordt de gemeenteraad onvoldoende gedwongen om te sturen op hoofdlijnen, en kan ze haar kaderstellende en controlerende taak onvoldoende uitvoeren. Dit onderzoek heeft de probleemstelling, zoals geformuleerd door de gemeente Boxmeer, bevestigd Bevindingen gewenste situatie programmabegroting Naast de huidige situatie is onderzocht hoe de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie de programmabegroting graag willen zien, zodat de gemeenteraad haar kaderstellende taak beter kan uitvoeren. De belangrijkste bevindingen uit het onderzoeksrapport zijn: Ambtelijke organisatie moet in dienst staan van de burger (en niet vanuit hun eigen vakkennis beslissingen te nemen) Gaan werken richting prestatie- en resultaatgerichte cultuur door middel van het formuleren van kengetallen en prestatie-indicatoren Opnemen prioriteitenlijst in programmabegroting Vaste opbouw van programmabegroting Splitsing maken in programmabegroting tussen nieuw beleid / bestaand beleid en gekozen beleid / wettelijk verplicht Compacter, leesbaarder, op hoofdlijnen gebaseerde programmabegroting Betere communicatie tussen raadsleden (meer initiatief) en wethouders (informatieplicht) SMART geformuleerde overzichtelijke (plus verhoging informatiewaarde) programmabegroting -7-

8 2.1.3 Benchmarking Voor de benchmarking hebben wij vier gemeenten geselecteerd aan de hand van enkele criteria: de mate waarin de gemeente haar programmabegroting SMART formuleert, de mate waarin er prestatiegegevens zijn opgenomen en de overzichtelijkheid (structuur) van de programmabegroting. Wij hebben de programmabegrotingen van 15 gemeenten bestudeerd en daaruit in onze ogen de best bruikbare vier gekozen. Deze gemeenten zijn: Tiel, Beuningen, Gemert-Bakel en Veenendaal. Boxmeer verschilt ten opzicht van de andere gemeenten in het formuleren van maatschappelijke effecten, speerpunten en activiteiten met indicatoren en normen. De benchmark-gemeenten formuleren de doelstellingen zoveel mogelijk concreet en meetbaar, zodat de ontwikkelingen van het beleid zichtbaar worden. 2.2 Oplossingsrapport Wij hebben drie benaderingen (alternatieven) geformuleerd, waarmee de gemeente Boxmeer tot een nieuwe programmabegroting kan komen. De benaderingen zijn: 1. Top-down: van boven naar beneden, met een strakke sturing op deadlines en resultaten 2. Bottom-up: van onder naar boven, gericht op het betrekken van grote delen van de organisatie 3. Cascade: van binnen uit, van boven naar beneden, zodat een combinatie van sturing en zelforganisatie kan ontstaan Onderstaand treft u bovengenoemde benaderingen aan, met per benadering voordelen en nadelen Top-down In deze benadering gaat het initiatief en de ideevorming uit van de gemeenteraad. De gemeenteraad wordt daarbij gesteund door een (afvaardiging) van burgers, het college en de ambtelijke organisatie. Maar het is de gemeenteraad die uiteindelijk een eerste schets van de hoofdlijnen en kaders weergeeft, die vervolgens nader worden ingevuld door de ambtelijke organisatie en het college. Voordelen: vanaf de start is er betrokkenheid vanuit de gemeenteraad en het college creëren van een groter burger bewustzijn in de top betere uitvoering kaderstellende taak door de raad en uitvoerende rol door het college bevordert gemeentebreed denken -8-

9 Nadelen: minder draagvlak in de ambtelijke organisatie beslissingen gebaseerd op subjectieve gronden verandering is groot en zal een lange doorlooptijd tot gevolg hebben ontbreken van kennis over kaderstelling binnen de gemeenteraad Bestuurlijke druk op de gemeenteraad neemt toe Bottom-up Bij de bottom-up benadering komt het initiatief vanuit de ambtelijke organisatie. Deze benadering is vergelijkbaar met de huidige situatie van Boxmeer. Vanuit de beheersbegroting stuurt de ambtelijke organisatie aan op belangrijke punten en ontwikkelingen die zich voordoen binnen de gemeente. De ambtelijke organisatie volgt de ontwikkelingen en legt deze gedetailleerd vast in de beheersbegroting. De beheersbegroting dient als input voor de programmabegroting, die vervolgens door de gemeenteraad wordt goedgekeurd. Voordelen: Meer betrokkenheid vanuit ambtelijke organisatie Kennis is aanwezig op ambtelijk niveau Kleine veranderingen in de organisatie Nadelen: De programmabegroting ondergaat nauwelijks een kwalitatieve verbetering Minder aansluiting op gekozen beleid door raad Ambtenaren zijn niet gekozen als volksvertegenwoordiging Cascade Bij de cascadebenadering wordt vanuit de projectgroep initiatief getoond. Deze projectgroep bestaat uit 6 of 7 personen: leden MT, afvaardiging financiën, primaathouders, afdelingshouders en een communicatiemedewerker. Deze groep benadert de gemeentelijke organisatie van binnen uit van boven naar beneden. De projectgroep zal tijdens het proces van het samenstellen van de programmabegroting intensief contact hebben met de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. De cascadebenadering is mogelijk in combinatie met top-down, waarbij de projectgroep voor sturing zorgt, maar waar de gemeente zelforganiserend is. Voordelen: Een positieve invloed op het draagvlak en de betrokkenheid van medewerkers en raadsleden Beperkte verandering Kwaliteit van de programmabegroting wordt verhoogd -9-

10 Betere communicatie Nadelen: Mogelijk risico van hoge werkdruk en verzuim projectgroep Integriteit en kwaliteit projectgroep -10-

11 3. Advies Het advies is gericht op een verbetering/verhoging van de informatiewaarde van de programmabegroting. Uiteindelijk zorgt dit ervoor dat de gemeenteraad haar kaderstellende en controlerende taak beter kan uitvoeren. Kortom, het advies is gericht op de oplossing van de probleemstelling: Hoe kan de informatiewaarde van de programmabegroting van de gemeente Boxmeer verbeterd worden ten behoeve van de gemeenteraad?. Het advies is opgesplitst enerzijds in een visueel en inhoudelijk verbeterde opzet van de programmabegroting en anderzijds in de daarbij behorende nieuwe benadering van de totstandkoming van de programmabegroting. Dit is gebaseerd op de resultaten uit het onderzoeksrapport waarbij zoveel mogelijk rekening is gehouden met de wensen van met name de gemeenteraad. Daarnaast hebben wij datgene wat aansluit op deze wensen deels gebaseerd op programmabegrotingen van andere gemeenten. 3.1 Visueel en inhoudelijke programmabegroting Wij adviseren de gemeente Boxmeer om de programmabegroting visueel en inhoudelijk te wijzigen. De huidige programmabegroting bevat abstract geformuleerde teksten en de prestaties zijn niet meetbaar. Daarnaast heeft de gemeenteraad geen inzicht in ontwikkelingen van het gekozen beleid, doordat er geen duidelijke kengetallen worden weergegeven. De verbeterde programmabegroting, zoals uitgewerkt in hoofdstuk vier, bevat informatie die overzichtelijk wordt onderbouwd met indicatoren, normen en kengetallen. De speerpunten zijn verbonden aan indicatoren en normen, zodat de ontwikkelingen duidelijk zijn te volgen (ligt men op koers of dient er te worden bijgestuurd?). De kengetallen geven de ontwikkelingen en verwachtingen weer van voorgaande en komende jaren. De kengetallen zijn onderverdeeld in drie segmenten: effectiviteit, efficiency en de burger (gebruikersindicatoren). 3.2 Totstandkoming van de programmabegroting Wij adviseren de gemeente Boxmeer om een andere benadering te gebruiken voor het proces van de totstandkoming van de nieuwe programmabegroting, deze benadering wordt uitgelegd in hoofdstuk vijf. De totstandkoming in de huidige situatie is vergelijkbaar met de bottom-up benadering. De programmabegroting wordt benaderd vanuit de kadernota, waarna de beheersbegroting en de programmabegroting tegelijkertijd worden opgesteld. Momenteel kan de gemeenteraad met dit proces haar kaderstellende en controlerende taak onvoldoende uitvoeren. Het advies, de cascadebenadering, zorgt er samen met de verbeterde programmabegroting voor dat de gemeenteraad deze taak wel kan uitvoeren. -11-

12 In het kader van de Wet Dualisering Gemeentebestuur is theoretisch gezien, van de drie benaderingen (zie hoofdstuk 2 en oplossingsrapport), de top-down benadering de beste benadering. De top-down werkt vanuit de visie van de gemeenteraad, de hoofdlijnen, naar de op te leveren resultaten en producten door de ambtelijke organisatie. Groot voordeel hiervan is dat de gemeenteraad het gekozen beleid ook werkelijk kan uitvoeren. De kwaliteit van de programmabegroting is goed, maar het draagvlak is minder dan bij de cascadebenadering. Praktisch gezien werkt de cascadebenadering beter bij de gemeente Boxmeer. Bij de cascadebenadering wordt namelijk elke laag van de gemeentelijke organisatie betrokken, waarbij ambtenaren op het laagste niveau ook hun kennis inbrengen. Dit bevordert de betrokkenheid en daarmee de uitvoerbaarheid van de producten en diensten in de gemeentelijke organisatie. Door het opstellen van een projectgroep als adviesgroep ontstaat er betere en intensievere communicatie tussen de verschillende lagen van de gemeente en zal de programmabegroting in kwaliteit verbeteren. Met de invoering van de cascadebenadering en de verbeterde opzet van de programmabegroting wordt de informatiewaarde van de programmabegroting verbeterd. -12-

13 4. Nieuwe programmabegroting 4.1 Sjabloon programmabegroting Programma Veiligheid Portefeuillehouder : Uitvoering afdeling : Beleidsproducten : Beoogd maatschappelijk effect: Wat willen we bereiken? Speerpunten Wat gaan we doen? Producten Wat meten we? Indicatoren Normen Beoogd maatschappelijk effect: Wat willen we bereiken? Wat gaan we doen? Wat meten we? Speerpunten Producten Indicatoren Normen -13-

14 Effectiviteit Refereert aan Systeem / Resultaat Kengetallen Streefwaarden Rek Begr.2006 Begr.2007 Begr.2008 Begr.2009 Begr.2010 Efficiency Burger Lasten Baten Wat kost het? Rek Begr.2006 Begr.2007 Begr.2008 Begr.2009 Begr Onontkoombaar - Onontkoombaar investeringen - Wensen gemeenteraad - Wensen gemeenteraad investeringen - Vervangingsinvesteringen Saldo (-/- = positief) -14-

15 4.2 Toelichting onderdelen programmabegroting Beoogde maatschappelijke effecten Uit de interviews (zie onderzoeksrapport) is gebleken dat het opnemen van maatschappelijke effecten door zowel de gemeenteraad als door ambtelijke organisatie de voorkeur genieten. De gemeenteraad wil vooral meer vanuit de burger gaan denken en daarom is het belangrijk dat er in de programmabegroting maatschappelijke effecten worden opgenomen. De ambtelijke organisatie ziet graag dat de gemeenteraad met behulp van het benoemen van beoogde maatschappelijke effecten duidelijke kaders stelt. Het beoogd maatschappelijk effect geeft antwoord op de vraag: Wat willen we op (langere) termijn bereiken? Een voorbeeld zou kunnen zijn: Een veilige leefomgeving, gericht op subjectieve en objectieve veiligheid. De maatschappelijke effecten kenmerken zich door een minder concrete omschrijving, waarbij nog geen sprake is van meetbare doelen. Het bepaalt voornamelijk de visie van de gemeenteraad op het desbetreffende programma. Er kunnen meerdere maatschappelijke effecten worden opgenomen per programma Speerpunten Speerpunten vertalen het beoogd maatschappelijk effect naar subdoelstellingen (op middellange termijn). Daardoor worden deze doelstellingen concreter, wat het mogelijk maakt om er activiteiten aan te koppelen. De speerpunten maken de koppeling tussen het beoogd maatschappelijk effect en de activiteiten die uitgevoerd zullen worden. De speerpunten, of de subdoelstellingen geven dus de doelen weer op middellange termijn. Alle speerpunten samen zijn verantwoordelijk voor het behalen van de beoogde maatschappelijke effecten van de gemeenteraad. De speerpunten worden in vergelijking met de maatschappelijke effecten meer geconcretiseerd. Het is van belang dat deze subdoelstellingen, indien mogelijk, SMART worden geformuleerd, zodat de uitvoering eenvoudiger wordt voor het college. Een speerpunt kan zijn: minimaal in stand houden bedrijfsvoering brandweer en rampenbestrijding op huidig niveau Producten Deze vormt de w-vraag Wat gaan we doen? en komt daarom in de programmabegroting. Daarnaast blijkt uit de interviews en enquête dat doelstellingen meer SMART moeten worden, dat wordt deels bereikt met producten. Producten geven aan welke handelingen het college wil gaan realiseren om bovenstaande speerpunten te behalen. Speerpunten kunnen meerdere producten bevatten. Deze producten worden door de ambtelijke organisatie opgesteld en het is daarbij van belang dat deze resultaatgericht geformuleerd worden. -15-

16 Voorbeelden zijn: Reeds verleende gebruiksvergunningen hercontroleren of Bedrijven laten deelnemen aan Keurmerk Veilig Ondernemen Indicatoren Indicatoren zijn op basis van ons onderzoek, interviews en enquête, bij de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie gewenst. Zo zijn alle belanghebbenden van mening dat de programmabegroting voor minimaal 50% SMART dient te zijn. Indicatoren geven aan waarop de gemeenteraad het college en de ambtelijke organisatie kan beoordelen. Deze indicatoren zijn samen met de norm volledig SMART geformuleerd en dat maakt het mogelijk om te meten. Voorbeeldindicatoren zijn: % hercontroles minimaal 1 per 2 jaar. of % gekeurmerkte bedrijven Norm In aanvulling op het verbinden van indicatoren aan doelstellingen, is uit de interviews ook naar voren gekomen dat hier een norm aan verbonden moet worden. Dit is de laatste stap in het SMART maken van de programmabegroting en geeft de gemeenteraad de mogelijkheid om het gevoerde beleid te beoordelen. Dit is in het onderzoeksgebied dan ook aangegeven door zowel de raadsleden als door het college. De norm is het niveau wat dit jaar behaald moet zijn om het actiepunt en uiteindelijk het speerpunt te behalen. De norm wordt vastgesteld aan de hand van de indicator, die SMART is geformuleerd. De voorbeeldnormen borduren voort op de bovengenoemde indicatoren, en zijn bijvoorbeeld 100% en 80%. Om deze normen realistisch te formuleren zou de gemeente Boxmeer eventueel kunnen kijken hoe andere gemeenten deze normen hebben opgesteld Kengetallen Kengetallen geven de werkelijke resultaten van het afgelopen jaar weer en de verwachtingen voor komende jaren. De raadsleden geven aan dat ze het prettig zouden vinden om dit in de programmabegroting terug te zien. Het maakt het voor de raadsleden eenvoudiger om ontwikkelingen nauwlettend in de gaten te houden. De kengetallen worden weergegeven vanuit drie invalshoeken namelijk de effectiviteit, efficiency en de burger. Daardoor wordt de aansluiting behouden met de drie w-vragen. Daarnaast wordt voorkomen dat er teveel naar beleid of financiën wordt gekeken. De effectindicatoren geven weer wat het resultaat moet zijn van het maatschappelijke effect, bijvoorbeeld: % gemiddelde duur uitkeringen <24 maanden. De gebruikersindicatoren geven weer wat de verwachting is van de burger: % vergunningverlening <3 weken. De efficiency-indicatoren geven de kwaliteit en kwantiteit weer ten aanzien van activiteiten, bijvoorbeeld: exploitatie per woning is minimaal

17 Bovenstaande kengetallen geven de gemeenteraad de mogelijkheid om het college af te rekenen. Echter geeft de kolom systeem of resultaat aan dat het college niet op alle kengetallen afgerekend kan worden omdat het college niet overal direct invloed op heeft. In paragraaf 6.2 wordt hier een voorbeeld voor gegeven. Daar waar kengetallen minder betrouwbaar of niet aanwezig zijn kan de gemeente kiezen voor een 0-meting Wat kost het? De kosten worden in dezelfde opzet gepresenteerd als nu het geval is bij de gemeente Boxmeer. In dit blok wordt de derde w-vraag beantwoord: Wat kost het?. Dit blok geeft de werkelijke kosten van voorgaand jaar en de verwachtingen voor de komende vier jaar weer. Relevante verschillen worden toegelicht. Anders dan de oude programmabegroting is er nu onderscheid gemaakt tussen onontkoombare kosten en kosten door wensen van het college. Onontkoombare kosten Kosten die voortvloeien uit beslissingen die wettelijk worden opgelegd door de overheid. Hierbij kan de gemeenteraad of het college geen invloed op uitoefenen. Kosten wensen gemeenteraad Kosten die voortvloeien uit beslissingen die gemaakt zijn door de gemeenteraad. Op deze kosten kan het gemeenteraad invloed uitoefenen en daar kan het college op afgerekend worden Sjabloon programma Wij hebben gekozen voor de indeling van de programmabegroting zoals in paragraaf 4.1. Doel hiervan is een duidelijke en gestructureerde indeling, met daarbij de kengetallen om de ontwikkelingen voor de gemeenteraad te laten zien. Op deze manier zijn de verbanden duidelijk weergegeven. Om de nieuwe opzet te verduidelijken hebben wij als voorbeeld het programma Veiligheid gedeeltelijk uitgewerkt, zie bijlage

18 5. Cascadebenadering 5.1 Theoretische benadering Bij de cascadebenadering wordt vanuit een projectgroep 1 initiatief getoond. Deze groep benadert de gemeentelijke organisatie van binnen uit van boven naar beneden. De projectgroep zal tijdens het proces van het samenstellen van de programmabegroting intensief contact hebben met de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie en fungeert hierbij als vast aanspreekpunt voor de gemeentelijke organisatie. Zowel de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie kan hier terecht voor ondersteuning en advies. De cascadebenadering heeft kenmerken van de top-down benadering, waarbij de projectgroep voor sturing zorgt, maar waar de gemeente zelforganiserend is. De gemeenteraad blijft haar kaderstellende en controlerende taak behouden, waarbij zij zich voornamelijk richten op het formuleren van maatschappelijke effecten en het controleren daarvan. Daarnaast heeft het ook kenmerken van de bottom-up benadering waarbij ambtenaren wel worden betrokken in het proces. De ambtelijke organisatie zorgt ervoor dat de speerpunten worden uitgewerkt in producten en verbindt deze aan een indicator en een norm. Onderstaand figuur geeft de werking van de cascadebenadering weer: Duaal dashboard Boxmeer Gemeenteraad Projectgroep College B&W Ambtelijke organisatie Figuur 1: cascadebenadering 1 Deze projectgroep bestaat uit 6 of 7 personen: leden MT, afvaardiging financiën, primaathouders, afdelingshouders en een communicatiemedewerker. -18-

19 5.2 Veranderingen huidige situatie In onderstaande figuren wordt het globale proces weergegeven van het tot stand komen van de programmabegroting. Figuur 2 geeft de huidige situatie weer, figuur 3 geeft de veranderingen weer ten opzichte van de huidige situatie als de cascadebenadering wordt ingevoerd. Proces Toelichting Instrument van: Omgeving/ ontwikkelingen Aanvaard beleid Wettelijke bepalingen Collegeprogramma Per raadsperiode het onderhandelingsresultaat uit coalitie. Daarvoor invloed op basis van omgeving, aanvaard beleid en wettelijke bepalingen. Raad, College Beleidsnota's Beleidsnota's geven het ambitieniveau van de gemeenteraad weer. Ambitieniveau is vaak niet aangevuld met een financiele paragraaf. Raad, College Kadernota In de kadernota worden de financiele wensen over de komende jaren uitgezet. Daardoor wordt de beschikbare financiele ruimte zichtbaar. Raad Het wensenpakket wordt gedetailleerd met te leveren producten en diensten. Vervolgens wordt dit gekoppeld aan kwantiteits- en kwaliteitsnormen, als sturingselement voor de ambtelijke organisatie. College Beheersbegroting Programmabegroting Kadernota in hoofdlijnen vertaald naar 11 programma's. Raad Figuur 2: Schematisch overzicht globaal proces huidig van collegeprogramma tot programmabegroting -19-

20 Proces Toelichting Instrument van: Duaal dashboard Omgeving/ ontwikkelingen Aanvaard beleid Wettelijke bepalingen Collegeprogramma Verandering: in de toekomst invloed/inspraak van duaal dashboard. Raad, College Kadernota Verandering: meer duidelijkere maatschappelijke effecten benoemd. Raad -20- Programmabegroting Verandering: input (o.a. kadernota). Raad Beleidsnota's Beheersbegroting Verandering: het opstellen van uit te voeren producten en diensten, binnen kaders opgesteld door raad. College Verandering: alleen nota's indienen getoetst naar financiele haalbaarheid. Raad, College Figuur 3: Schematisch overzicht globaal proces cascade van collegeprogramma tot programmabegroting Uit bovenstaande figuren blijkt dat er enkele veranderingen plaatsvinden in het proces. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende organen binnen de gemeente veranderen nauwelijks. In de cascadebenadering worden alleen enkele taken uitgevoerd door de projectgroep die voorheen door het afdelingshoofd, financiën en het MT werden uitgevoerd. In paragraaf 5.3 wordt ingegaan op de voor- en nadelen van deze benadering, in hoofdstuk zes worden de cultuur- en implementatie-aspecten besproken. 5.3 Voor- en nadelen In de onderstaande voor- en nadelen die betrekking hebben op de cascadebenadering zijn ook de positieve neveneffecten van de cascadebenadering in combinatie met de top-down benadering verwerkt Voordelen cascadebenadering Een positieve invloed op het draagvlak en de betrokkenheid van medewerkers en raadsleden

21 De verschillende organen binnen de gemeente worden allemaal betrokken in het proces van de samenstelling van de programmabegroting. Daardoor wordt zowel het draagvlak als de betrokkenheid vergroot. De raadsleden hebben een groter draagvlak en meer betrokkenheid doordat zij eerder in het proces worden betrokken, door onder andere in contact te gaan met burgers en de projectgroep. Beperkte verandering De gemeente behoudt zijn verantwoordelijkheden en werkzaamheden, maar wordt hierbij ondersteund en geadviseerd door de projectgroep. Het vormen van de projectgroep is daardoor een verandering die binnen de huidige formatie is op te vangen. Daarnaast brengt het instellen van een duaal dashboard eveneens veranderingen met zich mee die op middenlange termijn implementeerbaar zijn. Kwaliteit van de programmabegroting wordt verhoogd Door een uniforme invulling en heldere formulering van de speerpunten wordt de kwaliteit van de programmabegroting verhoogd. Dit komt doordat de projectgroep wordt aangestuurd op een uniforme werkwijze. Dit kan omdat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht. Betere communicatie De projectgroep fungeert als vast aanspreekpunt voor zowel gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. De communicatiepatronen worden op die manier beter vastgelegd. Kennis is aanwezig op ambtelijk niveau Ambtenaren hebben doorgaans de praktijkkennis en zijn gespecialiseerd op hun vakgebied. Dit in tegenstelling tot raadsleden die uit een bredere visie redeneren. Doordat ambtenaren binnen bepaalde kaders vrij zijn om hun kennis op te nemen is hun inbreng voldoende gewaarborgd. Hiermee wordt voorkomen dat er onrealistisch beleid wordt gevormd. Let wel: de projectgroep treedt hier als controlerende schakel op Positieve neveneffecten i.c.m. top-down benadering Vanaf de start is er commitment van de gemeenteraad en het college Wanneer de gemeenteraad zelf de beoogde maatschappelijke effecten opstelt, ontstaat er meer commitment dan in de huidige situatie. Dit komt de doorlooptijd van de totstandkoming van de programmabegroting ten goed. Doordat aanpassingen in de begroting beperkt worden, wordt er veel tijd en energie in de ambtelijke organisatie bespaard. Creëren van een groter burger bewustzijn in de top Doordat de gemeenteraad mede aan de hand van resultaten uit enquêtes gehouden onder leden van het duaal dashboard beoogde maatschappelijke effecten opstelt, is de betrokkenheid van de burger en de gemeenteraad groter bij de totstandkoming van de begroting. Daardoor wordt een groter bewustzijn gecreëerd dat deze partijen uiteindelijk in dienst staan van de burger. -21-

22 Betere uitvoering kaderstellende taak raad en uitvoerende rol college Doordat de gemeenteraad kaders stelt in overleg met de projectgroep kan de raad nadrukkelijker een richting aangeven waar de gemeente naar toe zou moeten. Dit bevordert het sturen op hoofdlijnen. Omdat het college dan vanaf de start van het proces weet binnen welke kaders zij haar uitvoerende rol kan uitvoeren, creëert dit meer duidelijkheid voor het college en kan ze dit meer naar eigen inzicht invullen. Bevordert gemeentebreed denken Het ontwikkelen van een gemeentebrede visie en prioriteiten wordt gestimuleerd door dit proces aan de top te laten beginnen. Daardoor wordt de raad gedwongen om meer initiatief te nemen en het college om een actievere informatieplicht te vervullen Nadelen cascadebenadering Mogelijk risico van hoge werkdruk en verzuim projectgroep Afhankelijk van de grootte van de projectgroep is het mogelijk dat er door de vele werkzaamheden een hoge werkdruk ontstaat. Dit risico kan leiden tot verzuim of ziekmelding van het personeel. Bij het wegvallen van een gedeelte van de projectgroep kan de kwaliteit en tijdigheid van het proces in gevaar komen. Integriteit en kwaliteit projectgroep De integriteit en kwaliteit van de projectgroep is zeer belangrijk, doordat de projectgroep veel macht heeft kan dit invloed hebben op de besluitvorming. Dit brengt een risico met zich mee. Het is zeer belangrijk dat de groep niet de rol van het college en de gemeenteraad gaat innemen, maar alleen ondersteunt en adviseert. De projectgroep moet dus realiseren dat de huidige machtsverhoudingen niet worden doorkruist. -22-

23 6. Cultuur- en implementatie-aspecten cascadebenadering In dit hoofdstuk worden de cultuur- en implementatie-aspecten besproken volgens de cascadebenadering. Daarbij is gekeken welke rol en handelingen de gemeenteraad, het college, de ambtelijke organisatie, de projectgroep en het duaal dashboard in moeten nemen. Dit wordt verduidelijkt door enkele voorbeelden. 6.1 Gemeenteraad De gemeenteraad krijgt een actievere houding in het totstandkomen van de programmabegroting, doordat zij eerder in het proces wordt betrokken. In tegenstelling tot de huidige situatie waarbij de gemeenteraad voornamelijk de programmabegroting vaststelt, gaan ze in de voorgestelde benadering zelf de basis leggen voor de verbeterde programmabegroting. De gemeenteraad kan hierbij het collegeprogramma als basis nemen en van daaruit de beoogde maatschappelijke effecten formuleren. In de beoogde situatie gaat de gemeenteraad een andere rol spelen wat betreft het vormen van beleid. De gemeenteraad treedt in contact met de burger door middel van het duaal dashboard. Maximaal twee keer per jaar zal dit duaal dashboard worden uitgenodigd tijdens een politieke avond om over een aantal onderwerpen te discussiëren. Met de informatie van de burger weet de gemeenteraad waar verbeteringen zijn gewenst en heeft zij meer houvast voor het te vormen beleid. Vervolgens treedt de gemeenteraad in contact met de projectgroep en worden de beoogde maatschappelijk effecten vastgesteld. De projectgroep ondersteunt en adviseert de gemeenteraad bij het formuleren van deze effecten, maar mag geen invloed hebben op keuzes van de gemeenteraad. Het is van belang dat de gemeenteraad enkel de kaders vaststelt en zich niet verdiept in details of in één onderwerp. Onderstaand wordt er een voorbeeld gegeven hoe de gemeenteraad te werk kan gaan. Voorbeeld: Wat de gemeenteraad betreft zou het veiligheidsgevoel vergroot moeten worden Dus het beoogd maatschappelijk effect luidt dan: Een veilige leefomgeving, gericht op subjectieve en objectieve veiligheid. Foutief voorbeeld: Op straat X, kruispunt 2 is te weinig licht en daar zouden twee straatlantaarns moeten komen. 6.2 College In de huidige situatie controleert het college de output vanuit de ambtelijke organisatie, dus in feite de gehele programmabegroting. Wanneer het college het inhoudelijk eens is met de opgestelde programmabegroting, dan leggen zij deze voor aan de gemeenteraad. In de voorgestelde situatie gaat het college aan de hand van de beoogde maatschappelijke effecten, speerpunten formuleren. Het college heeft daarom in de voorgestelde situatie vanaf het begin van het proces een inhoudelijke -23-

24 bijdrage. De speerpunten geven namelijk vorm op welke wijze het college denkt het beoogd maatschappelijk effect na te streven. Het college blijft de programmabegroting voorleggen aan de gemeenteraad en blijft verantwoordelijk voor de uitvoering. De projectgroep heeft ook hierbij als rol, dat zij zich ondersteunend en adviserend opstelt. De speerpunten worden door de projectgroep richting de ambtelijke organisatie gecommuniceerd. Nadat de ambtelijke organisatie gerichte producten heeft geformuleerd aan de hand van speerpunten, is het de taak aan de projectgroep om dit voor te leggen aan het college. Het college zou hier een ondergeschikte rol moeten innemen en zich enkel afvragen of de geformuleerde producten realiseerbaar en uitvoerbaar zijn. Belangrijk is dus dat deze producten voldoen aan het SMARTprincipe. Bovendien moet men in overleg met de projectgroep bepalen of het college (in)direct verantwoordelijk gesteld kan worden. Wij adviseren de controller (programmamanager) vanuit zijn functie deze normen realistisch vast te stellen. Naast de verandering in het proces is een belangrijke cultuurverandering dat het college zich open moeten stellen voor een prestatiegerichte cultuur, waarin zij afrekenbaar worden op resultaatverantwoordelijke doelen. Dit houdt in, dat na de verstreken periode het college zich moeten realiseren dat zij verantwoordelijk zijn voor de behaalde resultaten. Voorbeeld: Het plaatsen van een X aantal straatlantaarns is uitvoerbaar en realiseerbaar, bovendien heeft het college direct invloed (resultaatverantwoordelijk) op het plaatsen van deze lantaarns. Voorbeeld: Maar niet: door preventieve voorlichting zullen er geen ernstige delicten meer voorkomen. Het college is in dit geval enkel verantwoordelijk voor het aantal maatregelen ter voorkoming van de delicten, maar niet voor het feit zelf (systeemverantwoordelijk). 6.3 Ambtelijke organisatie In de huidige situatie krijgt de ambtelijke organisatie zelf de gelegenheid om bepaalde ontwikkelingen om te zetten in producten en deze voor te leggen aan de gemeenteraad. Dit gebeurt aan de hand van de beleidsnota s en de beheersbegroting. In deze situatie is de ambtelijke organisatie vrij om de vakkennis aan te dragen in de vorm van producten. Volgens de cascadebenadering krijgt de ambtelijke organisatie de kaders (beoogde maatschappelijke effecten) en de speerpunten aangeleverd waarbinnen zij de producten met bijbehorende indicatoren en normen opstelt. De cultuurverandering voor de ambtelijke organisatie is dat zij beperkte mogelijkheden heeft in het selecteren van onderwerpen. Het is van belang dat de ambtenaren zich in deze rol schikken. Belangrijk hierbij is wel dat initiatieven en belangrijke ontwikkelingen vanuit de ambtelijke organisatie besproken kunnen worden met de projectgroep. Daardoor wordt de vakkennis van ambtenaren alsnog overgedragen en gewaarborgd. -24-

25 6.4 Projectgroep In het vorige hoofdstuk is al naar voren gekomen dat er een groep wordt gevormd binnen de gemeente die zich bezig gaat houden met het samenstellen van de programmabegroting. De grootte van de groep is maximaal 7 personen, met één vaste voorzitter. De rol van de voorzitter wordt in onze ogen vervuld door de controller, ook wel programmamanager. De programmamanager geeft sturing aan de projectgroep. De projectgroep vervult een adviserende en ondersteunende rol richting de gemeenteraad. De projectgroep krijgt de maatschappelijke effecten van de gemeenteraad middels een debat of algemene vergadering. De projectgroep speelt deze kaders stapsgewijs door naar het college en de ambtelijke organisatie, die deze verder concretiseren. Daarnaast worden samen met het college de speerpunten voor het komende jaar geformuleerd. De ambtelijke organisatie zorgt voor de aanlevering van de producten en ontwikkelingen die gaande zijn op uitvoerend niveau. Vervolgens levert de ambtelijke organisatie de informatie over het betreffende vakgebied aan de projectgroep. De projectgroep wordt ingesteld om de kwaliteit van de programmabegroting te verhogen. Om de kwaliteit van de programmabegroting te verhogen is de totstandkoming een belangrijk punt. Het is daarom van groot belang dat deze groep dit beseft. Integriteit en kennis zijn belangrijke waarden waar deze groep uit moet handelen. Door een correcte uitvoering van deze waarden creëert de projectgroep draagvlak bij zowel de gemeenteraad als de ambtelijke organisatie. Dit is een absolute voorwaarde voor het welslagen van de verandering. De leden van de projectgroep moeten de gemeenteraad ondersteunen om te sturen op hoofdlijnen, maar ook belangen vanuit de ambtelijke organisatie aan de orde kunnen stellen aan de gemeenteraad. De projectgroep vormt daardoor een onmisbare schakel in het proces. Voorbeeld: De projectgroep heeft samen met de gemeenteraad bepaald dat het veiligheidsgevoel vergroot moet worden. Vervolgens aan de projectgroep de taak om dit uit te zetten onder de ambtelijke organisatie. Men vraagt dan aan de ambtelijke organisatie: welke activiteiten (producten) hiervoor uitgevoerd kunnen worden (bijvoorbeeld: plaatsen van een X aantal straatlantaarns, X aantal meer videobewaking, preventieve voorlichting ter voorkoming van ernstige delicten, X aantal meer wijkagenten). 6.5 Duaal dashboard De burger gaat met de nieuwe benadering een belangrijke rol spelen binnen de totstandkoming van de programmabegroting. Onder de inwoners van de gemeente Boxmeer worden circa 100 inwoners geselecteerd, rekening houdend met de bevolkingssamenstelling binnen de gemeente. De samenstelling kan er als volgt uitzien: ondernemers, bijstandsgerechtigde, allochtonen, ouderen, jongeren, dorpsraden, wijkagenten en verenigingen. Door het werken met deze vaste afvaardiging, -25-

26 het duaal dashboard, kan deze groep de ontwikkelingen beter volgen en het gekozen beleid beoordelen. Dit duaal dashboard wordt vervolgens op twee manieren benaderd, via enquêtes en door het bezoeken van een politieke avond in de vorm van een debat. Het doel van deze manieren is het achterhalen wat de burger echt belangrijk vindt, op deze manier kan de gemeenteraad haar beleid daarop aanpassen. In de aanloopfase zal de gemeente het duaal dashboard moeten promoten om draagvlak te creëren en om de juiste mensen bereidt te vinden hun medewerking hieraan te verlenen. Dit zal in eerste instantie geschieden op vrijwillige basis met eventueel een reiskostenvergoeding of een cadeaubon. Een andere manier om te achterhalen wat de burger wenst, is het opzetten van een forum en/of stellingen op de website van de gemeente boxmeer. Dit is een vorm van interactie tussen de burger en gemeente, waarbij een groter publiek aangesproken kan worden. De burgers moeten bewust worden van het feit dat de gemeente er voor hen is. Burgers krijgen hiervoor de mogelijkheid om in het duaal dashboard 2 hun stem te laten horen. Het is daarom van groot belang dat burgers het nut inzien van het duaal dashboard. Dit houdt onder andere in dat burgers: zich geroepen voelen, tijd vrij maken en een actieve houding innemen. Kortom, burgers moeten zich realiseren dat de gemeente in dienst staat van de burger. De gemeente moet de keuze maken voor een openbaar of anoniem dashboard. Van groot belang is dat het duaal dashboard zich niet teveel uitlaat over details, maar op hoofdlijnen de koers van de gemeente mee helpt vorm te geven (zie voor een voorbeeld 6.1). Naast het op hoofdlijnen denken, heeft het dashboard ook een corrigerende functie. Door de frisse kijk op het beleid kan bedrijfsblindheid worden weggenomen en op tijd worden bijgestuurd. 2 Afvaardiging van burgers, zie paragraaf

27 7. Implementatietraject 7.1 Stappenplan De titel Samen bouwen aan de brug naar een verbeterde programmabegroting komt terug in het implementatietraject. Dit traject neemt ongeveer 3 jaar in beslag totdat de implementatie volledig is afgerond. In deze paragraaf wordt globaal ingegaan op de verschillende stappen die doorlopen moeten worden. Hierbij hebben wij onderscheid gemaakt tussen de invoering van de cascadebenadering (fase 1), de invoering van de verbeterde opzet (fase 2) en de invoering van het duaal dashboard (fase 3). In onderstaand figuur treft u een tijdlijn aan, waarin wordt aangegeven in welk tijdsbestek de drie fases worden uitgevoerd: Fase 1: Invoering cascadebenadering Fase 2: Invoering verbeterde opzet programmabegroting Fase 3: Invoering duaal dashboard Figuur 4: Tijdlijn implementatie Invoering cascadebenadering Stap 1.1: Samenstellen projectgroep De projectgroep bestaande uit maximaal zeven personen moet samengesteld worden. Bij de samenstelling is het belangrijk dat de geformuleerde eisen in dit rapport worden meegenomen. Stap 1.2: Vergadering projectgroep Na vorming van de projectgroep gaat deze in de eerste vergadering een globaal tijdschema opstellen in welke stappen men tot de programmabegroting komt. Tijdens deze vergaderingen is er een belangrijke rol voor de controller weggelegd als programmamanager. Allereerst wordt er een globaal tijdschema gemaakt zodat men weet op welke termijn welke stappen genomen worden. Stap 1.3: Projectgroep in contact met de gemeenteraad Nu de gemeenteraad weet waar de burger waarde aan hecht en waar zij graag veranderingen zien, kan de projectgroep in contact treden met de gemeenteraad. Samen met de projectgroep worden de maatschappelijk beoogde effecten geformuleerd. De maatschappelijk beoogde effecten zullen niet drastisch afwijken van de voorgaande jaren, maar juist door de gemeenteraad een invulling te laten -27-

28 geven aan de maatschappelijk beoogde effecten, stuurt de gemeenteraad op hoofdlijnen. De gemeenteraad beantwoordt hiermee de vraag: Wat willen we op lange termijn bereiken?. Stap 1.4: Vergadering projectgroep Nadat de projectgroep op de hoogte is van de maatschappelijk beoogde effecten vindt in een tussentijdse vergadering een evaluatie plaats over de gang van zaken en bewaking van de voortgang van het proces. Stap 1.5: Projectgroep in contact met het college Het college moet nadat de maatschappelijke effecten zijn geformuleerd de belangrijkste bijbehorende speerpunten formuleren. Deze speerpunten zijn korte / middellange termijn doelstellingen. Ook hierbij speelt de projectgroep een ondersteunende en adviserende rol, maar uiteindelijk stelt het college de speerpunten op. Stap 1.6: Vergadering projectgroep Nadat de projectgroep op de hoogte is van de speerpunten vindt in een tussentijdse vergadering een evaluatie plaats over de gang van zaken en bewaking van de voortgang van het proces. Stap 1.7: Projectgroep in contact met de ambtelijke organisatie De ambtelijke organisatie is op zijn beurt verantwoordelijk voor de invulling van de speerpunten naar producten. De producten zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van het speerpunt. De producten dienen zoveel mogelijk SMART geformuleerd te worden. Dit doet men aan de hand van indicatoren en normen. Binnen de producten wordt er gekeken of er prioriteiten zijn, welke producten voorrang hebben en welke niet. De projectgroep speelt een ondersteunende en adviserende rol. De beheersbegroting speelt hierbij een belangrijke rol. Stap 1.8: Vergadering projectgroep Nadat de projectgroep op de hoogte is van de producten en indicatoren vindt in een tussentijdse vergadering een evaluatie plaats over de gang van zaken en bewaking van de voortgang van het proces. Stap 1.9: Terugkoppeling producten naar college Nadat de producten, met daar bijhorende indicatoren en normen zijn opgesteld, moet het college haar goedkeuring hierover geven. Dit is een belangrijke fase om resultaatgericht te werken omdat de eindverantwoordelijken hieraan hun goedkeuring verlenen. Stap 1.10: Opstellen concept programmabegroting Nu de projectgroep de invulling van de programmabegroting heeft besproken op de verschillende niveaus binnen de organisatie, vindt er een samenvoeging tot één geheel, het concept programmabegroting, plaats. Het is mogelijk dat de projectgroep deze taak delegeert aan andere medewerkers. Belangrijk punt hierbij is dat de betrokken medewerkers uniform te werk gaan. De controller dient hierop toezicht te houden. Stap 1.11: Goedkeuring programmabegroting door gemeenteraad In november wordt in een raadsvergadering de programmabegroting behandeld. Deze begroting wordt toegelicht door het college. Als de gemeenteraad geen amendementen en of moties heeft zal de begroting vastgesteld worden. -28-

29 7.1.2 Invoering verbeterde opzet Stap 2.1: Communiceren nieuwe opzet Nadat de projectgroep is gevormd (zie stap 1), zal deze groep de nieuwe opzet, qua inhoud en lay-out moeten communiceren binnen de organisatie en richting het bestuur. Het creëren van voldoende draagvlak is belangrijk in deze stap voor de projectgroep. Stap 2.2: Toevoegen maatschappelijke effecten Deze stap zal chronologisch verlopen aan stap 3. Stap 2.3: Toevoegen speerpunten Deze stap zal chronologisch verlopen aan stap 5. Stap 2.4: Toevoegen producten, incl. indicatoren en normen Deze stap zal chronologisch verlopen aan stap 7. Stap 2.5: Toevoegen kengetallen Dit wordt gedaan door de projectgroep in samenwerking met het college Invoering duaal dashboard Stap 3.1: Promoten en selecteren duaal dashboard Omdat het duaal dashboard een nieuw begrip is binnen de gemeente moet hieraan in de beginfase veel aandacht worden geschonken. Intern moet dan ook de nodige promotie worden gemaakt voor het nieuwe stelsel, vervolgens moet dit ook kenbaar worden gemaakt aan het publiek via de krant of bijvoorbeeld de regionale radio en televisie. De projectgroep stelt de samenstelling vast van het duaal dashboard. Stap 3.2: Vergadering projectgroep Tijdens deze vergadering wordt geëvalueerd over de totstandkoming van het duaal dashboard en eventueel kunnen een aantal punten gewijzigd worden. De projectgroep zorgt er vervolgens voor dat de juiste mensen worden aangestuurd om een politieke avond voor te bereiden voor het duaal dashboard. Zaken zoals het versturen van uitnodigingen naar de betreffende panelleden moet geregeld worden. Stap 3.3: Gemeenteraad treedt in contact met burger De eerste stap naar de programmabegroting is het achterhalen van de burgerwens. Als gekozen vertegenwoordiger van het volk heeft de gemeenteraad de taak om de wensen van het volk om te zetten in concreet beleid. Om de betrokkenheid van de burger te vergroten is het duaal dashboard ingevoerd. Door middel van enquêtes en debatten tijdens politieke avonden kan de gemeenteraad achterhalen wat de burger nu echt belangrijk vindt. -29-