Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk?

Transcriptie

1 Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? Johan Gort, MSc MSHE, TNO, Men stapt nooit twee keer in dezelfde rivier Heraclitus, ca 500 v. Chr. Samenvatting Aan de hand van diverse auteurs (Boonstra, Schein, Caluwé) worden verschillende aanpakken van veranderingen beschreven. De paper brengt in kaart welke voorwaarden er voor succesvolle veranderingstrajecten noodzakelijk zijn. Het paper zoomt in op praktijkvoorbeelden hoe veranderingen in organisaties tot stand kunnen komen of zijn gekomen. Het paper bespreekt het uiteindelijke doel van veranderen, nl. medewerkers zich anders laten gedragen en wat daarvoor nodig is om dat te bereiken. De auteur bespreekt de rol van leiderschap en pleit voor een aanpak van situationeel veranderen om organisaties veiliger te maken. Tenslotte komt de rol van de veranderaar ter sprake hoe hij/zij dit voor elkaar kan krijgen. Keywords Veranderen, cultuur, gedrag, leiderschap, veiligheidskundige als verandercoach. Inleiding De huidige tijd is er een van onzekerheid. Van alle kanten lijkt de economie een onherbergzame plek te zijn waar banken ineens kunnen omvallen, bedrijven geen geld meer kunnen lenen, de concurrentie plaats vindt met bedrijven aan de andere kant van de wereld en goed draaiende bedrijven met interessante patenten opgekocht kunnen worden door staatsgesteunde buitenlandse bedrijven die deze technologieën goed kunnen gebruiken voor hun expansie. De middenklasse in Nederland staat onder druk ook al draait Nederland in het kielzog van Duitsland economisch gezien als een van de betere economieën van Europa door. De export blijft op peil en de vraag naar technisch geschoold personeel neemt toe. Voorlopig blijven productiebedrijven in Nederland actief en zal de vraag naar veiligheidskennis en -aanpakken onverminderd zijn. Om duurzaam te kunnen concurreren is innovatie cruciaal voor Nederlandse bedrijven. Dit geldt voor technologische innovatie maar ook voor sociale innovatie (Ten Have, e.a. 2010). Het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp) die als een flexibele schil pieken en dalen in het werk opvangen, is nog nooit zo groot geweest in Nederland. De helft van de Nederlandse niet-financiële bedrijven met 5 of meer werkzame personen heeft in 2010 gebruik gemaakt van deze zzp. 1 In de moderne kenniseconomie maakt internet en software technologie het mogelijk om ongebonden aan plaats en tijd, en veel meer in losse netwerkverbanden tot productie te 1 Zie website CBS: geraadpleegd

2 komen. Hiermee zien nieuwe vormen van organisatie-inrichtingen en arbeidsverhoudingen het licht. Projectgebonden organiseren met kenniswerkers vereist ook nieuwe verdienmodellen. De hiërarchie van autoriteit en verantwoordelijkheid die zo kenmerkend is (geweest) voor productiewerk wordt hiermee doorbroken. Vertrouwen, zelfmanagement en zelfsturing blijken de innovatiekracht van organisaties te verhogen (Ten Have, e.a. 2010). Wat dit precies betekent voor veiligheidsrisico s die gekoppeld zijn aan de nieuwe productieprocessen is nog niet bekend. Wel zien we dat de verantwoordelijkheid voor veiligheid (arbeidsomstandigheden) nu definitief is neergelegd bij werkgevers en werknemers. Laat hen er maar eerst uitkomen, is de gedachte. En de arbocatalogus is een hulpmiddel, een oplossingenboek waarin hun compromis voor acceptabele werkomstandigheden is vastgelegd. Kennis over risico s en oplossingen komt uiteindelijk overal beschikbaar. En de vraag die overblijft is dan: hoe kunnen we het beste deze kennis toepassen? Kortom, hoe zorgen we ervoor dat alle bij het werk betrokkenen zich houden aan deze beste en veilige manieren van werken? Methoden en technieken Vraagstelling Na de nuttige aandacht die bedrijven hebben besteed aan veiligheid inbouwen in de technologie, het opzetten van veiligheidsmanagementsystemen, is zoals aangegeven de laatste jaren vooral de vraag binnen veiligheidskunde: hoe borgen we veiligheid in de cultuur en het gedrag? Hier ligt een geloof aan ten grondslag dat als de cultuur en het gedrag verandert en zich meer richt op veiligheid dat een bedrijf dan ook veiliger wordt. Dit zal alleen maar kans van slagen hebben als de verandering ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Daarom richt dit paper zich op de vraag: hoe werkt verandering in veiligheid eigenlijk? Veranderingsstrategieën Aan de hand van een aantal auteurs bekijken we verschillende methoden om een organisatie te veranderen. Dit kan vanuit antropologisch, sociologisch of managent consultancy vertrekpunt zijn. We bespreken de gevolgen die dit heeft voor verandering van organisaties voor veiligheid. De meeste auteurs zijn het erover eens dat een verandering pas goed lukt als er een noodzaak voor verandering wordt gezien en gevoeld. Overigens nuanceert Boonstra dit door te wijzen op innovatieve organisaties die zonder knelpunten toch een handig en efficiënt veranderingsproces weten door te maken (Boonstra, 2000). Hoe dan ook, deze noodzaak (sense of urgency) kan verschillende vormen aannemen. Ten aanzien van veiligheid kan het zijn dat er een dodelijk ongeval heeft plaatsgevonden in het bedrijf waarna het management denkt dit eens maar nooit meer. Het dodelijke ongeval kan ook heel dichtbij gebeurd zijn in de persoonlijke sfeer, de familie van de CEO bijv. Ook kan het zijn dat het een streven is om de beste te willen zijn binnen de peer-group van bedrijven, waarna alle cijfers vergeleken worden en de noodzaak om te verbeteren in veiligheid zichtbaar wordt. Ook externe partijen kunnen druk uitoefenen om de veiligheid te vergroten, bijv. de vakbonden, de Arbeidsinspectie, de verzekeraars of de brancheorganisatie. Van belang is de doorleefde en daadwerkelijk gevoelde noodzaak bij de belangrijk(st)e personen in het management dat deze verandering plaats moet vinden.

3 Toch hoeft dan nog niet gelijk de cultuur veranderd te worden, je kunt ook een veiligheidsmanagementsysteem opzetten, technische (bron)maatregelen nemen of veiligheidsprocedures invoeren. Zwetsloot en Dijkman (2010) geven vier redenen waarom organisaties een cultuuraanpak dienen te overwegen: 1. de organisatie wil geleidelijk haar identiteit veranderen 2. de organisatie heeft een besef dat veel informeel is geregeld en dit wil men gebruiken om de formele afspraken te versterken 3. bij het implementeren van beleid en maatregelen blijken er meerdere veranderingstrategieën mogelijk te zijn die in de organisatie werken 4. men wil gewenst gedrag van medewerkers bevorderen en borgen, en ongewenst ontmoedigen. Inzicht in de manieren van veranderen van een organisatiecultuur begint met het begrijpen van een deel van de geschiedenis van het bedrijf (Schein, 1999). Het is nuttig om te kijken naar verschillende ontwikkelingsstadia in het leven van een bedrijf. De volgende groeistadia van bedrijven kunnen worden onderscheiden: 1. oprichtings- en ontwikkelingsfase: de oprichters en leiders introduceren culturele elementen die er toe leiden dat de organisatie sterk wordt in de omgeving waarin het opereert (externe adaptatie); deze veronderstellingen hoe het bedrijf behoort te werken en functioneren, definiëren de groepsidentiteit en bepalen de onderscheidende competenties die nodig zijn om te groeien in de markt (intern integratie); vaak worden er (onbewust en vaak onnodig) risico s genomen omdat in deze opstartfase niet met alles rekening wordt gehouden 2. midlife fase: het bedrijf is nu meer gedifferentieerd en geïnternaliseerd, de cultuur is psychologisch en emotioneel niet meer per se verbonden met de oprichters en de betrokken familieleden; disfunctionele aannames kunnen worden besproken en veranderd; de cultuur gaat deel uitmaken van de traditie van het succes; de cultuur kan een sterke conservatieve kracht worden; in deze fase gaat het bedrijf vaak bewuster om met risico s 3. volwassen fase: de cultuur is nu sterk gedifferentieerd in termen van subculturen en een sterk geïntegreerde, homogene cultuur is moeilijk te handhaven; de startende familie is niet langer eigenaar of in een dominante positie; afgestudeerde, gepromoveerde general managers geven vorm aan de management processen, ze hebben geleerd om te gaan met de pragmatische problemen van de bedrijfsvoering en sturen op financiële haalbaarheid; nu creëert de cultuur de leiders; risico s worden vaak diffuser, over meer afdelingen en individuen verspreid en complexer. Ten Have (2002) heeft onderzoek gedaan naar Europees opererende bedrijven die (inter)nationale kwaliteitsprijzen hebben gewonnen en bekend staan als goed georganiseerde bedrijven. Aan de hand van 35 cases en vier dieptestudies heeft hij gekeken naar de wijze waarop deze organisaties in elkaar zitten. Hij analyseerde vier managementprocessen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wisje van organiseren: - Richting: verwijst naar keuzen en gemeenschappelijke doelen - Consistentie: is de vertical fit, de vertaling van doelen naar waarden en opdrachten - Samenhang: is de horizontale afstemming tussen processen, afdelingen, individuen, systemen en competenties - Feedback: zodanige inrichting dat op alle niveaus en altijd geleerd kan worden. De eerste drie werken stabiliserend in de organisatie, de laatste werkt dynamiserend. Hij richtte zich vooral op de general manager in diverse rollen: strateeg, bouwer en doener. Uit zijn onderzoek blijkt dat succes ontstaat door een volledig commitment van het topmanagement en door het continue en in openheid blijven communiceren van de

4 filosofie door de top. De cases in zijn studie laten zien dat ieder op de eigen manier het voor elkaar krijgen om doelgericht en doelbewuste veranderingen te realiseren, in ieder geval op het gebied van kwaliteit. Veiligheid heeft toch weer andere kenmerken omdat hier vooral de acute risico s centraal staan die tot een ongeval kunnen leiden. Maar het is bekend dat dezelfde oorzaken ten grondslag kunnen liggen aan kwaliteits- en veiligheidsproblemen (o.a. Steijger, 2007). Welke manieren er zijn om (de cultuur van) bedrijven te veranderen, bespreekt Schein (1999) aan de hand van verschillende veranderingsmechanismen, zie tabel 1. Tabel 1 De veranderingsmechanismen van Schein Veranderingsmechanisme Betekenis (Schein, 1999) 1. algemene evolutie de cultuur (en structuur) evolueert door te blijven leren en de werkwijzen op te nemen en te integreren die het beste werken door de jaren heen 2. specifieke evolutie specifieke delen van de organisatie worden aangepast aan hun specifieke omgevingen, waardoor subculturen ontstaan die uiteindelijk een impact hebben op de centrale cultuur 3. geleide evolutie door het expliciet maken van de huidige culturele thema's en inzicht elementen heeft een therapeutisch effect en kan een bepalende groep binnen de organisatie helpen om de 4. beheerste evolutie door het bevorderen van hybriden 5. empowerment van managers uit geselecteerde subculturen 6. geplande en beheerste culturele verandering 7. drastische cultuurverandering richting te kiezen voor de toekomst 'insiders' met afwijkende aannamen ten opzichte van de centrale cultuur die beter zijn aangepast aan de externe omstandigheden, worden gestimuleerd in hun carrière subculturen van ingenieurs, leidinggevenden, marketeers en operators kunnen verschillend zijn, ook ten opzicht van de centrale cultuur; van belang is te begrijpen welke groep het beste is aangepast aan de externe omstandigheden en hoe dit komt verandering wordt ingevoerd via een systematisch proces waarbij veranderingleiders en veranderingteams als parallelle structuren worden opgezet een sterke veranderingleider gebruikt drastische maatregelen om de gewenste verandering te bewerkstelligen; dit is vaak een nieuwe CEO of turnaround manager die is benoemd om disfunctionele elementen (middle managers bijvoorbeeld) van de oude cultuur op te ruimen. Schein beschrijft de eerste vijf mechanismen als nuttige manieren om de cultuur te transformeren voor een bedrijf in de oprichtings- en ontwikkelingsfase. Hoewel deze mechanismen ook van toepassing kunnen zijn op bedrijven in de midlife en volwassen fase, gebruiken deze vaak de zesde of de zevende aanpak om de cultuur te veranderen. Het zesde mechanisme 'geplande en beheerste culturele verandering' is vooral aantrekkelijk, omdat dit een planbare verandering lijkt. Kotter heeft dit verder uitgewerkt in een 8 stappen plan, dat goed aansluit bij de technische, politieke en culturele dynamieken in organisaties die diverse andere auteurs beschrijven (Tichy, 1983, Mintzberg 1988). De stappen zijn weergegeven in tabel 2.

5 Tabel 2 - de 8 stappen van verandering volgens Kotter Stap Actie Toelichting Gedrag 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Kortetermijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd (plan van aanpak) Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Zorg dat zo veel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren Maak het anderen mogelijk om te handelen, neem zo veel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. Houd vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen; creëer zo de nieuwe cultuur. Men vertelt aan elkaar: we moeten het anders doen! Een sterke groep laat zien hoe er samengewerkt dient te worden. De groep ontwikkelt een visie en strategie voor de toekomst. Men begint de verandering te accepteren en over te nemen. Steeds meer mensen nemen het nieuwe gedrag over. Het nieuwe gedrag loont. Op steeds meer plekken en situaties heeft men het nieuwe gedrag. Men blijft het nieuwe gedrag vertonen. De vaak gelauwerde emeritus professor Kotter (Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus Professor at the Harvard Business School) heeft met deze stappen een soort blauwdruk weten te ontwikkelen om organisaties te veranderen. De populariteit van deze modelstappen is dan ook enorm groot. Veranderen lijkt nu beheersbaar, haalbaar en doenlijk. Maar dat dit uiteindelijk toch niet zo is, blijkt uit het grote aantal mislukte pogingen om veranderingen te implementeren (+ 70% volgens Boonstra, 2000, 2004). Volgens Boonstra is planmatig veranderen niet toereikend in een dynamische omgeving vol ambigue

6 vraagstukken. Hij verklaart het vastlopen van veranderingsprocessen uit o.a. de bestaande organisatiestructuren, de machtsverhoudingen, individuele onzekerheden en verschillende culturen van organisaties, juist dus die aspecten die in de systematische ontwerpaanpak van het veranderingsproces vaak veronachtzaamd zijn. Hij bepleit een ontwikkelaanpak van ontdekken: lerend vernieuwen waarin betrokkenen spelen met dynamiek en ambiguïteit en samen vernieuwingen vormgeven (Boonstra, 2000). Deze aanpak is ook gebaseerd op de uitgangspunten van gepland veranderen: er is sprake van een fasering en van interventies om het proces te versoepelen. Maar het belangrijkste is wel dat het min of meer een open proces is: werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het verloop van het veranderingsproces. De start is met een analyse van de problematieken en oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en met betrokkenheid van alle organisatieleden. Deskundigen bieden ondersteuning door het inbrengen van hun ervaring. De Caluwé & Vermaak (2006) gebruiken een kleurensysteem om tot veranderen te komen. Aan de hand van vijf kleuren beschrijven ze vijf manieren van kijken naar organisaties en organisatieverandering, vijf manieren van diagnosticeren en vijf manieren om de verandering aan te pakken. Een organisatie is dan: een politieke arena (geel), een geoliede machine (blauw), een verzameling mensen die gemotiveerd en gestimuleerd moeten worden (rood), een levend organisme dat zich ontwikkelt (groen) of een groep mensen die zichzelf willen ontplooien en verwezenlijken (wit). Hun stelling is dat geen van die vijf manieren van verandermanagement zaligmakend is. Juist de combinatie ervan verschaft een goed inzicht in de problematiek en een goed handvat om werkelijk iets te veranderen. Hun veranderaanpak is vooral gebaseerd op een zo breed mogelijke diagnose. Hierin moet je zoeken naar de angel van het vraagstuk of de kiem voor de verandering. De angel refereert aan waar de problemen vandaan komen en wat ze in stand houdt. Je moet de angel eruit trekken waardoor de verandering mogelijk wordt. De kiem is een mogelijk aangrijpingspunt voor vernieuwing. Bij de veranderstrategie gaat het niet om zo snel mogelijk leveren van oplossingen, maar om het zoeken van de hefboom voor de verandering en het expliciet maken van de werkzame principes voor de verandering. Zij gaan er van uit dat een ander te veranderen is. Peters & Heringa (2009) bespreken naar aanleiding van alle onderzoeken die er zijn geweest de laatste jaren, drie verschillende veranderingsmodellen: 1. beheersmatige verandering: gericht op structuur, weinig ruimte, waarbij de spelregels binnen een organisatie worden herzien 2. incrementele verandering: gebaseerd op intuïtie en gericht op actoren, waarbij de collectieve betekennissen binnen een organisatie worden herzien 3. transformationele verandering: gericht op ruimte, weinig structuur, waarbij de identiteit van de organisatie wordt herzien. Zij zien weinig veranderingsmodellen van de tweede en derde categorie en een duidelijke dominantie van de eerste categorie in instrumenten en aanpakken. De andere manieren zijn ook veel opener en het vergt dus meer moed op deze weg te nemen omdat niet alleen de uitkomst ongewis is maar ook de weg ernaar toe. Veel auteurs zijn het dus wel over eens dat niet de structuur, de strategie of het systeem het grote centrale punt is dat eigenlijk veranderd moet worden. Na een onderzoek onder meer dan 200 leiders van veranderingen, beschouwen ook Kotter & Cohen (2002) het veranderen van het gedrag van mensen, als de kern van de zaak. En zij zien dat bij succesvolle veranderingen dit uiteindelijk lukt door het hart en de gevoelens van mensen te raken. Dit is ook de achtergrond van het Shell programma Hearts en Minds (Hudson, 2004). Maar

7 goed, hoe krijg je gedragsverandering, en dan ook nog op het gebied van veiligheid, voor elkaar? Resultaten Veranderen van gedrag Gedrag is een alledaags fenomeen maar het is niet altijd even duidelijk. Is jouw irritatie als je iets uit je handen laat vallen, nu gedrag of niet? Hoe gedrag tot stand komt is onderwerp van uitvoerig onderzoek. Kennis over gedrag wordt ontwikkeld in de psychologie, sociologie en antropologie. We kunnen spreken over waarneembaar gedrag (overt behaviour) en niet-zichtbaar gedrag (covert behaviour). Overigens kan via het moderne hersenonderzoek het niet-zichtbare gedrag ook steeds meer zichtbaar worden gemaakt (Verplaetse, 2008; Swaab, 2010). Verklaringen voor gedrag wordt vaak gegeven aan de hand van drie bronnen: genetische aanleg, omgevingsfactoren en zelfsturing. De aangeboren erfelijke eigenschappen bepalen niet alleen je uiterlijk en lichamelijk functioneren, maar ook voor een groot deel je intelligentie, creativiteit, koppigheid, etc. Ook de omgevingsfactoren dragen bij aan de ontwikkeling van deze eigenschappen. Over de mate waarin dit zo gebeurt, zijn de verschillende stromingen binnen de psychologie het nog niet eens. Wel duidelijk is dat het een wisselwerking betreft: als een zwangere vrouw honger leidt dat ontwikkelt het kind in de baarmoeder zich beduidend minder goed. Het mag duidelijk zijn dat voor de organisatorische context de omgevingsfactoren en de zelfsturing de beste aanknopingspunten bieden voor interventies. Er is vooral veel onderzoek gedaan naar gezondheids(psychologische) gedragsinterventiestudies, denk aan roken, overmatig eten, bewegen en stress. Dit betreft vaak onderzoek naar individueel gedrag. Voor veranderingstrajecten binnen organisaties moeten we toch meer kijken naar groepsgedrag en organisatiegedrag, en de samenhang tussen deze niveaus. Hierover wordt de laatste tijd meer gepubliceerd. Gedragsinterventies Tiggelaar is in 2010 gepromoveerd op gedragsgerichte interventies bij verandering in organisaties (Tiggelaar, 2010). In deze studie wordt vanuit dual systeemtheorie gekeken naar verandering in organisaties. De dual systeembenadering gaat uit van een spanning tussen bewust, gepland gedrag en onbewust, automatisch gedrag. Uit zijn onderzoek blijkt dat veranderingsprocessen vaak zo complex zijn dat het moeilijk is de vinger op de zere plek te leggen. Te veel factoren leiden samen tot het resultaat. Zijn onderzoek laat zien dat het nauwgezet uitvoeren van gedragsgerichte interventies door coaches, managers en medewerkers niet eenvoudig is. Het blijkt dat mensen moeite hebben om bijv. afspraken zelfs afspraken met zichzelf na te komen. Meestal is het geen onwil als afspraken niet na worden gekomen. De verklaring ligt grotendeels in de omgevingsfactoren, in de externe prikkels waar mensen deels onbewust door beïnvloed worden. Systemen die niet meewerken, de moeite die het kost om je afspraak na te komen of directe collega s die het nieuwe gedrag niet op prijs stellen. Juist met factoren die bepaalde gedragspatronen in de hand werken wordt in organisaties weinig rekening gehouden. Daardoor worden goede voornemens in de kiem gesmoord. Vaak wordt het bestaande gedrag niet expliciet gemaakt. En als de oorzaken van het bestaande gedrag niet duidelijk zijn, is het ook lastig blijvende veranderingen door te voeren. Het ondersteunen van medewerkers bij zelfverandering, vooral het versterken van eigen gedrag dat in het verleden al succesvol is gebleken, lijkt daarbij haalbaarder en effectiever

8 dan het van bovenaf managen van gedragsverandering. Ook duidelijk is dat de maatregelen die worden ingezet om de gestelde doelen te bereiken het best zo dicht mogelijk bij de werkvloer bedacht kunnen worden. Daar weet men beter wat wel en niet werkt in de eigen situatie. Medewerkers moeten dus zelf meer gaan bepalen hoe ze bepaalde doelen willen gaan bereiken. Meer zelfsturing en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk beleggen dus. Managers kunnen behulpzaam zijn door te kijken welk gedrag in de eigen situatie eerder vruchten heeft afgeworpen en medewerkers te stimuleren dat weer op te pakken. Doorvragen hoe ze het concreet willen aanpakken. En zorgen dat het gewenste gedrag op de korte termijn voordelen heeft voor de persoon in kwestie. En dit lijkt natuurlijk wel weer erg veel op het bekende werk van Groeneweg e.a. (Groeneweg, 2002) die voor Shell de aanpak van Tripod hebben ontwikkeld met als uitgangspunt dat medewerkers vooral worden uitgenodigd door hun omgeving om fouten te maken en het dus zaak is de omgeving zo optimaal mogelijk in te richten. Op het gebied van veiligheid zijn hier ook lessen uit te trekken. Ga vooral dus de dialoog aan met de werkvloer en bespreek hoe gevaarlijke situaties het beste aangepakt kunnen worden. De zelforganisatie van de medewerkers moet gestimuleerd worden. Grootschalige, van bovenaf opgelegde verandertrajecten zullen moeilijk tot stand komen. In ieder geval moet er sterk rekening worden gehouden met de omgevingsfactoren die uitnodigen tot het huidige gedrag. Bij veiligheid is er wel een verschil met algemeen werknemersgedrag : er kunnen absolute grenzen zijn waarvan het bedrijf niet wil dat die overschreden worden. Dit kan zijn omdat er dan wetten worden overtreden, onacceptabele situaties ontstaan of omdat van eerdere ongevallen bekend is dat dit fout kan gaan. Deze grenzen moeten vastgesteld worden, bekend gemaakt worden en gehandhaafd worden. Ook al hebben medewerkers hier andere ideeën over, deze behoren tot de non-negotiable onderwerpen. En hier komt het gedrag van de leiding en dus leiderschap toch weer om de hoek kijken. Leiderschap Over wat leiderschap is en zou moeten zijn, zijn bibliotheken vol geschreven. Een van de grote wetenschappers is Kets de Vries die als professor en directeur verbonden is aan het Global Leadership Center (INSEAD) te Parijs. Hij onderscheidt twee rollen waarin leiders zich moeten laten zien: 1) de charismatische rol en 2) de architecturale rol. In de charismatische rol moeten leiders: visie ontwikkelen, visies overbrengen, bevoegdheden delegeren en anderen activeren. In de architecturale rol moeten leiders vooral processen ontwerpen, controleren en een systeem voor belonen / straffen invoeren. Hij beschrijft de thematiek van leiders als het 'innerlijk theater'. Aan hedendaags leiderschap ligt emotionele intelligentie ten grondslag: het kennen én besturen van eigen emoties en het omgaan met emoties van de ander. Leiders kunnen ook ontsporen. Dit begint vaak met gebrek aan emotionele intelligentie en onvoldoende inzicht in en beheersing van het eigen innerlijk theater. Leiderschap anno nu draait om strategische visie, klantgerichtheid, innovatief en inspirerend vermogen. Maar leiders beschikken ook over irrationale karakterkenmerken, die dusdanig kunnen domineren dat zij destructief uitwerken. Conflictvermijding, tiranniseren, hang naar details en controle, manisch gedrag, ontoegankelijkheid, intrigeren: het zijn allemaal uitingsvormen van disfunctioneel leiderschap die hun uitwerking binnen de organisatie niet missen. Kets de Vries verklaart dit verschijnsel als een nawerking van - onbewuste - overdracht: elke nieuwe relatie wordt beïnvloed door voorgaande relaties, die tot een ver verleden kunnen teruggaan, en de manier waarop daarin met macht en autoriteit werd omgegaan. Hierin herkennen we hem als psychiater, die vooral de psychosociale kenmerken van en tussen individuen centraal stelt (Kets de Vries, 2007).

9 Hoe dit uitwerkt op de veiligheidscultuur van een organisatie is mooi uitgewerkt voor de gezondheidszorg door Krause & Hidley (2009). Hun model geeft inzicht in de relatie tussen leiderschap en veiligheidscultuur. Organizational Culture Best Practices Cultural attributes influenced by leadership behavior Leadership Style What the leader does Personal Safety Ethic How the leader influences Who the leader is Figuur 1: Safety Leadership Model (Krause & Hidley 2009) Het model bestaat uit vier ringen met centraal de persoonlijke veiligheidsnormen: wie is de leider zelf, wat zijn zijn normen en wat is zijn persoonlijke betrokkenheid bij veiligheid? Daaromheen staat zijn/haar leiderschapsstijl: hoe beïnvloedt de leider de cultuur? Hoe is zijn leiderschapsstijl? De transformationele leider probeert medewerkers te inspireren tot het nastreven van een overkoepeld doel. De transactionele leider spoort de medewerker aan om taken te vervullen door een uitwisseling van beloningen en straffen. Daaromheen staan de goede voorbeelden van leiderschapsgedrag: wat doet de leider, welk gedrag laat hij/zij zien? En buiten staat de organisatiecultuur: welke kenmerken van de cultuur worden door het gedrag van de leider beïnvloed? Het model kan van binnen naar buiten gelezen worden: iedere ring leidt tot de volgende en resulteert uiteindelijk in de veiligheidscultuur. Wie de leider is, wat zijn persoonlijkheid en waarden zijn, beïnvloedt de leiderschapsstijl, zijn leiderschapstijl beïnvloedt wat hij laat zien aan voorbeelden hoe er veilig gewerkt zou moeten worden en wat hij doet heeft weer effect op de cultuur. De kern van het model is volgens de auteurs de persoonlijkheid van de leider en de mate waarin hij echt geeft om de veiligheid van anderen. Dit is natuurlijk ook gelijk een zwakte van dit model. In hoeverre is de persoonlijke vorming van de leider nu echt causaal bepalend voor de organisatiecultuur? Het legt wel een erg sterke nadruk op de persoonscultus, maar het laat tegelijkertijd zien dat de persoonlijke normen en waarden van de leiding wel degelijk van invloed zijn op hoe de veiligheidscultuur in elkaar steekt. Situationeel veranderen En hoe krijgt de leider het nu voor elkaar dat mensen hem volgen? Hier biedt het situationeel leidinggeven een aanknopingspunt. Kan de leidinggevende zich zo aanpassen dat hij het waarneembare gedrag van de individuele medewerker beïnvloedt? Per situatie moet een leidinggevende hiervoor zijn stijl van leiding geven aanpassen. Dit kan hij voor elkaar krijgen door het gedrag van de medewerkers te observeren, en door het eigen gedrag (op individuele basis) aan te passen.

10 Hiervoor dient hij wel over een uitgebreid gedragrepertoire beschikken. Maar dan is het voor een leider mogelijk om met vrij grote zekerheid te voorspellen wat het resultaat is van zijn ingrijpen. Situationeel leiding geven gaat uit van vier soorten stijlen van leiding geven. Deze zijn gebaseerd op de mate van sturing en de mate van ondersteuning: instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning) overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning) overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning). De benadering stelt dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat. De stijl van leiding geven wordt immers gekoppeld aan het waarneembare gedrag van de individuele medewerker. Dit gedrag legt namelijk het competentieniveau bloot welke is opgebouwd uit drie elementen: mate van kennis en vaardigheden mate van motivatie mate van zelfvertrouwen. Door hier continu rekening mee te houden en te variëren in sturing en ondersteuning zou het mogelijk moeten zijn op alle situaties de juiste mix in leiding te leveren. Voor veilig werken betekent dit dat een leidinggevende moet weten wat zijn mensen zelf kunnen (kennen ze de risico s en de benodigde beheersmaatregelen?) en in welke mate zij ook in staat zijn het werk ook veilig uit te voeren (hebben ze dit of iets dergelijks al eerder gedaan en zijn ze zelfverzekerd genoeg hiervoor?). Voor de top van een bedrijf betekent dit dat ze deze afweging ook moeten maken van hun middenkader. Weten zij voldoende en zijn zij voldoende competent en zelfverzekerd om de veiligheidsrisico s te beheersen? We pleiten voor situationeel veranderen dat de top van bedrijven moet doen om de veiligheidscultuur te versterken. Conclusies en discussie Dit paper beschrijft verschillende veranderaanpakken voor veiligheid. We kunnen hieruit concluderen dat de beheersmatige veranderaanpakken een grote kans op falen hebben, zo n 70% (Boonstra). Ze zijn dus niet kansloos, maar zullen niet altijd slagen. Er zijn alternatieve aanpakken die het veranderingsproces meer open laat: ontwikkelaanpak, incrementele aanpak of transformationele aanpak. Als er voldoende aanleiding is om de veiligheidscultuur en het gedrag te veranderen, dan lijken deze open benaderingen een grotere kans van slagen te hebben. Dit betekent dat er samen met de verschillende actoren binnen een bedrijf gezocht moet worden naar waar de angel of de kiem voor de verandering zit. Dit biedt het vertrekpunt omdat dat de motivatie aan medewerkers, leidinggevers en topmanagers geeft om het gedrag te veranderen. Om uiteindelijk succesvol te zijn in het veranderen van gedrag, lijkt het het beste om de omstandigheden waaronder mensen werken, zo in te richten dat het ongewenste gedrag ook echt moeilijk wordt gemaakt, en het gewenste gedrag wordt gestimuleerd. Dit betekent voor de leiding dat er grenzen getrokken moet worden: wat is acceptabel (bijv. alleen werken met goedgekeurd gereedschap) en wat niet (bijv. aan lopende machines wordt niet gewerkt). Deze normen kunnen in overleg worden vastgesteld want de medewerkers moeten zelf betrokken worden bij het vinden van alternatieve gedragingen. Ook moeten zij de verantwoordelijkheid krijgen om hun gedrag zo in te richten dat zij veilig werken binnen de gestelde voorwaarden.

11 De supervisors kunnen hierbij helpen door medewerkers te stimuleren en te bevragen hoe ze concreet hun werk veilig willen gaan doen. En zorgen dat het gewenste gedrag op de korte termijn voordelen heeft voor de persoon in kwestie. We zien dat de persoonlijkheid van de leiding een grote rol speelt bij de daadwerkelijk tot stand gekomen veiligheidscultuur. De nadruk die hij legt op veilig werken dient als voorbeeld voor anderen hoe het moet of hoort. Je krijgt wat je zaait. Wil een management de veiligheidscultuur versterken en een veranderingsproces ingaan, dan geldt hiervoor dat hij rekening moet houden met de huidige situatie en alle mensen die om hem heen betrokken zijn bij deze veiligheidscultuur. Situationeel veranderen betekent in deze zin dat hij afhankelijk van de situatie zijn eigen gedrag zal moeten aanpassen aan het gewenste resultaat: - Hoe acceptabel is het als medemanagers niets met veiligheid hebben en dit aan hun ondergeschikten duidelijk maken? - Hoe spreek je de verantwoordelijke voor het productieproces aan op de zoveelste verstoring of bijna-ongeval? - Wat doe je als er in het bedrijfsblad geen artikel over veiligheid of arbeidsomstandigheden staat? Veiligheidskundige als verandercoach Voor de interne of externe adviseur van de verandering is het vooral zaak het management te coachen in het situationeel veranderen. Er gebeurt elke dag weer iets waar het management op moet reageren. Het is belangrijk te onderkennen of het zwaar genoeg is om het management een duidelijke lijn te laten trekken en te laten zien wat de persoonlijke ethiek en waarden zijn. En om het management de juiste reactie te laten geven (stijl van leidinggeven). Dus als het echt moet: het werk stilleggen en alle betrokkenen bij elkaar (op het matje) roepen. In alle gevallen dient de externe veranderaar als coach van het management het gedrag zo te beïnvloeden dat het goede voorbeeld vanzelf wordt gegeven. Rollen die de adviseur kan innemen, zijn (Boonstra e.a., 1996): - de expertrol, waarin de adviseur zijn kennis en cognitieve vaardigheden inzet voor het oplossen van organisatieproblemen - de procedurele rol, waarin de adviseur bijdraagt aan het structureren van een of meerdere fasen van het veranderingsproces (organisator) - de sociaal-emotionele rol, waarin de adviseur organisatieleden begeleidt bij het analyseren en verbeteren van intermenselijke processen - de politieke rol, waarin de adviseur coalities sluit, steun verwerft en machtsbronnen hanteert ter realisatie van bepaalde waarden en doelen. De auteurs pleiten voor een evenwichtige dosering van de verschillende rollen voor complexe veranderingsprocessen, omdat veranderingen niet alleen inhoudelijk zijn maar de organisatie ook in staat moet worden gebracht toekomstige situaties zelfstandig op te lossen. Dit lijkt ook te gelden voor veiligheidsgerelateerde issues. Welk gedrag van de adviseur effectief is en leidt tot actieve betrokkenheid, hebben Falbe en Yukl (1992) onderzocht. De resultaten laten zien dat inspireren en consulteren de meest effectieve gedragingen zijn om actieve betrokkenheid en steun voor de verandering te realiseren. Dus als een adviseur een persoon enthousiast weet te maken voor een verzoek of voorstel door in te spelen op zijn of haar waarden, idealen en aspiraties, of door aan te geven dat die persoon bij uitstek over de capaciteiten beschikt om een bepaalde taak uit te voeren of een gesteld doel te realiseren, dan zal bijna altijd actieve betrokkenheid worden gerealiseerd.

12 Inspireren leidt er namelijk toe dat de persoon zich identificeert met het verzoek of voorstel, waardoor hij of zij zich de taak toeeigent en zich in zal zetten om deze te volbrengen. Ook consulteren leidt vaak tot actieve betrokkenheid. Aangezien het nu om participatie gaat in plaats van om identificatie gebeurt dat in mindere mate. Ook in vervolgonderzoek naar beïnvloedingsgedrag van adviseurs in veranderingsprocessen (Bennebroek Gravenhorst & Boonstra, 1997) zijn dit de meest voorkomende gedragingen samen met rationeel overtuigen.. Drie tactieken leiden vrijwel nooit tot actieve betrokkenheid: legitimeren, sluiten van coalities en druk uitoefenen hebben in de helft van de gevallen alleen gehoorzaamheid tot gevolg en in de andere helft leidt het gebruik van één van deze tactieken tot weerstand. Het spreekt voor zich dat het af te raden is om op deze manieren invloed uit te oefenen als het de bedoeling is om actieve betrokkenheid te realiseren. In het vervolgonderzoek blijkt ook dat adviseurs weinig een persoonlijk beroep doen op anderen en weinig onderhandelen (Bennebroek Gravenhorst & Boonstra, 1997), terwijl dit wel effectieve gedragingen zijn voor het creëren van actieve betrokkenheid. Hier kunnen adviseurs dus nog winnen in effectiviteit om verschillende betrokkenen bij een veranderingsproces te betrekken. Welke veranderingsaanpak een bedrijf ook kiest, welke rol de (interne of externe) adviseur ook inneemt, welk beïnvloedingsgedrag de adviseur ook laat zien, voor het veranderen voor veiligheid staat één ding vast: denk niet dat je morgen klaar bent, want bij elke technische of organisatorische verandering kunnen en zullen weer nieuwe risico s en onveilige situaties ontstaan! Referenties Bennebroek Gravenhorst K. & Boonstra J. (1997). Beïnvloedingsgedrag van adviseurs in veranderingsprocessen. Nummer 2 - april/mei Boonstra J. e.a (eds) (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Elsevier, Maarssen. ISBN Boonstra, J. (2000). Lopen over water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Inaugurale rede, Universiteit van Amsterdam. Boonstra, J.J. (ed.) (2004). Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. De Caluwe L. & Vermaak H. (2006). Leren veranderen. Kluwer. ISBN Falbe, C. & G. Yukl. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics, Administrative Science Quarterly, 35; pagina Groeneweg, J. (2002). Controlling the controllable. Preventing Business Upsets. 2 nd ed. DSWO. ISBN Guldenmund FW. The nature of safety culture: a review of theory and research. Safety Science 2000; 34:

13 Hudson, P.T.W., e.a. (2004). How to win Hearts and Minds: The theory behind the program. Proceedings 7th SPE International Conference on Health Safety and Environment in Oil and Gas Exploration and Production. Richardson TX: Society of Petroleum Engineers. Kets de Vries, M. (2007) Leiderschap ontraadseld. 2 e druk Academic Service, SDU. ISBN Kotter, J.P. (2010) Leiderschap bij verandering. Academic Service, 16e druk. ISBN (10) Kotter, J.P. & Cohen D.S. (2002) The Heart of Change. Harvard Business Press; 1st edition. ISBN-10: Kotter, J.P. (2007) Leading change:why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 85(1), Krause,T.R., Hidley, J.H. (2009) Taking the Lead in Patient Safety. How healthcare leaders influence behavior and create culture. Hoboken, NJ: John Wiley& Sons. Leeuwen, A. van (2010). De bedreigede veste van de middenklasse. Elsevier 18 december Mintzberg, H. (1988) Opening up the definition of strategy. In: J.B. Quinn, H. Mintzeberg & R.M. James (eds).the strategy process: concepts, contexts and cases. London: Prencice Hall. Peters J. & Hringa H. (2009). Bij welke reorganisatie werk jij? Over het verschil tussen managen en organiseren. Van Duuren Management, Culemborg. ISBN Pidgeon N.F. (1991) Safety culture and risk management in orgnizations. Journal of Crosscultural psychology; 22: Schein, E. H. (1988) Organizational psychology, 3d ed. Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ. ISBN: Schein, E.H. (2010) Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons, Inc. ISBN Steijger, N. (2007). Sturen op veiligheid, is sturen op procesbeheersing. NVVK congres Swaab, D. (2010) Wij zijn ons brein, van baarmoeder tot Alzheimer. Uitgeverij Contact, Amsterdam. ISBN Ten Have (2002). Voorbeeldig veranderen, een kwestie van organiseren. Proefschrift. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam. ISBN Ten Have, K e.a. (2010). Management door vertrouwen: naar zelfmanagement en innovatief gedrag. TNO uitgave. ISBN

14 Tichy, N.M. (1983) Managing Strategic Change. John Wiley & Sons, Inc. Canada. ISBN Tiggelaar, B. (2010) The Core of the Matter. Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties. Proefschrift VU Amsterdam, Uitgeverij Tyler Roland Press, ISBN Verplaetse J. (2008) Het morele instinct. Over de natuurlijke oorsprong van onze moraal. Uitgeverij Nieuwezijds Amsterdam. ISBN Zwetsloot, G.I.J.M. & Scheppingen, A.R (2010) The organizational benefits of investing in workplace health. International Journal of Workplace Health Management. Vol.3 no.2 pp Zwetsloot, G.I.J.M. & Dijkman, A. (2010) Werken aan veiligheids- en gezondheidscultuur. ArboInformatie nr 56. Sdu Uitgevers. ISBN