CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL"

Transcriptie

1 FINANCE CONTROL & Management accounting & control Not for profit-instellingen CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL Een van de grootste problemen van planning & control vormt het kennen van de causale relaties tussen strategische bedrijfsdoelen en de prestatiemaatstaven van individuele managers van bedrijfsonderdelen. Dit geldt het sterkst bij not for profits. Hoe kunnen wij weten dat positief scoren binnen het stramien van bijvoorbeeld de balanced scorecard in overeenstemming is met, dus daadwerkelijk bijdraagt aan strategierealisatie en daarmee tot creatie van (maatschappelijke) waarde? DOOR MENNO L. HOEKSEMA Het onderwerp van dit artikel is het planning- & controlproces en de daarmee samenhangende functies bij not for profit-instellingen. Eerst behandel ik enkele belangrijke begrippen. Planning & control: het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van doelstellingen in financiële termen. Planning & control werkt op operationeel niveau. Zij functioneert door middel van de cyclus van operationele planning en budgettering, uitvoering en registratie van de realisatie, rapportage en analyse van de resultaten in het licht van de plannen en ten slotte terugkoppeling en evaluatie, met eventueel consequenties voor de volgende periode. Deze cyclische gang is de cybernetische regelkring. Deze loopt gewoonlijk synchroon met het financiële boekjaar. Het planning- & controlproces is een belangrijk onderdeel van het managementcontrolsysteem van veel bedrijven/organisaties. Not for profit: kenmerkend voor een not for profit-organisatie of -instelling is dat er geen winstgerechtigde vermogensverschaffers (eigenaren) zijn. In veel gevallen is er sprake van Bij dit artikel hoort de online cursus Planning & control bij not for profits Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw permanente educatie (PE ). Ter kennismaking kunt u de cursus Best in finance gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op zelfstandige instellingen; in andere van agentschappen. De rechtsvorm van zelfstandige instellingen is die van de stichting of van het zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Agentschappen behoren in juridische zin tot de overheid, maar zijn organisatorisch op afstand geplaatst en functioneren dus met een zekere mate van zelfstandigheid. De not for profit zal op langere termijn moeten uitkomen met de financiële middelen waarover zij kan beschikken. Daarvoor draagt zij zelf de verantwoordelijkheid, hoewel problemen bij de instelling wel politieke complicaties opleveren. Dit betekent dat op langere termijn de opbrengsten hoog genoeg moeten zijn om de kosten te dekken en dat schommelingen uit het beschikbare vermogen kunnen worden opgevangen. Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen. Doelstelling: meetbaar gemaakt doel. Bij continue doelen geschiedt meetbaar maken door de maateenheid te benoemen en vervolgens de hoeveelheid vast te stellen die per periode gerealiseerd moet worden. Dit zijn rates. Bij eindige doelen geschiedt dit door het realisatieproces te faseren en vervolgens per fase vast te stellen op welk toekomstig tijdstip deze dient te zijn gerealiseerd, dus welke vaststelbare toestand op dat tijdstip moet zijn bereikt. Dit zijn dates. Bedrijfsdoel: hiervoor geldt: ~ van toepassing op alle soorten bedrijven, dus zowel op ondernemingen als op niet-ondernemingen en binnen de 16 AUGUSTUS 2012

2 niet-ondernemingen zowel op non profits als op not for profits; ~ contingent; het geldt voor de planninghorizon. Dit is de periode van het geformuleerde of feitelijk gevoerde beleid; ~ het kent drie dimensies: in welke behoeften een organisatie wil voorzien, wiens behoeften zijn dat (doelgroepen) en met gebruik van welke producten/diensten zij dat wil doen. Voor een onderneming is het van essentieel belang om duidelijk zicht te hebben op de dimensies producten/diensten en doelgroepen, maar ook op behoeften. Deze laatste dimensie Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen bepaalt vaak de formulering van de strategische missie en daarmee de concreet geformuleerde strategie. Dit geldt ook voor bedrijven die behoren tot de niet-ondernemingen (non profits en not for profits). Hier laat de behoeftedimensie zien wat het maatschappelijk belang is van een organisatie/bedrijf waaraan gemeenschapsmiddelen worden besteed. Ofwel: welke maatschappelijke waarde deze organisatie creëert of kan/ moet creëren. Doelgroepen: hierbij onderscheiden we drie soorten: ~customers: dit zijn gewone klanten die het goed of de dienst gebruiken en ervoor betalen. Voorbeelden zijn bedrijven die een betaalde onderzoeksopdracht plaatsen bij een gesubsidieerd onderzoeksinstituut of personen die een betaalde postacademische opleiding volgen aan een universitair gelieerd instituut; ~consumers: dit zijn gebruikers van een goed of een dienst die daar niet (zelf) voor betalen. Voorbeelden zijn ouders die hun kinderen basisonderwijs (moeten) laten volgen of werkzoekenden die gebruikmaken van de diensten van het UWV; ~sponsors: overheden, organisaties, instellingen of bedrijven die betalen voor goederen of diensten die door anderen worden gebruikt. In ons land zijn de verschillende overheden, overheidsdepartementen en -diensten de belangrijkste sponsors. AUGUSTUS

3 FINANCE CONTROL & Er bestaan allerlei varianten en mengvormen. Zo komt het voor dat gebruikers van goederen en diensten een eigen bijdrage moeten betalen, zonder dat deze te beschouwen is als prijs voor het goed of de dienst. Dit is bijvoorbeeld het geval bij abonnementsgeld voor openbare bibliotheken en inschrijfgelden voor bepaalde voorzieningen, zoals bij woningtoewijzing om op de wachtlijst te worden toegelaten. Wij spreken alleen van customers als er sprake is van een marktconforme of anders minstens kostendekkende verkoopprijs, die is vastgesteld op basis van een (contingente) kostprijs. Het komt regelmatig voor dat een not for profit-instelling met alle drie soorten doelgroepen te maken heeft. ~ de gebruikers; zij zijn er in ieder geval als consumers, voor zover zij niet voor het goed of de dienst betalen of slechts een symbolische bijdrage betalen. Zij kunnen er ook als customers zijn, voor zover zij (andere) goederen of diensten afnemen en daarvoor marktconforme of minstens kostendekkende prijzen betalen. Alleen bij een marktconforme prijs kan er sprake zijn van customers Driepartijenmarkt: voor zover men in de situatie van not for profits kan spreken van (pseudo)markten, zijn er in beginsel drie partijen te onderscheiden in plaats van de gebruikelijke twee: ~ de geldgevende overheid (sponsor); geldgever; ~ de geldontvangende organisatie; De overheid kan zowel de rol van sponsor (publiekrechtelijk) als die van customer (privaatrechtelijk) vervullen en soms zelfs tegelijkertijd. Dit laatste is bijvoorbeeld het geval als overheidspersoneel op kosten van de werkgever derde-geldstroomleergangen of cursussen volgt aan van overheidswege bekostigde onderwijsinstellingen. Perspectieven Items Doelen Dates & rates (te meten indicatoren) Financieel perspectief Deeldoelen Alle relevante producten/diensten Alle relevante doelgroepen: ~ customers ~ consumers ~ sponsors Opbrengsten, kosten en vermogen Afzet en omzet Kosten Resultaten Vermogen Jaarrekening Begroting Inkomsten in geld per product/dienst en per doelgroep (of per soort) Bedragen in geld Goedkeurende verklaring Datum gereed; data fasen proces Productie Bezetting productiecapaciteit Normale bezetting in eenheden en % Klantperspectief Deeldoelen Compleetheid: alle relevante behoeften? Alle relevante doelgroepen? Speurwerk en ontwikkeling Marktontwikkeling Productontwikkeling Procesontwikkeling Ontwikkelingsprojecten: gefaseerd met einddatum en data per fase Commercie Relatieontwikkeling, relatiebeheer en acquisitie: ~ doelgroep Customers ~ doelgroep Sponsors ~ doelgroep Consumers Ontwikkelingsactiviteiten met einddata en data per fase of stap Intern perspectief Deeldoelen Inzicht in kosten, kostprijzen en efficiency Normen en standaarden (zo mogelijk d.m.v. benchmarking) Welbevinden medewerkers Technologisch kennen en kunnen Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden Overige arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Ziekteverzuim Verloop Stress/werkdruk enz. Noodzakelijke kennis en ervaring Noodzakelijke vaardigheden Duurzame productiemiddelen Systemen Hulpmiddelen en materialen % tevreden/ontevreden % Ziekteverzuim, eventueel vergelijken met norm % Verloop Soorten Aantallen Percentages Geldbedragen (In meerjarig perspectief) > 18 AUGUSTUS 2012

4 > Perspectieven Items Doelen Dates & rates (te meten indicatoren) Productie Productiedoelstelling/productieplan Eenheden, % normale bezetting, uit te voeren werkzaamheden Kwaliteitszorg/-bewaking/borging Uitval Tevredenheid! Doelgroepen Efficiencynormen en standaards Eenheden, geldbedragen, % Veiligheid Normen Specifieke eisen Normen, wettelijke of andere eisen Logistiek Inkoop Voorraden Productie Levering Administratieve afhandeling/-verwerking Normen Beleid/planning Strategische planning Einddata Tactische planning-programmering Investeringsplanning en budgettering Operationele planning en budgettering Data per fase/stap Organisatieontwikkeling/ structuur Passendheid Formatie Ontwikkeling/verandering Fte in aantallen en niveaus Ontwikkelingstrajecten in fasen, stappen en data Cultuur Passendheid Ontwikkeling/verandering Ontwikkelingstraject in fasen, stappen en data Control Wanneer in control? Wanneer control goed genoeg? % Waarmee realisatie mag afwijken van normen of budgetten (zo nodig specifiek per item) % Toegestane afwijking bedrijfsresultaat van budget (negatief resp. positief) Innovatief perspectief Lerende organisatie Kennen, kunnen en attitudes Kennis Ervaring Vaardigheden Opleiding en training Leervermogen en inzetbaarheid Ontwikkelingsplannen met einddata, fasen, stappen en data per fase en stap Speurwerk en ontwikkeling Fundamenteel speurwerk Productontwikkeling Testen Marktontwikkeling Procesontwikkeling Programmastructuur met data per fase en stap Juridisch perspectief Relevante wet- en regelgeving Claimgevoeligheid Specifiek toezicht Normen Maatschappelijk perspectief Reputatie en imago Relevante maatschappelijke waarden en normen Stakeholders Wenselijke situatie Wenselijke activiteiten Media Invloeden Reputatie Te vermijden gebeurtenissen of situaties Figuur 1 Checklist planning & control voor not for profit-instellingen AUGUSTUS

5 FINANCE CONTROL & Belang en doel Het realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen is een resultante. Deze ontstaat uit het realiseren van de onderliggende activiteiten en doelstellingen, die vaak in andere dan financiële termen luiden. Centraal staan de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Wij pakken dit probleem aan met behulp van een checklist. Deze draagt bij aan de oplossing door een combinatie van een operationele vorm van management by objectives en het stramien van de balanced scorecard. De doelen van de checklist planning & control voor not for profit-instellingen zijn: ~ hulpmiddel voor de ontwikkeling en evaluatie van planning- & controlfuncties bij not for profits. Hiermee is een groot aantal facetten verbonden. Deze checklist brengt deze in hun onderlinge samenhang in beeld; ~ hulpmiddel voor de beoordeling van de bij planning & control behorende methoden, technieken en instrumenten; ~ hulpmiddel voor het concretiseren en meetbaar maken van beleidsdoelstellingen; ~ hulpmiddel voor het formuleren van congruente taakstellingen voor verantwoordelijke managers op de verschillende niveaus in de organisatie; ~ hulpmiddel voor het concretiseren van de begrippen effectiviteit en efficiency bij not for profits; ~ hulpmiddel voor het inrichten en bewaken van implementatieprocessen. Extra s in basisartikel in Finance&Control-base: ~ uitgebreidere bespreking van management by objectives (MBO) = management door meetbare doelstellingen en de balanced scorecard; ~ uitgebreidere bespreking van de relatie tussen externe en interne budgettering en van de bedrijfskundige en bedrijfseconomische consequenties van outputbudgettering; ~ bespreking van het onderscheid tussen not for profit- en non profit-organisaties; ~ bespreking van de relaties tussen creatie van bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde. De bedrijfswaarde is de contante waarde van de prognose van de netto kasstroom voor de periode van het strategisch plan. Voor een not for profit geldt dat deze gelijk moet zijn aan nul. Zij behoeft geen inkomen te genereren, want zij heeft geen winstgerechtigde eigenaren. Wel moet zij voldoende inkomsten hebben om haar uitgaven te dekken. Daarom moet ook zij bedrijfswaarde creëren, als voorwaarde voor haar continuïteit en daarmee voor haar vermogen tot het creëren van maatschappelijke waarde. Hierin is immers haar bestaansrecht gelegen, door het vervullen van de maatschappelijke functies, respectievelijk de overheidstaken die haar zijn opgedragen. Algemene principes Management door middel van meetbare doelstellingen (management by objectives (MBO)) berust op de beginselen van meetbaarheid en samenhang. Iedere manager moet verantwoordelijk zijn voor een set meetbare doelstellingen. Daarbij moet hij/zij een goed inzicht hebben in de samenhang van de eigen doelstellingen met die van het bedrijf als geheel, dat is: met de bedrijfsstrategie. De balanced scorecard wil het definiëren en beoordelen van taakstellingen en prestaties van managers op de verschillende niveaus richten op strategierealisatie en waardecreatie. Dit Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus moet worden bereikt door middel van het definiëren van meetbare bedrijfsdoelen (kritische succesfactoren (ksf s)) en het daarvan afleiden van meetbare doelen (kritische prestatieindicatoren (kpi s)) voor de managers van de afzonderlijke bedrijfseenheden. De balanced scorecard berust dus op soortgelijke beginselen als management by objectives. Daarom is voor deze checklist het stramien van de balanced scorecard als uitgangspunt genomen. Concretisering van dit stramien vindt plaats met behulp van een uitgewerkte variant van management by objectives. In de balanced scorecard zijn de indicatoren gegroepeerd volgens de perspectieven van het bedrijfsgebeuren: ~ financieel perspectief; ~ klantperspectief; ~ intern (procesmatig) perspectief; ~ innovatief perspectief (lerend vermogen); ~ maatschappelijk perspectief; ~ juridisch perspectief. De systematiek van afdelingsplanning op basis van management by objectives biedt mogelijkheden tot concretisering en systematisering van de indicatoren binnen deze perspectieven. Het afdelingsplan is een instrument ter ondersteuning van managementverantwoordelijkheden op de verschillende niveaus. 20 AUGUSTUS 2012

6 Een synthese van de perspectieven van de balanced scorecard en de systematiek van het afdelingsplan op basis van MBO biedt een passend raamwerk voor de checklist planning & control binnen not for profit-organisaties. Het in de praktijk van een bepaalde organisatie/instelling toepassen van de checklist omvat de volgende stappen: ~ opstellen van een strategisch plan met meetbare doelstellingen voor de organisatie/instelling als geheel; ~ op basis van dit strategisch plan uitwerken van afdelingsplannen per verantwoordelijkheidscentrum/afdeling/unit. Dit houdt in het volgens de verschillende stappen definiëren van het afdelingshoofddoel, de afdelingsdeeldoelen, de afdelingscondities, de afdelingssubdoelen en de dates en rates. De stappen sluiten aan op de stappen waarmee het strategisch plan tot stand komt; ~ in elk afdelingsplan groeperen van de te realiseren doelen en de dates en rates volgens de perspectieven van de balanced scorecard. Op deze manier verkrijgt men een volledige set indicatoren voor de balanced scorecard die inderdaad voldoet aan de eis dat bij realisatie de strategie wordt gerealiseerd. De checklist planning & control voor not for profits ziet er in algemene vorm uit als weergegeven in figuur 1. Beoordeling en toepassing De checklist is in algemene termen geformuleerd. Hij kan in beginsel worden gebruikt door elke not for profit-organisatie. Met een paar niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor ondernemingen. Gebruik door echte non profits kan eveneens zinvol zijn, maar dan is een aantal items niet van toepassing. De checklist is in beginsel geschikt voor gebruik op elk niveau van managementverantwoordelijkheid. Het gebruik van de checklist is aan te bevelen in de volgende situaties: ~ ter beoordeling van de passendheid c.q. het functioneren van aanwezige procedures, systemen, informatie en medewerkers; ~ ten behoeve van de beeldvorming betreffende de inrichting van een toekomstige planning- & controlfunctie of de mogelijke herinrichting van een bestaande; ~ ter bepaling van de consequenties op het gebied van planning & control ter gelegenheid van voornemens tot reorganisatie, fusie, verzelfstandiging, enzovoort; ~ ter bepaling van de consequenties voor planning & control van de invoering van concepten zoals integraal management, total quality management (TQM) en van certificeringeisen. De checklist is ontworpen met het oog op het ontwikkelen en toetsen van de planning- & controlfunctie en de daartoe en daarbij behorende voorzieningen en systemen in not for profit-organisaties. Het gaat hier om incidenteel gebruik. De betreffende voorzieningen en systemen zullen in veel gevallen regelmatig aan hertoetsing of herinrichting moeten worden onderworpen. Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus. Hij is te gebruiken als basis voor het formuleren van samenhangende managementtaakstellingen en voor het definiëren van de daarbij behorende informatie. Samenvatting Planning & control is het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen. Speciale aandacht is nodig voor congruentie; dus voor de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze zijn in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Dit is een grote faalfactor, zowel bij ondernemingen (for profits) als bij not for profits. Bij deze laatste categorie komt dit probleem het meest voor. Wij hanteren een checklist die bijdraagt aan de oplossing van dit probleem. De checklist maakt gebruik van een combinatie van een vorm van management by objectives en de balanced scorecard. In dit artikel is de checklist in algemene termen uitgewerkt. Hij kan worden gebruikt door elke not for profit. Met enige niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor commerciële ondernemingen. Literatuur ~ M.L. Hoeksema (2005) Planning & control revisited, Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer. ~ K.A. Merchant en W.A. Van der Stede (2007) Management Control Systems, Pearson Education, Harlow. Drs. Menno L. Hoeksema is Partner Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling. AUGUSTUS

CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING

CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING Management accounting control Budget als besturingsinstrument CONTINGENTIES VAN PLANNING EN BUDGETTERING Het functioneren van budgetten bij planning control is omgeven met veel misverstanden. Wat zijn

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Workshop 1 Managementinformatie voor een nieuwe koers Tony Weggemans Directeur AYIT Consultancy en coördinator Netwerk Professionals

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement (INK versie)

Kwaliteitsmanagement (INK versie) Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk).

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). Deze aanvulling bestaat uit twee delen, te weten: I Onderwerpen

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Beeckestijn Business School

Beeckestijn Business School Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

4 Beleid en Organisatie 4.4.1 Externe Communicatie Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6. EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014

4 Beleid en Organisatie 4.4.1 Externe Communicatie Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6. EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014 Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6 EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014 Concept 9 januari 2014 Blad 2 van 6 INHOUD 1. INLEIDING 3 2. COMMUNICATIEDOELSTELLINGEN 3 3. COMMUNICATIEBOODSCHAP

Nadere informatie

Examenprogramma management en organisatie havo/vwo

Examenprogramma management en organisatie havo/vwo Examenprogramma management en organisatie havo/vwo Havo Het eindexamen Het eindexamen bestaat uit het centraal examen en het schoolexamen. Het examenprogramma bestaat uit de volgende domeinen: Domein A

Nadere informatie

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving:

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving: Blok H3 HRM Model/Theorie: vijf niveaus van behoeften Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving Relevantie/Te gebruiken voor: Wanneer een lager niveau is

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Reglement College van Bestuur. Onderwijsstichting Esprit

Reglement College van Bestuur. Onderwijsstichting Esprit Reglement College van Bestuur Onderwijsstichting Esprit Amsterdam, vastgesteld, na goedkeuring door de Raad van Toezicht op 4 december 2015, door het College van Bestuur in haar vergadering van 7 december

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas HRM Eamen HRM Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld door Bestuur Nederlandse Associatie

Nadere informatie

Inleiding Het doel De scope De planning

Inleiding Het doel De scope De planning Inleiding Het doel van het NIDAP bedrijfsopleidingen & trainingen onderzoek is het verzamelen van informatie om u meer inzicht te bieden en zo gerichter commerciële activiteiten te kunnen plannen. Het

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

XSkNOW producten voor Start-ups

XSkNOW producten voor Start-ups Het adresseren van fundamentele bedrijfsvoerings-vraagstukken op het juiste moment binnen de levenscyclus van een start-up is essentieel voor de continuïteit; het zorgt ervoor dat het bedrijf proactief

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE Vastgesteld door het bestuur op: 4 juni 2014 Goedgekeurd door de raad van toezicht op: 4 juni 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

NIDAP Bedrijfsopleidingen en trainingenonderzoek 2014-2015 Research design & pricing

NIDAP Bedrijfsopleidingen en trainingenonderzoek 2014-2015 Research design & pricing NIDAP Bedrijfsopleidingen en trainingenonderzoek 2014-2015 Research design & pricing Een betere focus op groei en verandering door marktinformatie van NIDAP NIDAP bedrijfsopleidingen en trainingen 2014-2015

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Beleidsplanning en opvolging G2020

Beleidsplanning en opvolging G2020 Beleidsplanning en opvolging G2020 Kader opleiding Streefdoel van nieuwe BBC-wetgeving = meer resultaatsgericht werken een aantal wettelijke en organisatorische maatregelen Koppeling van strategie, financiën

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

De unieke steekproef van 3000 opleidingszoekende of volgende professionals geeft onder inzicht in:

De unieke steekproef van 3000 opleidingszoekende of volgende professionals geeft onder inzicht in: Research design NIDAP B2C onderzoek Het NIDAP B2C onderzoek biedt u een zeer volledig beeld van de opleidings- en trainingsbehoefte bij professionals/consumenten met interesse in het volgen van een opleiding

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Vacature Concerncontroller (1fte)

Vacature Concerncontroller (1fte) Vacature Concerncontroller (1fte) Organisatie en context Algemeen Met de komst van de Participatiewet is samenwerking binnen en tussen gemeenten op het gebied van het sociaal domein belangrijker geworden.

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT Inleiding Door de ontwikkelingen bij woningcorporaties worden de bestuurlijke organen gedwongen om zich te professionaliseren. Een bestuurder

Nadere informatie

Raadscommissie ABZ 7 maart 2011. Ina Sjerps Directeur SCD. Sterke service voor de regio!

Raadscommissie ABZ 7 maart 2011. Ina Sjerps Directeur SCD. Sterke service voor de regio! Raadscommissie ABZ 7 maart 2011 Ina Sjerps Directeur SCD Sterke service voor de regio! Programma Start SCD Eerste ervaringen en resultaten Samenwerking Papendrecht & SCD Samenwerking op inkoopgebied Hoe

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Raamwerk Planning & Control

Raamwerk Planning & Control Raamwerk Planning & Control House of Control Inhoud Inleiding...3 10 Basisprincipes van Planning & Control...5 Jaarplannen & managementrapportages...8 Taken en bevoegdheden... 10 Gesprekscyclus... 11 In

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

MANAGEMENT CONTROL EN ETHIEK

MANAGEMENT CONTROL EN ETHIEK Corporate governance Naar een groter zelfsturend vermogen MANAGEMENT CONTROL EN ETHIEK In een bedrijf of organisatie vindt een voortdurende belangenafweging plaats. Soms staat het belang van het bedrijf,

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

ASSOCIAZIONE SEED. Lokaal, Europees, Internationaal

ASSOCIAZIONE SEED. Lokaal, Europees, Internationaal www.socialbiz.eu Sociale Onderneming Informatiefiche ASSOCIAZIONE SEED (ZWITSERLAND) Opgericht in 2007 Rechtsvorm Sector Werkgebied Sector Website Vereniging Dienstverlener voor sociale verenigingen/sociaal

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

Reglement Raad van Bestuur

Reglement Raad van Bestuur Reglement Raad van Bestuur vergadering van 24 oktober 2005 Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave: pagina Hoofdstuk 1 Bestuurstaak 3 Hoofdstuk 2 Verantwoording en Verantwoordelijkheid 3 Hoofdstuk 3 Besluitvorming

Nadere informatie