CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL

Transcriptie

1 FINANCE CONTROL & Management accounting & control Not for profit-instellingen CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL Een van de grootste problemen van planning & control vormt het kennen van de causale relaties tussen strategische bedrijfsdoelen en de prestatiemaatstaven van individuele managers van bedrijfsonderdelen. Dit geldt het sterkst bij not for profits. Hoe kunnen wij weten dat positief scoren binnen het stramien van bijvoorbeeld de balanced scorecard in overeenstemming is met, dus daadwerkelijk bijdraagt aan strategierealisatie en daarmee tot creatie van (maatschappelijke) waarde? DOOR MENNO L. HOEKSEMA Het onderwerp van dit artikel is het planning- & controlproces en de daarmee samenhangende functies bij not for profit-instellingen. Eerst behandel ik enkele belangrijke begrippen. Planning & control: het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van doelstellingen in financiële termen. Planning & control werkt op operationeel niveau. Zij functioneert door middel van de cyclus van operationele planning en budgettering, uitvoering en registratie van de realisatie, rapportage en analyse van de resultaten in het licht van de plannen en ten slotte terugkoppeling en evaluatie, met eventueel consequenties voor de volgende periode. Deze cyclische gang is de cybernetische regelkring. Deze loopt gewoonlijk synchroon met het financiële boekjaar. Het planning- & controlproces is een belangrijk onderdeel van het managementcontrolsysteem van veel bedrijven/organisaties. Not for profit: kenmerkend voor een not for profit-organisatie of -instelling is dat er geen winstgerechtigde vermogensverschaffers (eigenaren) zijn. In veel gevallen is er sprake van Bij dit artikel hoort de online cursus Planning & control bij not for profits Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw permanente educatie (PE ). Ter kennismaking kunt u de cursus Best in finance gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op zelfstandige instellingen; in andere van agentschappen. De rechtsvorm van zelfstandige instellingen is die van de stichting of van het zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Agentschappen behoren in juridische zin tot de overheid, maar zijn organisatorisch op afstand geplaatst en functioneren dus met een zekere mate van zelfstandigheid. De not for profit zal op langere termijn moeten uitkomen met de financiële middelen waarover zij kan beschikken. Daarvoor draagt zij zelf de verantwoordelijkheid, hoewel problemen bij de instelling wel politieke complicaties opleveren. Dit betekent dat op langere termijn de opbrengsten hoog genoeg moeten zijn om de kosten te dekken en dat schommelingen uit het beschikbare vermogen kunnen worden opgevangen. Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen. Doelstelling: meetbaar gemaakt doel. Bij continue doelen geschiedt meetbaar maken door de maateenheid te benoemen en vervolgens de hoeveelheid vast te stellen die per periode gerealiseerd moet worden. Dit zijn rates. Bij eindige doelen geschiedt dit door het realisatieproces te faseren en vervolgens per fase vast te stellen op welk toekomstig tijdstip deze dient te zijn gerealiseerd, dus welke vaststelbare toestand op dat tijdstip moet zijn bereikt. Dit zijn dates. Bedrijfsdoel: hiervoor geldt: ~ van toepassing op alle soorten bedrijven, dus zowel op ondernemingen als op niet-ondernemingen en binnen de 16 AUGUSTUS 2012

2 niet-ondernemingen zowel op non profits als op not for profits; ~ contingent; het geldt voor de planninghorizon. Dit is de periode van het geformuleerde of feitelijk gevoerde beleid; ~ het kent drie dimensies: in welke behoeften een organisatie wil voorzien, wiens behoeften zijn dat (doelgroepen) en met gebruik van welke producten/diensten zij dat wil doen. Voor een onderneming is het van essentieel belang om duidelijk zicht te hebben op de dimensies producten/diensten en doelgroepen, maar ook op behoeften. Deze laatste dimensie Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen bepaalt vaak de formulering van de strategische missie en daarmee de concreet geformuleerde strategie. Dit geldt ook voor bedrijven die behoren tot de niet-ondernemingen (non profits en not for profits). Hier laat de behoeftedimensie zien wat het maatschappelijk belang is van een organisatie/bedrijf waaraan gemeenschapsmiddelen worden besteed. Ofwel: welke maatschappelijke waarde deze organisatie creëert of kan/ moet creëren. Doelgroepen: hierbij onderscheiden we drie soorten: ~customers: dit zijn gewone klanten die het goed of de dienst gebruiken en ervoor betalen. Voorbeelden zijn bedrijven die een betaalde onderzoeksopdracht plaatsen bij een gesubsidieerd onderzoeksinstituut of personen die een betaalde postacademische opleiding volgen aan een universitair gelieerd instituut; ~consumers: dit zijn gebruikers van een goed of een dienst die daar niet (zelf) voor betalen. Voorbeelden zijn ouders die hun kinderen basisonderwijs (moeten) laten volgen of werkzoekenden die gebruikmaken van de diensten van het UWV; ~sponsors: overheden, organisaties, instellingen of bedrijven die betalen voor goederen of diensten die door anderen worden gebruikt. In ons land zijn de verschillende overheden, overheidsdepartementen en -diensten de belangrijkste sponsors. AUGUSTUS

3 FINANCE CONTROL & Er bestaan allerlei varianten en mengvormen. Zo komt het voor dat gebruikers van goederen en diensten een eigen bijdrage moeten betalen, zonder dat deze te beschouwen is als prijs voor het goed of de dienst. Dit is bijvoorbeeld het geval bij abonnementsgeld voor openbare bibliotheken en inschrijfgelden voor bepaalde voorzieningen, zoals bij woningtoewijzing om op de wachtlijst te worden toegelaten. Wij spreken alleen van customers als er sprake is van een marktconforme of anders minstens kostendekkende verkoopprijs, die is vastgesteld op basis van een (contingente) kostprijs. Het komt regelmatig voor dat een not for profit-instelling met alle drie soorten doelgroepen te maken heeft. ~ de gebruikers; zij zijn er in ieder geval als consumers, voor zover zij niet voor het goed of de dienst betalen of slechts een symbolische bijdrage betalen. Zij kunnen er ook als customers zijn, voor zover zij (andere) goederen of diensten afnemen en daarvoor marktconforme of minstens kostendekkende prijzen betalen. Alleen bij een marktconforme prijs kan er sprake zijn van customers Driepartijenmarkt: voor zover men in de situatie van not for profits kan spreken van (pseudo)markten, zijn er in beginsel drie partijen te onderscheiden in plaats van de gebruikelijke twee: ~ de geldgevende overheid (sponsor); geldgever; ~ de geldontvangende organisatie; De overheid kan zowel de rol van sponsor (publiekrechtelijk) als die van customer (privaatrechtelijk) vervullen en soms zelfs tegelijkertijd. Dit laatste is bijvoorbeeld het geval als overheidspersoneel op kosten van de werkgever derde-geldstroomleergangen of cursussen volgt aan van overheidswege bekostigde onderwijsinstellingen. Perspectieven Items Doelen Dates & rates (te meten indicatoren) Financieel perspectief Deeldoelen Alle relevante producten/diensten Alle relevante doelgroepen: ~ customers ~ consumers ~ sponsors Opbrengsten, kosten en vermogen Afzet en omzet Kosten Resultaten Vermogen Jaarrekening Begroting Inkomsten in geld per product/dienst en per doelgroep (of per soort) Bedragen in geld Goedkeurende verklaring Datum gereed; data fasen proces Productie Bezetting productiecapaciteit Normale bezetting in eenheden en % Klantperspectief Deeldoelen Compleetheid: alle relevante behoeften? Alle relevante doelgroepen? Speurwerk en ontwikkeling Marktontwikkeling Productontwikkeling Procesontwikkeling Ontwikkelingsprojecten: gefaseerd met einddatum en data per fase Commercie Relatieontwikkeling, relatiebeheer en acquisitie: ~ doelgroep Customers ~ doelgroep Sponsors ~ doelgroep Consumers Ontwikkelingsactiviteiten met einddata en data per fase of stap Intern perspectief Deeldoelen Inzicht in kosten, kostprijzen en efficiency Normen en standaarden (zo mogelijk d.m.v. benchmarking) Welbevinden medewerkers Technologisch kennen en kunnen Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden Overige arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Ziekteverzuim Verloop Stress/werkdruk enz. Noodzakelijke kennis en ervaring Noodzakelijke vaardigheden Duurzame productiemiddelen Systemen Hulpmiddelen en materialen % tevreden/ontevreden % Ziekteverzuim, eventueel vergelijken met norm % Verloop Soorten Aantallen Percentages Geldbedragen (In meerjarig perspectief) > 18 AUGUSTUS 2012

4 > Perspectieven Items Doelen Dates & rates (te meten indicatoren) Productie Productiedoelstelling/productieplan Eenheden, % normale bezetting, uit te voeren werkzaamheden Kwaliteitszorg/-bewaking/borging Uitval Tevredenheid! Doelgroepen Efficiencynormen en standaards Eenheden, geldbedragen, % Veiligheid Normen Specifieke eisen Normen, wettelijke of andere eisen Logistiek Inkoop Voorraden Productie Levering Administratieve afhandeling/-verwerking Normen Beleid/planning Strategische planning Einddata Tactische planning-programmering Investeringsplanning en budgettering Operationele planning en budgettering Data per fase/stap Organisatieontwikkeling/ structuur Passendheid Formatie Ontwikkeling/verandering Fte in aantallen en niveaus Ontwikkelingstrajecten in fasen, stappen en data Cultuur Passendheid Ontwikkeling/verandering Ontwikkelingstraject in fasen, stappen en data Control Wanneer in control? Wanneer control goed genoeg? % Waarmee realisatie mag afwijken van normen of budgetten (zo nodig specifiek per item) % Toegestane afwijking bedrijfsresultaat van budget (negatief resp. positief) Innovatief perspectief Lerende organisatie Kennen, kunnen en attitudes Kennis Ervaring Vaardigheden Opleiding en training Leervermogen en inzetbaarheid Ontwikkelingsplannen met einddata, fasen, stappen en data per fase en stap Speurwerk en ontwikkeling Fundamenteel speurwerk Productontwikkeling Testen Marktontwikkeling Procesontwikkeling Programmastructuur met data per fase en stap Juridisch perspectief Relevante wet- en regelgeving Claimgevoeligheid Specifiek toezicht Normen Maatschappelijk perspectief Reputatie en imago Relevante maatschappelijke waarden en normen Stakeholders Wenselijke situatie Wenselijke activiteiten Media Invloeden Reputatie Te vermijden gebeurtenissen of situaties Figuur 1 Checklist planning & control voor not for profit-instellingen AUGUSTUS

5 FINANCE CONTROL & Belang en doel Het realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen is een resultante. Deze ontstaat uit het realiseren van de onderliggende activiteiten en doelstellingen, die vaak in andere dan financiële termen luiden. Centraal staan de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Wij pakken dit probleem aan met behulp van een checklist. Deze draagt bij aan de oplossing door een combinatie van een operationele vorm van management by objectives en het stramien van de balanced scorecard. De doelen van de checklist planning & control voor not for profit-instellingen zijn: ~ hulpmiddel voor de ontwikkeling en evaluatie van planning- & controlfuncties bij not for profits. Hiermee is een groot aantal facetten verbonden. Deze checklist brengt deze in hun onderlinge samenhang in beeld; ~ hulpmiddel voor de beoordeling van de bij planning & control behorende methoden, technieken en instrumenten; ~ hulpmiddel voor het concretiseren en meetbaar maken van beleidsdoelstellingen; ~ hulpmiddel voor het formuleren van congruente taakstellingen voor verantwoordelijke managers op de verschillende niveaus in de organisatie; ~ hulpmiddel voor het concretiseren van de begrippen effectiviteit en efficiency bij not for profits; ~ hulpmiddel voor het inrichten en bewaken van implementatieprocessen. Extra s in basisartikel in Finance&Control-base: ~ uitgebreidere bespreking van management by objectives (MBO) = management door meetbare doelstellingen en de balanced scorecard; ~ uitgebreidere bespreking van de relatie tussen externe en interne budgettering en van de bedrijfskundige en bedrijfseconomische consequenties van outputbudgettering; ~ bespreking van het onderscheid tussen not for profit- en non profit-organisaties; ~ bespreking van de relaties tussen creatie van bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde. De bedrijfswaarde is de contante waarde van de prognose van de netto kasstroom voor de periode van het strategisch plan. Voor een not for profit geldt dat deze gelijk moet zijn aan nul. Zij behoeft geen inkomen te genereren, want zij heeft geen winstgerechtigde eigenaren. Wel moet zij voldoende inkomsten hebben om haar uitgaven te dekken. Daarom moet ook zij bedrijfswaarde creëren, als voorwaarde voor haar continuïteit en daarmee voor haar vermogen tot het creëren van maatschappelijke waarde. Hierin is immers haar bestaansrecht gelegen, door het vervullen van de maatschappelijke functies, respectievelijk de overheidstaken die haar zijn opgedragen. Algemene principes Management door middel van meetbare doelstellingen (management by objectives (MBO)) berust op de beginselen van meetbaarheid en samenhang. Iedere manager moet verantwoordelijk zijn voor een set meetbare doelstellingen. Daarbij moet hij/zij een goed inzicht hebben in de samenhang van de eigen doelstellingen met die van het bedrijf als geheel, dat is: met de bedrijfsstrategie. De balanced scorecard wil het definiëren en beoordelen van taakstellingen en prestaties van managers op de verschillende niveaus richten op strategierealisatie en waardecreatie. Dit Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus moet worden bereikt door middel van het definiëren van meetbare bedrijfsdoelen (kritische succesfactoren (ksf s)) en het daarvan afleiden van meetbare doelen (kritische prestatieindicatoren (kpi s)) voor de managers van de afzonderlijke bedrijfseenheden. De balanced scorecard berust dus op soortgelijke beginselen als management by objectives. Daarom is voor deze checklist het stramien van de balanced scorecard als uitgangspunt genomen. Concretisering van dit stramien vindt plaats met behulp van een uitgewerkte variant van management by objectives. In de balanced scorecard zijn de indicatoren gegroepeerd volgens de perspectieven van het bedrijfsgebeuren: ~ financieel perspectief; ~ klantperspectief; ~ intern (procesmatig) perspectief; ~ innovatief perspectief (lerend vermogen); ~ maatschappelijk perspectief; ~ juridisch perspectief. De systematiek van afdelingsplanning op basis van management by objectives biedt mogelijkheden tot concretisering en systematisering van de indicatoren binnen deze perspectieven. Het afdelingsplan is een instrument ter ondersteuning van managementverantwoordelijkheden op de verschillende niveaus. 20 AUGUSTUS 2012

6 Een synthese van de perspectieven van de balanced scorecard en de systematiek van het afdelingsplan op basis van MBO biedt een passend raamwerk voor de checklist planning & control binnen not for profit-organisaties. Het in de praktijk van een bepaalde organisatie/instelling toepassen van de checklist omvat de volgende stappen: ~ opstellen van een strategisch plan met meetbare doelstellingen voor de organisatie/instelling als geheel; ~ op basis van dit strategisch plan uitwerken van afdelingsplannen per verantwoordelijkheidscentrum/afdeling/unit. Dit houdt in het volgens de verschillende stappen definiëren van het afdelingshoofddoel, de afdelingsdeeldoelen, de afdelingscondities, de afdelingssubdoelen en de dates en rates. De stappen sluiten aan op de stappen waarmee het strategisch plan tot stand komt; ~ in elk afdelingsplan groeperen van de te realiseren doelen en de dates en rates volgens de perspectieven van de balanced scorecard. Op deze manier verkrijgt men een volledige set indicatoren voor de balanced scorecard die inderdaad voldoet aan de eis dat bij realisatie de strategie wordt gerealiseerd. De checklist planning & control voor not for profits ziet er in algemene vorm uit als weergegeven in figuur 1. Beoordeling en toepassing De checklist is in algemene termen geformuleerd. Hij kan in beginsel worden gebruikt door elke not for profit-organisatie. Met een paar niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor ondernemingen. Gebruik door echte non profits kan eveneens zinvol zijn, maar dan is een aantal items niet van toepassing. De checklist is in beginsel geschikt voor gebruik op elk niveau van managementverantwoordelijkheid. Het gebruik van de checklist is aan te bevelen in de volgende situaties: ~ ter beoordeling van de passendheid c.q. het functioneren van aanwezige procedures, systemen, informatie en medewerkers; ~ ten behoeve van de beeldvorming betreffende de inrichting van een toekomstige planning- & controlfunctie of de mogelijke herinrichting van een bestaande; ~ ter bepaling van de consequenties op het gebied van planning & control ter gelegenheid van voornemens tot reorganisatie, fusie, verzelfstandiging, enzovoort; ~ ter bepaling van de consequenties voor planning & control van de invoering van concepten zoals integraal management, total quality management (TQM) en van certificeringeisen. De checklist is ontworpen met het oog op het ontwikkelen en toetsen van de planning- & controlfunctie en de daartoe en daarbij behorende voorzieningen en systemen in not for profit-organisaties. Het gaat hier om incidenteel gebruik. De betreffende voorzieningen en systemen zullen in veel gevallen regelmatig aan hertoetsing of herinrichting moeten worden onderworpen. Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus. Hij is te gebruiken als basis voor het formuleren van samenhangende managementtaakstellingen en voor het definiëren van de daarbij behorende informatie. Samenvatting Planning & control is het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen. Speciale aandacht is nodig voor congruentie; dus voor de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze zijn in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Dit is een grote faalfactor, zowel bij ondernemingen (for profits) als bij not for profits. Bij deze laatste categorie komt dit probleem het meest voor. Wij hanteren een checklist die bijdraagt aan de oplossing van dit probleem. De checklist maakt gebruik van een combinatie van een vorm van management by objectives en de balanced scorecard. In dit artikel is de checklist in algemene termen uitgewerkt. Hij kan worden gebruikt door elke not for profit. Met enige niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor commerciële ondernemingen. Literatuur ~ M.L. Hoeksema (2005) Planning & control revisited, Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer. ~ K.A. Merchant en W.A. Van der Stede (2007) Management Control Systems, Pearson Education, Harlow. Drs. Menno L. Hoeksema is Partner Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling. AUGUSTUS