CAPITAL BUDGETING. De strategie vormt het hart van de bedrijfsbesturing. Het. Waardegestuurd management

Transcriptie

1 Management accounting control Waardegestuurd management CAPITAL BUDGETING Planning en budgettering van investeringen vormen de kern van de tactische planning van ondernemingen op de middellange termijn. Daarom spreken wij van capital budgeting. Het is daarmee, aldus de auteur, een essentieel onderdeel van waardegestuurd management en heeft dan ook een hoog strategisch gehalte. DOOR MENNO L. HOEKSEMA De strategie vormt het hart van de bedrijfsbesturing. Het maakt geen verschil of hierbij sprake is van een gestructureerd strategisch planningproces of van zelfontwikkelende strategie. De vastgestelde strategie wordt uitgewerkt en geconcretiseerd door middel van capital budgeting en operational budgeting. Capital budgeting is de (tactische) planning op de middellange termijn, gewoonlijk met een voortrollend karakter en de daarop gebaseerde middellangetermijnbudgetten. Door de centrale plaats van het investeringsbudget spreken wij van capital budgeting. Operational budgeting is operational planning (operationele planning op de korte termijn) en het daarop gebaseerde operationele budget. Capital budgeting is het onderwerp van dit artikel. De nadruk ligt in het bijzonder op de planning en budgettering van investeringen. Investeringsbudget Het investeringsbudget is een op (gedetailleerde) plannen berustend overzicht van investeringsuitgaven en van de daarvoor beschikbare geldmiddelen naar soorten. Het behoort tot de sfeer van de balans. Het omvat de geplande mutaties in de vaste activa en de consequenties daarvan voor de hoogte en de samenstelling van het vermogen. Het investeringsbudget heeft betrekking op de verwerving van duurzame productiemiddelen en de wijze waarop deze worden gefinancierd. Hierbij gaat het niet alleen om wat wordt verworven, maar ook om wanneer. Hoewel in strikte zin niet tot de vaste activa behorend, rekenen wij ook de permanente kern van het werkkapitaal tot de duurzame productiemiddelen. Als instrument van waardecreatie moet het investeringsbudget een taakstellend karakter hebben Gedetailleerde investeringsplannen, uitgewerkt naar omvang, hoedanigheid en tijdstippen van investeringen, vormen de kern van de tactische planning op de middellange termijn. De uitwerking van deze plannen vindt plaats op het niveau van businessunits. Op dit niveau worden de investeringen daadwerkelijk gedaan en worden de betreffende productiemiddelen ingezet. Hier komen dus de deelplannen en deelbudgetten tot stand, waaruit het investeringsbudget bestaat. Deze deelbudgetten moeten door de concernleiding worden goedgekeurd, alvorens zij deel kunnen uitmaken van het investeringsbudget van het bedrijf als geheel. Het is ook de concernleiding die het benodigde vermogen beschikbaar stelt. Als financieringsmiddelen komen in aanmerking eigen vermogen en vreemd vermogen: aanwending van reserves, aandelenemissies, uitgifte van obligaties of onderhandse leningen, bankkredieten enzovoort. Als instrument van waardecreatie moet het investeringsbudget een taakstellend karakter hebben. De investeringen zijn immers nodig en zijn ook op het juiste moment nodig, om de gestelde doelen voor het creëren van waarde te kunnen realiseren. De uitgaven die voor het bedrijf op langere termijn van essentieel belang zijn en daarom wel investeringskosten worden ge- 22 AUGUSTUS 2014

2 noemd, zoals research en ontwikkeling, marktontwikkeling, commercie, opleiding en training, enz., horen eigenlijk ook in het investeringsbudget thuis. Consequentie hiervan is dan wel dat wij deze uitgaven kapitaliseren en als immateriële activa in de balans opnemen. Volgens de geldende boekhoudingsen verslaggevingsstandaarden en daarop gebaseerde wet- en regelgeving is dit echter niet mogelijk. Planning en budgettering investeringen Tot de middellangetermijnplanning (programmering) behoort het op basis van de strategie voor de planninghorizon uitwerken van de benodigde capaciteiten aan de verschillende soorten productiemiddelen. Vervolgens wordt gespecificeerd op welke tijdstippen welke capaciteiten nodig zijn, wat de onderlinge afhankelijkheden zijn en langs welke weg de verschillende soorten productiemiddelen worden verworven (aankoop ter markt door middel van de standaardprocedure, aanbesteding, ontwikkeling en productie in eigen beheer enzovoort). Uit dit alles resulteert een voortrollend investeringsprogramma voor de planninghorizon. Het investeringsplan voor het eerstkomende jaar wordt hiervan afgeleid met een nadere detaillering. Meetbaarheid wordt bereikt door de geformuleerde doelen zo gedetailleerd mogelijk te faseren en de realisatie van iedere Extra s in basisartikel in FC-base: ~ nadere uitwerking vaste activa en duurzame productiemiddelen; ~ nadere uitwerking planningcycli; ~ strategie meer gedetailleerd; ~ doelen, doelstellingen en meetbaarheid meer gedetailleerd; ~ formuleren van dates en rates; ~ verschillende manieren van omgaan met de toekomst en de consequenties daarvan; ~ nadere uitwerking van de budgetfuncties in de vermogenssfeer; ~ nadere uitwerking van het investeringsbudget als financieel plan op concernniveau; ~ nadere uitwerking van het investeringsbudget als instrument van management-control op divisie- respectievelijk businessunitniveau; ~ samenhang van operationeel budget en investeringsbudget; ~ afschrijvingen, afschrijvingsregimes en doorberekening van afschrijvingskosten in de exploitatiesfeer meer gedetailleerd; ~ specifieke aspecten van not for profits en creatie van maatschappelijke waarde; ~ investeren en waardecreatie meer gedetailleerd. fase van een datum te voorzien. Beheersen van de uitvoering van dit plan doen wij door het beheersen van deze gedateerde fasen (dates). Door het op deze manier beheersen van het investeringsplan beheersen wij ook het investeringsbudget. Beheersing geschiedt dus in belangrijke mate tijdens het planningproces zelf. Vervolgens door tijdens de realisatie deze datering nauwgezet te bewaken. Het investeringsbudget komt tot stand door iedere in het gedetailleerde investeringsplan opgenomen doelstelling nauwkeurig te confronteren met het bedrag aan geldmiddelen dat met efficiënte realisatie gemoeid is. Het optellen (aggregeren) van deze investeringsbudgetten leidt tot het totale investeringsbudget dat, bij voldoende omvang en diversiteit, door de concernleiding als een periodieke getalsmatige taakstelling (rate) kan worden opgevat en eventueel cyclisch kan worden bewaakt, als onderdeel van de planning controlcyclus op concernniveau. Realisatie van de investeringsplannen geschiedt gewoonlijk door middel van een go-no-go-beslissing van de bedrijfsleiding. Bij grote investeringen zal de concernleiding deze beslissingen nemen. Bij kleinere investeringen kan dat het businessunitmanagement zijn, dat dan op regelmatige tijdstippen aan de concernleiding rapporteert over de voortgang. Waardegestuurd Het investeringsbudget is een belangrijk instrument van waardegestuurd management en heeft daarmee een hoog strategisch gehalte. Het is een in geld vertaald plan, het in geld vertaalde investeringsprogramma, het in geld vertaalde aggregaat van de deelplannen voor investeringen van businessunits. AUGUSTUS

3 Op zichzelf zeggen de cijfers niets over de kans dat het plan daadwerkelijk zal worden gerealiseerd. Dat hangt af van hoe men het plan en de achterliggende toekomstscenario s ziet: dat kan variëren van een min of meer gefundeerde prognose, via een verwachting, tot een taakstellend plan, dat op de strategie is gebaseerd en er de uitwerking en concretisering van vormt. Het investeringsbudget maakt geen deel uit van de planning- controlcyclus. Bij grote ondernemingen met een hoge graad van diversiteit in de investeringen kan de beheersing van het investeringsbudget op concernniveau wel een in zekere mate cyclisch karakter hebben. Zeker indien vervangingsinvesteringen in gewone bedrijfsmiddelen een belangrijk aandeel hebben in het geheel. Op dit niveau zal de beheersing echter globaal zijn en Beheersing geschiedt dus in belangrijke mate tijdens het planningproces zelf meer het karakter hebben van bewaken. Het geaggregeerde investeringsbudget dat op concernniveau wordt beheerst/bewaakt vervult vooral een signalerende functie. Zodra signalen hiertoe aanleiding geven is actie nodig, die op een lager niveau in de organisatie moet plaatsvinden. Maatregelen in de sfeer van beschikbaarheid van financieringsmiddelen moeten wel op ondernemings-/concernniveau genomen worden, bijvoorbeeld als tegenvallende omzetten of rendementen noodzaken tot vermindering van het totale investeringsvolume of tot uitstel in de uitvoering van reeds vastgestelde (investerings)plannen. Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid voor de beheersing van het investeringsbudget ligt dus op verschillende niveaus. Bij de businessunitmanagers komt deze verantwoordelijkheid in belangrijke mate naar voren bij de opstelling van de investeringsplannen als onderdeel van hun aandeel in de middellangetermijnplanning. Deze heeft gewoonlijk een voortrollend karakter, zodat businessunitmanagers regelmatig (jaarlijks) gedetailleerde investeringsplannen en bijbehorende budgetten voor het komende jaar moeten opstellen en als voorstellen indienen bij de concernleiding. Naarmate de businessunitmanagers betere plannen maken en betere voorstellen indienen, zijn zij, nadat ze zijn goedgekeurd, beter in staat om de uitvoering ervan te beheersen. Zo kunnen zij ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering dragen en erop worden beoordeeld en ervoor worden beloond. Op deze wijze kan kortetermijngerichtheid van decentraal management (myopia) worden tegengegaan. Deze ontstaat door (te) eenzijdige gerichtheid van prestatie-indicatoren en beloningen op boekhoudkundige resultaten in de operationele sfeer (today business). Doordat ze verantwoordelijkheid dragen voor de opstelling en vervolgens de realisatie van investeringsplannen en investeringsbudgetten is de aandacht van decentrale managers meer gericht op de toekomst (tomorrow business). Bij de concernleiding komt deze verantwoordelijkheid naar voren in het bewaken van de procedures van opstellen en goedkeuren van de investeringsplannen en -budgetten van de businessunits en vervolgens bij de globale bewaking van het totale investeringsvolume en de financiering daarvan. Verder kan op dit niveau het investeringsbudget dienen als instrument voor de evaluatie van de prestaties van de decentrale (businessunit)managers, door de mate waarin zij erin slagen hun investeringsplannen en -budgetten te realiseren. Het proces van plannen, programmeren en budgetteren van investeringen bestaat uit de volgende stappen: ~ het ten behoeve en als onderdeel van strategieformulering vaststellen van een financieel kader voor investeringen in de periode van de planninghorizon; ~ het binnen dit financieel kader strategie vertalen in middellangetermijnplannen en de benodigde productiemiddelen. Hiertoe moet een strategisch plan in meetbare termen zijn opgesteld, volledig en concreet zijn; ~ het opstellen van meerjareninvesteringsprogramma s. Aard en kwantiteit van benodigde capaciteiten/productiemiddelen. De momenten waarop zij nodig zijn. Hoe zij worden verworven; ~ het vaststellen/goedkeuren van de jaarlijkse investeringsplannen, dit is de concrete uitwerking in gedateerde fasen voor het eerstkomende jaar van het voortrollend meerjareninvesteringsprogramma; ~ het investeringsbudget voor het eerstkomende jaar vaststellen. Dit is de vertaling van het investeringsprogramma voor dat jaar in geld. Businessunitmanagement doet hiertoe een voorstel aan concernleiding. Deze neemt een toekennings- en financieringsbeslissing. De concernleiding bepaalt waaruit zij de middelen zal putten, uit eigen vermogen (reserves, investeringsfondsen, eventueel uitbreiding eigen vermogen bijvoorbeeld door emissie) of uit vreemd vermogen (aantrekken van leningen/ kredieten). In de praktijk worden het bepalen van het afschrijvingsregime en de wijze van doorberekenen van afschrijvingskosten dikwijls in hoofdzaak als een administratief-technisch probleem opgevat. Vaak interesseren bedrijven en hun management zich vooral voor de fiscale aspecten van afschrijvingen en afschrijvingskosten. Voor kleine bedrijven ligt dit ook wel voor de hand. Voor grotere bedrijven, met heterogene producten 24 AUGUSTUS 2014

4 en productieprocessen en met gedecentraliseerde managementverantwoordelijkheden veel minder. Hier dient het management een zo goed mogelijk inzicht te hebben in de kosten die ontstaan door het gebruik van duurzame productiemiddelen in de loop van de tijd. Daarbij dient als uitgangspunt te gelden dat de oorzaak van deze kosten is gelegen in de noodzaak te allen tijde, nu en in de toekomst, te kunnen beschikken over een in technologisch en economisch opzicht passend productieapparaat en in de daaruit voortvloeiende noodzaak de voor de investeringen nodige financieringsmiddelen tijdig te genereren. Financiering Zijn duurzame productiemiddelen gefinancierd met vreemd vermogen (leningen), dan geschiedt terugverdienen door het in de kostprijzen doorberekenen van rentekosten en aflossingen. Indien duurzame productiemiddelen zijn gefinancierd met eigen vermogen, geschiedt terugverdienen door het in de kostprijzen doorberekenen van een investeringsbijdrage. In veel gevallen heeft deze bijdrage de vorm van doorberekende afschrijvingskosten. Dan brengen wij de in de balans tot uitdrukking gebrachte boekhoudkundige waardevermindering van de activa door middel van doorberekende afschrijvingskosten ten laste van de bedrijfsvoering en de producten. Zodoende wordt in beginsel het gehele bedrag van de oorspronkelijke investering terugverdiend, onder de veronderstelling dat het te zijner tijd geherinvesteerd zal worden in vervangende productiemiddelen. Deze veronderstelling gaat bij bedrijfsspecifieke productiemiddelen lang niet altijd op. Dit als gevolg van de technologische ontwikkeling, de zogenoemde sophistication, waardoor productiemiddelen vaak niet economisch identiek worden vervangen. Het doorberekenen van afschrijvingskosten kan dan leiden tot vorming van fondsen die niet nodig zijn voor toekomstige investeringen. Er is wel gesteld dat in dergelijke gevallen doorberekening van afschrijvingskosten leidt tot onnodig hoge kostprijzen. Uit een oogpunt van waardecreatie moeten wij ons er echter van bewust zijn dat geïnvesteerd vermogen altijd moet worden terugverdiend, ook als dit vermogen in de toekomst niet voor de dan noodzakelijke investeringen nodig is. Een onderneming kan er in dit laatste geval toe overgaan de vrije kasstroom te vergroten door het niet meer benodigde vermogen aan de vermogensverschaffers terug te geven, bijvoorbeeld door inkopen van eigen aandelen. De sophistication en de verwachting voor de mate waarin de onderneming deze zal weten te benutten, vergroot de waarde van de onderneming. Waardering van activa op basis van actuele of vervangingswaarde draagt hier verder aan bij. Het investeringsbudget is dus van groot belang voor waardegestuurd management. Het is een concretisering van de strategie. Het toont wanneer de voor strategierealisatie benodigde activa (productiemiddelen) beschikbaar kunnen of, in geval van een taakstellend budget, zullen zijn. Hiermee worden de voorwaarden geschapen voor realisatie van de gebudgetteerde ingaande geldstromen. Het toont eveneens de met de geplande investeringen samenhangende uitgaande geldstromen. Hiermee levert het een belangrijk onderdeel van de cashflowprognose. Samenvatting In dit artikel ligt de nadruk op planning en budgettering van investeringen. Het investeringsbudget is een overzicht van investeringsuitgaven en van de daarvoor beschikbare geldmiddelen naar soorten, gebaseerd op gedetailleerde plannen. Het behoort tot de sfeer van de balans. Het omvat de geplande mutaties in de vaste activa en de consequenties daarvan voor de hoogte en de samenstelling van het vermogen. Het investeringsbudget heeft betrekking op de verwerving van duurzame productiemiddelen en de wijze waarop deze zullen worden gefinancierd. Hierbij gaat het niet alleen om wat zal worden verworven, maar ook om wanneer. Hoewel dit in strikte zin niet tot de vaste activa behoort, rekenen wij ook de permanente kern van het werkkapitaal tot de duurzame productiemiddelen. Gedetailleerde investeringsplannen, uitgewerkt naar omvang, Geïnvesteerd vermogen moet altijd worden terugverdiend hoedanigheid en tijdstippen van investeringen vormen de kern van de tactische planning op de middellange termijn. De uitwerking van deze plannen vindt plaats op het niveau van businessunits. Als instrument van waardecreatie moeten deze plannen en het investeringsbudget een taakstellend karakter hebben. De investeringen zijn immers nodig en zijn ook op het juiste moment nodig om de gestelde doelen voor het creëren van waarde te kunnen realiseren. Eigenlijk horen die uitgaven, die wel worden aangeduid als investeringskosten, dit zijn de kosten van research en ontwikkeling, marktontwikkeling, commercie, opleiding en training enzovoort, ook thuis in het investeringsbudget. Consequentie hiervan is dat deze kosten als immateriële activa moeten worden gekapitaliseerd. Bij de huidige boekhoudings- en verslaggevingsregels is dit echter niet mogelijk. In belangrijke mate geschiedt de beheersing van het investeringsbudget tijdens het planningproces. Vervolgens door tijdens de realisatie de datering nauwgezet te bewaken. Het AUGUSTUS

5 investeringsbudget komt tot stand door iedere in het gedetailleerde investeringsplan opgenomen doelstelling nauwkeurig te confronteren met het bedrag aan geldmiddelen dat met efficiënte realisatie gemoeid zal zijn. Optellen (aggregeren) van deze investeringsbudgetten leidt tot het totale investeringsbudget dat, bij voldoende omvang en diversiteit, door de concernleiding als rate kan worden opgevat en eventueel cyclisch kan worden bewaakt. Het investeringsbudget maakt geen deel uit van de planning control-cyclus. De verantwoordelijkheid voor de beheersing ervan ligt op verschillende niveaus. Bij de businessunitmanagers komt deze verantwoordelijkheid in belangrijke mate naar voren bij de opstelling van de investeringsplannen als onderdeel van hun aandeel in de middellangetermijnplanning. Deze zal gewoonlijk een voortrollend karakter hebben. Bij de concernleiding komt deze verantwoordelijkheid naar voren in het bewaken van de procedures van opstellen en goedkeuren van de investeringsplannen en -budgetten van de businessunits en vervolgens bij de globale bewaking van het totale investeringsvolume en de financiering daarvan. Verder kan hier het investeringsbudget dienen als instrument voor de evaluatie van de prestaties van de decentrale (businessunit)managers, door de mate waarin deze erin slagen hun investeringsplannen en -budgetten te realiseren. Uit een oogpunt van waardecreatie moet geïnvesteerd vermogen altijd worden terugverdiend. Ook als dit vermogen in de toekomst niet benodigd is voor de dan noodzakelijke investeringen. Een onderneming kan er in dit geval toe overgaan de vrije kasstroom te vergroten door het niet meer benodigde vermogen aan de vermogensverschaffers terug te geven. Literatuur ~ M.L. Hoeksema (2005) Planning Control Revisited. Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer. ~ K.A. Merchant en Wim A. Van der Stede (2007) Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2e editie, Harlow. Drs. Menno L. Hoeksema is Partner Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling. TRAINING Werkdruk de baas LOCATIE: Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS: 495,- (bij meer deelnemers 445,-) 26 AUGUSTUS 2014