44 november compact. Slimmer bouwen, minder kosten. De kansen van ketensamenwerking toegelicht

Transcriptie

1 44 november 2009 compact Slimmer bouwen, minder kosten De kansen van ketensamenwerking toegelicht

2

3 Slimmer bouwen, minder kosten De kansen van ketensamenwerking toegelicht

4 44 november 2009 compact Inhoud Voorwoord 3 1 Vernieuwend opdrachtgeverschap in de bouw 5 2 Waarom ketenintegratie? 13 3 Ketenintegratie 18 4 Woonwaard: slim samenwerken voor tevreden bewoners 22 5 Com wonen: beter, sneller en goedkoper in nieuwbouw 30 6 Stadgenoot: patroon van arbeidsdeling doorbreken 38 Nawoord 45

5 Voorwoord In de huidige economische situatie neigen partijen in de keten weer naar ouderwets aan- en uitbesteden. Op laagste prijs. Maar wat doet dat op langere termijn? Is dat wel gunstig voor de levenscycluskosten? En bereikt men zo innovatie en duurzaamheid in de bouw? Een aantal partijen in de bouw, waaronder niet in de laatste plaats corporaties, heeft een andere kijk op zaken. Zij zetten de zoektocht voort naar optimale samenwerking met uitvoerende partijen om gezamenlijk op structurele basis een beter resultaat neer te zetten. Niet alleen door anders en slimmer samen te werken, en te vertrouwen op een cultuuromslag. Met ketenintegratie gaan zij verder, en dat kan erg ver gaan. Wat maakt ketenintegratie anders dan andere samenwerking? Essentieel anders is dat ketenintegratie uitgaat van een langdurige samenwerking, volledige transparantie en actief opdoen en te gelde maken van leereffecten. Dat is niet mogelijk met de huidige projectencultuur, het eindeloos uitbesteden in de bouwketen en het diepgewortelde wantrouwen. We kennen allemaal de resultaten. Passieve opdrachtnemers, gebrek aan regie, elkaar bevechten, de eindklant die uit beeld raakt. Partijen die achter de feiten aan rennen en met veel kunst- en vliegwerk hun deel van het werk doen. De volgende partij kan het weer uitzoeken met alle faalkosten en kwaliteitsproblemen van dien. Niet verwonderlijk dat het imago van de bouw niet goed is. Dat moet en kan beter. Een belangrijke oplossing bestaat uit het doorbreken van de vicieuze projectencirkel waarin projecten telkens opnieuw worden opgestart met compleet nieuwe samenstellingen van partijen. Ketenintegratie vereist een projectongebonden visie en een hoog niveau van gemeenschappelijk ondernemerschap om in zakelijk vertrouwen, en vanuit het besef dat een product door gezamenlijke inspanning moet worden geleverd, dat ook structureel en gezamenlijk zo te gaan organiseren. Het bouwproces ontschotten en bedrijfsgrenzen overbruggen. In zekere zin wordt de keten het bedrijf en de bedrijven worden de bedrijfsonderdelen van de keten. 3 Samen bouwen, minder kosten

6 Van initiatief, ontwerp, realisatie, toelevering tot beheer en onderhoud. Kortom de hele levenscyclus. Het is de kunst om van strategie tot werkvloer de doelen en belangen bij elkaar te brengen. Vervolgens gaat het erom daadwerkelijk een gezamenlijke projectongebonden procesaanpak vorm te geven waaruit dubbelingen en verspillingen worden gefilterd, en de complexiteit van het traditionele bouwproces maximaal wordt opgeheven. Ten slotte is het van belang om door continuïteit leereffecten op te doen en resultaten te behalen. Meetbaar en transparant. Daardoor wordt actief het benodigde vertrouwen georganiseerd en al werkende invulling gegeven aan de cultuurverandering binnen de betrokken organisaties en bij de mensen. Dus niet wachten op een cultuuromslag maar die opwekken door leiderschap en ondernemerschap te tonen en samen succes te behalen. Niets geeft meer vertrouwen dan gezamenlijk succes bereiken en het succes samen te delen. Zo komt een vliegwiel op gang dat leidt tot een onomkeerbaar proces van verbetering op verbetering, gericht op een almaar beter gezamenlijk rendement, grotere klanttevredenheid en meer werkplezier. Dat gaat echter niet vanzelf. Er moet actief op worden gestuurd en aan gewerkt. Voor corporaties ligt hier een uitgelezen kans om bouwpartners meer ruimte en tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid te geven om bij te dragen aan de strategische doelstellingen. Op gelijkwaardige basis samenwerken met partijen die zich commercieel committeren aan de samenwerking en erin investeren. Dat kan niet met iedereen. De professionaliteit van partijen en de chemie tussen partijen zijn van het grootste belang. Niet niks zou je zeggen, maar ook geen onhaalbare kaart. Het vergt inderdaad nogal wat van partijen, maar het levert nog meer op. Partijen moeten vooral de knop omzetten en afscheid nemen van het oude spelletje. De voorbeelden van de koplopers in deze publicatie tonen aan dat ketenintegratie daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt als partijen er actief werk van maken. Het biedt inspiratie voor andere corporaties om er ook mee aan de slag te gaan. En dat is winst, niet alleen voor betrokken corporaties en hun partners, maar voor de bouw als geheel. I Ruben Vrijhoef, onderzoeker bouwprocessen aan de TU Delft en adviseur ketenintegratie bij Kenniscentrum Bouwprocesinnovatie 4 Compact 44 november 2009

7 Vernieuwend opdrachtgeverschap in de bouw 1 De rol van corporaties in de samenleving is de laatste jaren steeds breder geworden. Ze zijn meer gericht op de vraag van de klant naar goed en prettig wonen én op de maatschappelijke vraagstukken rond wonen. Ze kunnen een belangrijke impuls geven aan de stedelijke ontwikkeling en worden niet alleen aangesproken op fysieke maatregelen maar ook op economische en sociale aspecten. Daarmee verandert ook hun visie op vastgoed en hun opdrachtgeverschap. 1 Naast het bouwen en verhuren van woningen investeren corporaties in leefbaarheid, in wonen met zorg en welzijn en in de keten wonenscholing-werk. Bovendien investeren ze steeds vaker in maatschappelijk vastgoed, zoals woonzorgcomplexen, brede scholen, opvanginstellingen, gezondheidscentra, buurtsupers en kinderdagverblijven. Corporaties zijn meer en meer bepalend in gebiedsontwikkelingen. En in de huidige economisch moeilijke tijd dragen corporaties bij aan het realiseren van nieuwbouwprojecten van marktpartijen of kopen woningen van particuliere eigenaren aan om de doorstroming te helpen bevorderen. Corporaties zijn aanspreekbaar op de brede maatschappelijke opgave rond het wonen 2. Juist nu moeten corporaties in staat blijven thuis te geven bij het appel dat op ze wordt gedaan. Leden van Aedes hebben duidelijke opvattingen over de gewenste ontwikkelingen in de bouw. Naast datgene wat de Regieraad Bouw 3 als procesen systeeminnovaties aan de orde stelt, bestaat ook sterke behoefte aan echte vernieuwing in de bouwresultaten (gebouwen, gebieden, steden), in datgene dus wat de bouw produceert. 1 Dit hoofdstuk is mede gebaseerd op het Vernieuwingsakkoord Regieraad Bouw, een samenwerking tussen Aedes en de Regieraad Bouw. 2 Tegelijkertijd nemen de financiële mogelijkheden van corporaties sterk af. In de match tussen de groeiende roep om te investeren in de lokale maatschappelijke opgave en de afnemende middelen om dit te kunnen doen, ligt voor de nabije toekomst een interessante uitdaging. 3 De Regieraad Bouw is in 2004 ingesteld door de ministers en Economische Zaken, Verkeer en Waterstaat, en Volkshuisvesting. Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer na de bouwenquête om een veranderingsproces in de bouw op gang te brengen. Naast de landelijke regieraad zijn vijf regionale regieraden actief op dezelfde doelen. 5 Samen bouwen, minder kosten

8 imago in de bouw De laatste jaren kent de bouwsector veel vernieuwingen. Er komt meer ervaring met nieuwe aanbestedingsvormen en nieuwe vormen van samenwerking. Lokale innovatieve netwerken worden krachtiger. Transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden steeds belangrijker. Toch is er nog een hoop te doen om de problemen van faalkosten te verminderen, het imago te verbeteren en de innovatieve kracht in de bouwsector groter effect te laten sorteren. Ketenintegratie is een manier van samenwerken die op deze punten hoog kan scoren. Hoe kent een willekeurige krantenlezende Nederlander de bouw? Waarschijnlijk kent hij wel een van de missers in binnenstedelijke projecten. Hoogstwaarschijnlijk heeft hij ook gehoord van opgeleverde nieuwbouwwoningen met talloze opleverpunten en van vertragingen in bouwprojecten. Of hij identificeert de bouw met de nog altijd opduikende fraudezaken. Een vertekend, maar kwalijk negatief beeld. En een beeld dat eenvoudig te vergroten is, omdat er relatief weinig aansprekends tegenover wordt gesteld dat trots stemt. stroeve processen Betrokkenen treffen een niveau dieper stroeve processen aan of partijen die in hun streven naar winstmaximalisatie gebiedsontwikkelingen jaren kunnen vertragen. Bij gemeenten zijn er problemen rond lef en kunde om complexe gebiedsprocessen goed te regisseren. En overal zijn er langdurige inspraakprocedures. Al deze zaken zorgen voor vertraging van nieuwbouw en opstuwing van woningprijzen. Bouwprojecten zijn steeds meer complex in zichzelf. Onoverzichtelijkheid werkt voorzichtigheid in de hand: partijen houden hun eigen belang voor ogen én voor zichzelf. De idee is dat controle over je samenwerkingspartner beter is dan vertrouwen. Hiermee lijkt samenwerken geen must, maar een noodzakelijk kwaad. De grote complexiteit in belangen, de houding van partijen en de wijze van samenwerken die hieruit voortvloeit, zorgen voor prijsstijgingen voor de uiteindelijke gebruiker. Faalkosten lijken in de bouwwereld algemeen geaccepteerd. Maar de hoogte blijkt moeilijk te bepalen. De schattingen lopen uiteen van 5 tot 35 6 Compact 44 november 2009

9 Problemen in samenwerking komen door gebrek aan vertrouwen procent van de jaaromzet in de woningbouw 4. Hoe complex het bouwproces ook is, zo n verlies laten voortduren is maatschappelijk onacceptabel en onnodig. problemen in samenwerken Uw project is uniek, uw problemen in de samenwerking zijn overal hetzelfde. Dit was een heldere en helaas ook harde constatering tijdens bezoeken aan diverse gebiedsontwikkelingen door de werkgroep Samenwerken van de Regieraad Bouw Oost Nederland in 2008 en Het betrof kansrijke gebiedsontwikkelingen waar problemen in de samenwerking grotendeels konden worden herkend en omgebogen. Bij veel projecten wortelden de problemen in samenwerking in een gebrek aan vertrouwen. Ook onvoldoende bestuurlijke lef en deskundigheid van partijen blijken factoren voor haperende ontwikkel- en bouwprocessen. Gevolgen zijn faalkosten, maar ook tijdverlies en verminderd werkplezier van partijen. Na herkenning en erkenning van elkaars rol, belangen en deskundigheid, konden partijen op een betere manier de samenwerking voortzetten. Er is geen gebrek aan kennis en expertise in de Nederlandse bouwsector. De problemen zitten in de wetten en de praktische bezwaren. Een praktisch bezwaar is de traditie van vertrouwen is goed, controle is beter en de hiërarchische verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit staat een optimale samenwerking in de bouwketen in de weg. Er wordt nog steeds vooral op prijs geselecteerd waarbij het vervaardigen het criterium is en niet de levensduurkosten. Dit werkt passief gedrag bij de opdrachtnemer in de hand. Hij zal bieden wat de opdrachtgever vraagt: een zo laag mogelijke prijs. Aspecten als projectduur of doorlooptijd bij onderhoud, de prijs-kwaliteitverhouding van de woning op langere termijn en de tevredenheid van de huurder/koper lijken ondergeschikt. 4 Dat blijkt uit onderzoek van Marcel Noordhuis, Director Deloitte Real Estate Advisor. De cijfers zijn tot stand gekomen door de combinatie van cijfers die in de Nederlandse pers (10-15 procent) regelmatig verschijnen, cijfers uit buitenlands wetenschappelijk onderzoek (3-23 procent) en zijn eigen inschatting op basis van interviews met partijen uit de keten. 5 Bezoeken aan gebiedsontwikkelingen in Gelderland, Samenwerken in uitvoering, Regieraad Bouw Oost Nederland, oktober In 2009 is in vervolg hierop het Kwaliteitsteam Samenwerken opgericht die opnieuw enkele gebiedsontwikkelingen heeft bezocht. Zie Werkgroep Samenwerken. 7 Samen bouwen, minder kosten

10 selecteren op prijs? Waarom wordt nog steeds vooral op prijs geselecteerd? Onder andere vanwege een vrees voor de interne en externe verantwoording van langduriger relaties met geselecteerde bouwpartners. Eenmalig op prijs selecteren wordt transparanter geacht. Het is eenvoudiger. Als precies is voorgeschreven wat en hoe het moet gebeuren, dan is selectie op prijs het eerlijkste selectiecriterium stelt men. De aanbestedingsregelgeving versterkt deze instelling. Daarnaast vrezen veel opdrachtgevers voor het verlies van de regie over het werk, de prijs en het product. Dit werkt traditioneel aanbesteden en een hiërarchische verhouding van opdrachtgever tot opdrachtnemer in de hand. Een veel gehoord geluid is dat andere partijen in de bouwkolom dan de opdrachtgever het bouwproces willen regisseren. Ieder van die partijen architect, aannemer en soms adviseurs zegt dit te kunnen vanuit zijn beste overzicht over wat er moet gebeuren om een goed product te realiseren. Eén centrale regisseur in het bouwproces, inclusief de opdrachtgever, overziet echter niet de gehele complexiteit ervan en zal niet de maximale resultaten bereiken. Dat gebeurt wel door alle deskundigheid van bouwpartners maximaal en in samenhang te benutten. Hiervoor is vernieuwend opdrachtgeverschap nodig. Ketenintegratie biedt perspectieven op een betere (niet-hiërarchische) taakverdeling in verantwoordelijkheid en op een groter gezamenlijk resultaat. Er is een tendens dat opdrachtgevers, waaronder corporaties, in het bouw- en onderhoudsproces niet de centrale verantwoordelijkheid wensen. Het streven is deze te leggen bij die partij die de specifieke deskundigheid heeft. De praktijk laat zien dat veel opdrachtgevers zich wel willen terugtrekken als spil in het bouwproces, maar het een zoektocht is hoe dit zou moeten. Hiervoor moet meer ervaring worden opgedaan met nieuwe aanbestedingsvormen (bijvoorbeeld gunnen op waarde). Daarnaast moet het aansprakelijkheidsregime veranderen (na oplevering en met uitzondering van verborgen gebreken ligt de volledige verantwoordelijkheid voor het product bij de opdrachtgever). Vooralsnog zijn de meeste opdrachtgevers niet in staat zich terug te trekken uit de rol van voorschrijver van activiteiten (in plaats van het beschrijven van het gewenste resultaat), de controleur van het werk (in plaats van het maximaal benutten van kennis van bouwpartners) 8 Compact 44 november 2009

11 Meer dan ooit is een cultuuromslag en vernieuwend opdrachtgeverschap nodig en selecteren ze op de prijs van het eenmalige project (in plaats van op kwaliteit en prijs voor de levenscyclus). Om dit te veranderen moet aan de bron van het probleem worden gewerkt: het proces van samenwerken. crisis of kans? Met de economische crisis wacht de bouw in 2009 en 2010 een forse omzetdaling. Het probleem van het aantrekken van voldoende arbeidspotentieel wordt met het daarna weer aantrekken van de productie alleen maar groter. Bovendien accepteert de klant het niet meer dat de prijskwaliteitverhouding in de bouw niet beter kan. Om het probleem van de faalkosten en de gevolgen van de crisis aan te kunnen, is meer nodig dan vertrouwen van de consument in de economie, meer dan investeringsimpulsen van de overheden in productie en kennis, en meer dan anticyclische investeringen door corporaties, voor zover nog mogelijk. Een betere integratie van belangen en samenwerking is een must om de verliezen terug te dringen, ieders taartpunt nog enige proportie te geven en woningen of onderhoud te realiseren die de markt wil en kan betalen. Hiervoor is een cultuuromslag en vernieuwend opdrachtgeverschap nodig, één van ondernemerschap en durf. Eén die goede samenwerking als hét middel stelt om een gezamenlijk doel te bereiken: een duurzaam kwaliteitsproduct voor de eindgebruiker. Cultuuromslagen beginnen bij individuele partners in een project. Of bij een collectief van opdrachtgevers in de corporatiesector? cultuuromslag in opdrachtgeverschap Woningcorporaties zijn samen de grootste partij als opdrachtgever in de woningbouw, met een groot aandeel in de nieuwbouw en een jaarlijks investeringsvolume van ruim 3 miljard euro in onderhoud en verbetering van 2,4 miljoen bestaande woningen. Ze hebben groot belang bij de resultaten van het bouwproces: de gebouwen, de gebieden, de steden. Daarmee zijn ze langdurig verbonden. Corporaties zijn in staat om een echte vernieuwing te bereiken in die resultaten. 9 Samen bouwen, minder kosten

12 Corporaties hebben belang bij een levenscyclusbenadering en duurzame oplossingen De veranderde bouwopgave, de aanbevelingen uit de bouwenquête en het verouderde aansprakelijkheidsregime van de vigerende standaard contractvoorwaarden en rechtspositieregelingen, maken dat de bouw zich moet bezinnen op de toegepaste bouworganisatievormen en samenwerkingsverbanden. Voor corporaties is het van groot belang om de samenwerking van de partners in de bouwketen beter op elkaar af te stemmen. Een betere samenwerking begint vaak met een aanzienlijke cultuuromslag binnen de corporatie zelf. In de basis is er vaak onvoldoende vertrouwen in de bouwpartner om samen het eindproduct vorm te geven. Dit ligt ten grondslag aan de suboptimale samenwerking en daarmee de verliezen. Er zijn altijd bouwpartners aan te wijzen die winstmaximalisatie op de korte termijn voor ogen hebben en die niet lijken mee te werken aan een beter en efficiënter eindproduct. Het komt erop aan als opdrachtgever die partners te vinden die wél bereid zijn te werken aan vooraf in beeld gebrachte gezamenlijke doelen. Zo n samenwerking is gebaseerd op maximale inzet van deskundigheid, op een vooraf benoemde verantwoordelijkheid van iedere partij, op transparantie en op vertrouwen. Ketenintegratie beoogt de belangen van opdrachtgever, opdrachtnemers en de eindgebruiker vooraf helder te maken. Daarna wordt samen het optimale resultaat bepaald. De wijze waarop dit kan worden bereikt, volgt dan bijna vanzelf. In plaats van het hiërarchische van traditionele opdrachtverlening komt co-makership te staan. Corporaties kunnen hierin het voortouw nemen. In de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer moet een cultuurverandering tot stand komen waarbij de rol van de opdrachtgever een cruciale is. Professionele opdrachtgevers als corporaties kunnen als geen ander optimale samenwerking in de keten tot stand brengen, door die voorwaardelijk te maken bij de opdrachtverstrekking. Bovendien zijn corporaties de finale schakel naar de eindgebruiker. In vergelijking met andere professionele opdrachtgevers zijn ze daarnaast meestal ook nog langdurig 10 Compact 44 november 2009

13 met het gerealiseerde vastgoed verbonden. Ze hebben daardoor een direct belang bij een levenscyclusbenadering en duurzame oplossingen. elkaars belangen respecteren Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten respect en begrip voor elkaars belangen hebben. Alleen op basis van een synergie in belangen kan een vruchtbaar samenwerken en kennis delen tot stand komen, waardoor opdrachtgever en opdrachtnemer als partners met een gezamenlijke missie opereren. Die synergie kan worden bereikt op initiatief van sterke opdrachtgevers. Vertrouwen in de opdrachtnemer als partij met dezelfde doelen voor ogen staat aan de basis. Ervaringen in de praktijk moeten dit vertrouwen ook bevestigen en doen groeien om vernieuwing in opdrachtgeverschap te bereiken. Een opdrachtgever zal intern aan een basisinstelling van vertrouwen moeten werken. Deze kan worden vergroot door simpelweg te beginnen met het aanwakkeren van nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid in het leren kennen van je bouwpartner: wat zijn de kernwaarden van het bedrijf, waar is het goed in, hoe profileert het zich, hoe is het bedrijf georganiseerd, is het transparant over zijn werkwijze en succes, en dergelijke. Vernieuwende opdrachtgevers willen niet te veel betalen, maar gunnen opdrachtnemers in een duurzame relatie een redelijke winstmarge. De partnerselectie is gericht op de lange-termijnrelatie, waarbij er efficiëntie door eerdere leerervaring is, en is hiermee gericht op een beter product voor de langere termijn. Risico s en problemen worden samen in beeld gebracht en samen aangepakt in plaats van afgeschoven. Opdrachtgevers mobiliseren het kennispotentieel bij de opdrachtnemer en stimuleren alternatieve voorstellen en innovatieve oplossingen. Dat doen ze bijvoorbeeld door de vraag in functionele outputtermen te formuleren en daarmee creatieve en innovatieve oplossingen van partijen aan de aanbodzijde te stimuleren. Opdrachtnemers streven naar klanttevredenheid, hebben oog voor de behoeften van de eindgebruiker en werken continu aan proces- en productverbetering. Zo n cultuurverandering moet van twee kanten komen. Als de een gaat wachten tot de ander verandert, blijft alles bij het oude. De belangrijkste keuzes in het bouwproces op het gebied van kwaliteit, geld en tijd liggen in de vroege procesfasen. Dan wordt ook de wijze van 11 Samen bouwen, minder kosten

14 samenwerken bepaald. Corporaties hebben in die fasen als opdrachtgevers veel invloed. Kansen genoeg voor corporaties. Er is geen tijd te verliezen. I Dit hoofdstuk is geschreven door Moniek van Balen-Uijen, directeur-bestuurder UWOON en lid Regieraad Bouw Oost-Nederland. 12 Compact 44 november 2009

15 Waarom ketenintegratie? 2 Tevreden klanten hebben is het einddoel van elke organisatie, en dus ook van corporaties. Om dat te realiseren moet de continuïteit van de corporatie en de kwaliteit van haar diensten en producten goed zijn geborgd. Een evenwichtige balans tussen haar inkomsten en uitgaven vormt daarvoor de basis. Ketenintegratie kan daarbij een belangrijke rol vervullen. De mogelijkheden van corporaties voor het verwerven van inkomsten worden (in)direct begrensd door overheidsbeleid en -regelgeving. Met als maximaal te realiseren resultaat een relatief gematigde ontwikkeling van de inkomstenstroom. Om de balans tussen inkomsten en uitgaven in evenwicht te houden, zal de corporatie de ontwikkeling van haar uitgaven daarop moeten afstemmen. En daar gaat de schoen steeds meer wringen. Want de kosten nemen structureel toe. Onder meer door de steeds verder oplopende onrendabele toppen bij nieuwbouwinvesteringen en onderhouds-, verbeter- en beheerkosten. Tel daarbij op de strengere kredietvoorwaarden van geldverstrekkers als gevolg van de recente kredietcrisis en bij ongewijzigd beleid loopt elke corporatie vroeg of (niet zo) laat aan tegen het moment dat ze structureel moet gaan snijden in de uitgaven. En daarmee in de investeringen die nodig zijn om de maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Die ontwikkeling doet zich bij een aantal corporaties nu al voor en versterkt zichzelf in negatieve zin. Want door structureel te korten op investeringen komt het voorzien in de woonbehoeften van de corporatieklanten steeds meer op losse schroeven te staan. ombuigen doemscenario Corporaties vervullen een cruciale rol bij het voorzien in de woningbehoefte in Nederland. Het is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de politiek en alle betrokken overheids- en marktpartijen om het hiervoor geschetste doemscenario tijdig om te buigen. Dat geldt natuurlijk primair voor de corporaties zelf. Daarvoor is niet één oplossing. Op meerdere fronten zijn forse inspanningen nodig om dat te realiseren. Een daarvan 13 Samen bouwen, minder kosten

16 betreft de wijze van voorbereiden, aanbesteden en uitvoeren van investeringen in bestaand corporatiebezit en in nieuwbouwprojecten. Daar kunnen corporaties door ketenintegratie een grote efficiëntieslag realiseren, in de zin van minder kosten, meer kwaliteit en kortere doorlooptijden van projecten. De maatschappelijke noodzaak van een structurele ombuiging en de bijdrage die ketenintegratie daaraan kan leveren, is groot. We moeten ons dan ook niet afvragen óf ketenintegratie moet worden opgepakt maar hóe dat efficiënt en op relatief korte termijn kan. inefficiënte bouwprocessen Waarom ketenintegratie? Omdat het concreet aangrijpt op de hoofdoorzaak van de inefficiëntie van bouwprocessen en daaruit voortvloeiende zogenoemde faalkosten. Of het nu om enkele of vele miljarden euro s per jaar gaat de onderzoeksuitkomsten lopen op dit vlak nogal uiteen het terugdringen van faalkosten biedt corporaties perspectief om met substantieel minder investeringsvolume hun doelstellingen te realiseren. Waar staat ketenintegratie voor? Voor de goede orde: de volgende toelichting is enigszins een karikatuur van de werkelijkheid. Want hoewel elementen daarvan in elk bouwproces zijn terug te vinden, bestaan er veel voorbeelden waarin zaken beter zijn geregeld. De karikatuur maakt echter kort en bondig de kern van de problematiek en de remedie inzichtelijk. De inefficiëntie van bouwprocessen wordt veroorzaakt door een combinatie van factoren. De volgende drie zijn de belangrijkste. 1 Al het handelen van alle partijen in de bouwketen opdrachtgever, architect, constructeur, hoofdaannemer, gespecialiseerde aannemers, toeleveranciers en dergelijke is primair gericht op de eigen belangen en resultaten. De optelsom van ieders bijdrage levert daardoor per definitie een inefficiënte procesgang en een verre van optimale kostenkwaliteitverhouding van het bouwproduct op. 2 Dat resultaat wordt nog eens extra negatief beïnvloed door de traditionele wijze van het aanbesteden van werken met de laagste prijs als We moeten ons niet afvragen óf ketenintegratie moet worden opgepakt maar hóe dat efficiënt en snel kan 14 Compact 44 november 2009

17 Een beloning kan partijen prikkelen zich in te zetten voor (kosten)efficiënte en innovatieve oplossingen ultiem selectiecriterium. Daarbij wordt aan de aanbieder die het meest in zijn kosten heeft geknepen de opdracht verleend. Met als keerzijde dat die aanbieder vanaf het moment van opdrachtverkrijging zijn aandacht deels zal richten op de mogelijkheden om het project alsnog met een acceptabel rendement uit te voeren (eufemisme voor de bekende meerwerkdiscussies). Dat geldt vooral voor de relatie opdrachtgeverhoofdaannemer en hoofdaannemer-gespecialiseerde aannemers. 3 Bouwprocessen zijn complex. Niet alles kan vooraf worden voorzien en uitgedokterd. Afhankelijk van het soort bouwwerk is gedurende de uitvoering (veel) overleg en afstemming nodig tussen opdrachtgever en hoofdaannemer en andere betrokken partijen. De hiervoor vermelde factoren vormen daarvoor niet de ideale basis. Bij elkaar opgeteld leidt dit tot situaties waarbij partijen deels elkaars partners maar ook deels elkaars tegenspelers zijn. Ketenintegratie is erop gericht om partijen op één lijn te brengen. Te beginnen bij de opdrachtgever en de hoofdaannemer. En door het door te voeren in hun relaties met alle andere bij het bouwproces betrokken partijen. angel van prijsvorming Wat is daarvoor nodig? De belangrijkste voorwaarde om succesvol met ketenintegratie aan de slag te kunnen gaan is het elimineren van de angel van de prijsvorming uit het bouwproces. Hoe doe je dat? Door zo vroeg mogelijk in het bouwproces ver vóór het moment van opdrachtverlening met elkaar (opdrachtgever en hoofdaannemer) afspraken over de prijsvorming te maken. Bijvoorbeeld door een maximaal projectbudget vast te stellen (geeft opdrachtgever financiële zekerheid) gecombineerd met een gegarandeerd rendement (geeft hoofdaannemer financiële zekerheid). Verder kun je betrokken partijen prikkelen om zich in te zetten voor (kosten)efficiënte en innovatieve oplossingen door ieder een beloning in het vooruitzicht te stellen als het project binnen het vooraf vastgestelde budget wordt gerealiseerd (bijvoorbeeld via een procentuele verdeling van de bespaarde kosten). En zoals eerder gesteld moeten opdrachtgever 15 Samen bouwen, minder kosten

18 Implementatie van ketenintegratie verloopt via het reizigersmodel en hoofdaannemer soortgelijke afspraken met de andere ketenpartners maken. Waarom is dat zo cruciaal? Als opdrachtgever en hoofdaannemer erin slagen in een zeer vroeg stadium van het bouwproces met elkaar dat soort financiële zekerheden te wisselen, dan ontstaat in de relatie tussen partijen een situatie, waarbij ieder al zijn kennis en kunde nog maar voor één gemeenschappelijk doel hoeft in te zetten namelijk het bedenken van slimme en/of innovatieve oplossingen voor een zo (kosten)efficiënt mogelijke procesgang en een optimale kwaliteit van het bouwproduct. Op die manier is er voor alle betrokken partijen veel te winnen. Want samen beschikken ze over een enorm arsenaal aan elkaar aanvullende praktische kennis en ervaring. Zo wordt ook een basis gelegd voor wat al vele jaren in de bouwsector wordt besproken maar nauwelijks gerealiseerd, namelijk het waarderen en selecteren van partijen op basis van hun kwalitatieve inbreng. cultuuromslag Het idee van ketenintegratie is niet nieuw. Diverse bij de bouwsector betrokkenen hebben zich al eerder over het wenkend perspectief daarvan uitgelaten. De stap van denken naar doen is echter een weerbarstige, omdat het een cultuuromslag vergt in het gedrag en handelen van alle partijen in de bouwketen. Van bestuurders en directies van partijen vergt het leiderschap om het bouwproces op basis van ketenintegratie te gaan inrichten. Want het perspectief mag er dan zijn, de ommezwaai van traditionele naar nieuwe verhoudingen vergt van alle betrokkenen gedurende een langere periode veel extra inspanningen, uithoudings- en incasseringsvermogen. Ketenintegratie voer je niet zo maar in en er bestaat ook geen blauwdruk voor. Implementatie van ketenintegratie verloopt via het reizigersmodel. Dat wil zeggen met elkaar een duidelijk gezamenlijk einddoel vaststellen en goed doordacht starten. Daarna als gezamenlijk team de reis aanvangen. Die gaat niet over gebaande paden, maar heeft eerder het karakter van een continue verkenningstocht waarbij groeiend inzicht wordt opgedaan 16 Compact 44 november 2009

19 en benut, en betrokkenen elkaar waar nodig ook corrigeren. Bestuurders en directies moeten hun uitvoerende mensen de ruimte geven om daarmee ervaring op te doen. Van projectverantwoordelijken en uitvoerende medewerkers van alle betrokken partijen vergt het een andere opstelling en gedrag. Dat is een enorme opgave omdat ze volledig zijn vergroeid met de traditionele manier van werken. Kies je voor ketenintegratie, dan is dit in praktische zin wel de grootste valkuil waarin je terecht kan komen. voortouw nemen Het voortouw om ketenintegratie in praktijk te brengen ligt primair bij opdrachtgevers, zoals corporaties, en hoofdaannemers. Zij moeten erin geloven en zich inspannen om hun ketenpartners daarin mee te nemen. De keuze voor ketenintegratie is geen licht besluit. Het voorgaande maakt dat hopelijk duidelijk. Maar ketenintegratie links laten liggen en voortgaan op de traditionele weg is óók een keuze. Als je daarvoor kiest, zijn andere ingrijpende maatregelen nodig om het doemscenario zoals in het begin van dit hoofdstuk geschetst te voorkomen. Ongeacht de oplossingsrichting waarvoor wordt gekozen, in alle gevallen zijn grote inspanningen nodig om te voorkomen dat partijen elkaar meenemen in een negatieve investeringsspiraal. I Dit hoofdstuk is geschreven door Paul Schumacher, plv. directeur Economische & Verenigingszaken Bouwend Nederland. 17 Samen bouwen, minder kosten

20 Ketenintegratie 3 Wie een start wil maken met ketenintegratie zal een of meer partners moeten selecteren. Hoe regel je zo n selectie? Welke aanbestedingsregels zijn van toepassing? En als een partner is geselecteerd, is het van belang afspraken te maken en die schriftelijk vast te leggen. Hoe ziet zo n contract eruit? Wat moet erin staan? Woningcorporaties zijn meestal niet verplicht hun bouwopdrachten volgens bepaalde procedures openbaar aan te besteden 6. Maar als een opdrachtgever besluit tot een aanbestedingsprocedure zijn daarop wel de algemene beginselen van het aanbestedingsrecht van toepassing 7. Deze zijn: een gelijke behandeling van partijen, objectiviteit en transparantie bij de gunning van de opdracht. selectie ketenpartners Wanneer een opdrachtgever een partner selecteert voor de ketenintegratie gaat het niet om een aanbesteding tegen de laagste prijs. Hij zal op andere criteria zijn partner willen selecteren. In veel pilotprojecten draait het daarbij om criteria als onderling vertrouwen, openheid van de communicatie, inzichtelijkheid in de bedrijfsprocessen en financiën, bereidheid tot het nemen van risico s en dergelijke. Een transparante aanbestedingsprocedure houdt in dat voor iedere inschrijver een score zal moeten worden toegekend aan die criteria. In de praktijk is het niet eenvoudig deze criteria te beoordelen op een wijze die voldoet aan de eisen van transparantie, gelijke behandeling en objectiviteit. Een partij die de opdracht niet heeft gekregen, kan daarover dan ook in beginsel klagen bij de rechter. De rechter kan zelfs de aanbesteding ongeldig verklaren en verlangen dat de opdrachtgever de al gegunde opdracht opnieuw aanbesteedt. 6 Daarover wordt door juristen verschillend gedacht. Het voert te ver hier op die discussie in te gaan. Zie voor een overzicht van de standpunten mr. M.R. de Boer, Invloed van Europese regels en beleidsvoornemens op aanbesteding door woningcorporatie, Bouwrecht 2006, p Zie prof. M.A.M.C. van den Berg in zijn noot onder het arrest RZG Comformed, HR 4 april 2003 NJ 2004/ Compact 44 november 2009