PURE PROCES- ORGANISATIE HEEFT DE TOEKOMST

Transcriptie

1 Trefwoorden Procesorganisatie Middenmanager Overbelasting GERTJAN SCHUILING EN BOY VAN DE WIEL PURE PROCES- ORGANISATIE HEEFT DE TOEKOMST Van ontstaffing naar ontmanaging De versnelde opeenvolging van managementhypes de afgelopen twintig jaar duidt erop dat het management in zijn nadagen verkeert. De ontstaffing van de jaren negentig zal zijn logische gevolg krijgen in de ontmanaging in het eerste decennium van deze eeuw. Managen is dan in hoofdzaak gewoon een van de taken van elke medewerker geworden. Gertjan Schuiling is zelfstandig adviseur en docent aan de VU en bij Sioo. Boy van de Wiel was tot augustus 2004 mededirecteur van Westland Orthopedie. Hij is partner van het adviesbureau Morée, Van de Wiel & Veel bedrijven worstelen op dit moment met de overgang van de klassiek hiërarchische organisatie naar een procesorganisatie. Dit uit zich in twee grote problemen. Allereerst is er onvoldoende betrokkenheid van medewerkers bij het bedenken en realiseren van veranderingen. Ten tweede is er een overbelasting van middenmanagers. Bedrijven ondernemen van alles om iets aan deze twee problemen te doen, maar pakken niet de structurele oorzaken aan. We hebben dit laten zien in twee eerdere artikelen in Management Tools. In dit derde artikel presenteren we de pure procesorganisatie als een ideaal model dat tot continue verandering in staat stelt met betrokkenheid van medewerkers en zonder overbelasting van middenmanagers. 22 Partners en docent bij de Business School Nederland. Serie: De meesturende medewerker en de stimulerende manager Dit is het derde in een serie artikelen die u als middenmanager middelen aanreikt om het leren in uw bedrijf te stimuleren. Het eerste artikel reikte een instrument aan om te meten of uw medewerkers op een goede manier betrokken zijn bij het bedenken en realiseren van veranderingen. Het tweede artikel analyseerde de structurele oorzaken van de overbelasting waar u als afdelingsmanager vaak last van hebt. Dit derde artikel biedt een model om het werk zo te structureren dat u niet meer overbelast wordt en uw medewerkers meer mogelijkheden krijgen bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is een ideaalmodel. In het vierde artikel reiken we een methode aan om tussenstappen te zetten tussen uw huidige organisatie en de ideale. In het vijfde en zesde artikel wordt dit uitgewerkt naar doelen stellen en lerende netwerken.

2 Historische overgang De 20e eeuw was de eeuw van het management. Kwam in de 19e eeuw het industriële kapitalisme op, waarbij de eigenaren zelf hun fabriek runden, in de 20e eeuw ontstond het management als een aparte categorie. Verantwoordelijk voor het bedrijf, maar geen eigenaar ervan. Fayol markeerde met zijn definitie in 1916 managen als een aparte professionele activiteit en luidde daarmee het begin in van de stormachtige groei van het vak bedrijfskunde of business administration. Met het management groeide de staf in de vorm van tal van uiteenlopende managementdisciplines voor financiën, personeel, strategie, faciliteiten, enzovoort. De 21e eeuw zal al vrij spoedig een radicale breuk laten zien met de vorige. Opvallend genoeg werken succesvolle adviesbureaus al jaren met het model dat zij geen professionele bestuurder hebben, maar dat één van de adviseurs het bestuurswerk erbij doet. Zie Twynstra Gudde, zie de Boston Consulting Group, zie Berenschot, die na de ervaring met De Brauw in de jaren zeventig ook nooit meer een professionele bestuurder heeft aangesteld. Merkwaardig eigenlijk, dat adviesbureaus hun eigen model niet aan hun klanten aanbevelen. Zou dat voor hun opdrachtgevers te bedreigend zijn? Voor topmanagers die zich aan het verleden vastklampen waarschijnlijk wel. Middenmanagers zullen, zo lijkt ons, een zucht van verlichting slaken nu het eind van het managementtijdperk in zicht komt. Zij kunnen zich eindelijk weer met het echte werk gaan bezighouden! Fundamentele verandering Bij het structureren heeft men in de 20e eeuw eerst mensen en middelen gegroepeerd en pas daarna naar het werk gekeken. Mensen en middelen werden in afdelingen ondergebracht, en de managers van deze afdelingen werden in hiërarchische lagen aan elkaar gekoppeld. Eerst kwam het organigram, dan de procedure. De organisatiekunde wordt langzamerhand opgevolgd door de proceskunde. De proceskunde van de 21e eeuw kijkt eerst naar het werk dat moet gebeuren en daarna hoe je daar variabel mensen en middelen omheen groepeert. Hier komt eerst het proces, dan het organigram per proces. De overgang van organisatiekunde naar proceskunde hangt samen met een fundamentele verandering van de verhoudingen in organisaties. Voor elk individu in een bedrijf of instelling maakt het een enorm verschil of je eerst te horen krijgt bij welke afdeling je hoort en wie je chef is, en pas dan welk werk je daar geacht wordt te gaan doen. Of dat je eerst leert te begrijpen wat er allemaal gedaan moet worden om in dat kader mee te bepalen welk stuk je daar zelf aan gaat bijdragen. Het gaat er dan niet meer om van wie je bent, maar om wat je doet en welke bijdrage dat levert aan de bedrijfsdoelen. De afdelingsgewijze groepering van mensen en middelen simuleerde als het ware een eigendomsrelatie tussen managers en medewerkers. De procesgewijze groepering van mensen en middelen creëert een volwassen relatie tussen vrij geassocieerde vakmensen. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de taakverdeling bij organisatieontwerp. In het verleden waren het industrial engineers en organisatieontwerpers die de taakstructuur verfijnden en overdroegen aan managers, die vervolgens de hun toegewezen medewerkers deelactiviteiten lieten verrichten. In de nieuwe tijd zullen medewerkers zelf hun werk ontwerpen en managen in het licht van een door hen samen ontwikkelde strategie. Als men nu ieder actief laat zijn in zowel de uitvoering als in de besturing, vergroot men de kansen op een volledige wisselwerking tussen denken en doen. Verwarring over wat processen zijn Veel mensen hebben een verkeerd beeld bij procesmatig structureren. Zij definiëren een activiteit als proces en organiseren door aan die activiteit permanent mensen en middelen ter beschikking te stellen. Feitelijk veranderen ze daarmee niets. Zij houden het afdelingsprincipe in stand. Ze zeggen dan: de afdeling inkoop doet het inkoopproces, de afdeling marketing doet het marketingproces, en als je in zo'n afdeling zit doe je dus steeds hetzelfde kunstje. In ons model kijken we fundamenteel naar nuttige (functionele) output om processen te identificeren. Je krijgt dan drie soorten output: besturing, bedrijfsmiddelen (waaronder mensen en klantrelaties) en product/dienst. Marketing is dan een discipline die bruikbare kennis levert voor processen als besturen en de zorg voor klantrelaties. Per proces worden de mensen en middelen rondom activiteiten gegroepeerd. Dit kan permanent, maar dat blijkt heel dom te zijn want dan krijg je mensen die altijd bezig zijn met bijvoorbeeld strategie ontwikkelen. Het kan ook just-intime (JIT). In dit laatste geval groepeer je mensen en middelen rondom activiteiten die samen een proces vormen op het moment dat dit proces mensen en middelen nodig heeft om output te produceren. Een mens kan en zal een deel van zijn tijd aan het ene proces en een deel van zijn tijd aan het andere proces beschikbaar gesteld worden Je kunt dan weer op twee manieren de beschikbaar gestelde mensen en middelen inzetten. Of je laat ze alle stappen van de cyclus (het proces) doen, of je laat ze een activiteit uit het proces doen voor alle keren dat de procescyclus moet worden doorlopen. Dat moet je per proces afspreken. Een persoon kan in ons model dus deeltijd worden ingezet op verschillende processen en zal in het ene proces betrokken zijn bij alle activiteiten uit de cyclus en in het andere proces als specialist worden ingezet op één of enkele activiteiten uit de cyclus. 23

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / Pure procesorganisatie als referentiepunt De pure procesorganisatie heeft drie kenmerken. Het eerste kenmerk is: ieder individu is in besturende én uitvoerende processen van het bedrijf actief. Daarbij spelen zowel aan de kant van het individu als aan de kant van de organisatie ontwikkelingswensen en belangen mee. Hoeveel capaciteit wenst het bedrijf bijvoorbeeld te investeren in het proces strategie formuleren? Of in het proces auditeren? Of in het proces zorg voor relaties? En in welke mate wil een medewerker een bijdrage leveren aan besturende processen? Het tweede uitgangspunt is: ieder individu verricht in die processen uitvoerende, ondersteunende én besturende activiteiten. In steeds meer bedrijven is het een geaccepteerd uitgangspunt dat uitvoerende medewerkers in een proces ook één of meer ondersteunende en besturende activiteiten verrichten. Toch beperkt men dit vaak tot de uitvoerende processen. In de besturende processen blijft men dan toch werken met vrijgestelde managers en staf. Het derde uitgangspunt is: een persoon is op enig moment altijd maar voor één proces beschikbaar. Niemand werkt op enig moment in twee processen tegelijk. De medewerker heeft als het ware een portfolio van deeltijdbanen in hetzelfde bedrijf, maar wel voor verschillende processen in dat bedrijf. Niemand heeft op enig moment een dubbele verantwoordelijkheid, niemand hoeft twee meesters te dienen. Besturend én uitvoerend actief De snelle veranderingen in de maatschappij maken geheel nieuwe organisatieregels nodig. De handjes moeten van de vloer af. We moeten volstrekt betrouwbare en reproduceerbare productieprocessen maken, zodat werknemers gedurende de helft van hun werktijd kunnen nadenken over hoe het beter kan. Uitvoerende medewerkers moeten leren besturen: controleren, ontwikkelen en borgen van strategie, jaarplan en werkwijzen. Vijftig procent van de menselijke capaciteit moeten Figuur 1. Algemeen model voor de rolverdeling in elk proces we inzetten voor deze leerprocessen. Bedrijven die nu nog op vijf procent zitten, hebben het al verloren. Besturen wordt zo ook een cluster processen waarin mensen uitvoerende en besturende rollen kunnen vervullen. Om deze gedachte echt tot zich te laten doordringen moet men het begrip managen ontmythologiseren. Om erachter te komen wat managen is kan men beter niet kijken naar het feitelijke gedrag van managers, maar naar het gedrag van mensen, als zij zichzelf weten te redden ( don t worry, I ll manage ). Dat doe je gaandeweg. Je hebt daarbij een idee dat zich ontwikkelt al naar gelang wat je tegenkomt en met wie je in gesprek raakt. Dat vraagt om een omgeving waarin mensen zich als individu, als team en als bedrijf weten te redden. Door inzet in verschillende processen ontstaat een gedeeld begrip van de besturing, de schaarse resources en het product voor de klanten. Dit geldt natuurlijk ook door de inzet in verschillende soorten activiteiten per proces. Van afdelingstructuren naar processtructuren De gangbare organisatiestructuur is een allocatiestructuur. Het laat zien welke mensen één-op-één aan welke manager zijn toegewezen. Managers zijn van boven naar beneden verantwoordelijk gesteld voor de zorg en de inzet van hun mensen en de resultaten die zij daarmee bereiken. Het alternatief is de organisatie te zien als een netwerk van processen. Je ziet nu in één oogopslag aan welke processen een bedrijf of instelling werkt. In een processtructuur krijgt elk proces zijn eigen organisatie en arbeidscapaciteit just-in-time toegewezen. Zo heeft elk proces op het moment dat dit nodig is zijn eigen manager, ondersteuners en uitvoerders. Iedereen kan in meerdere processen werken en in elk proces een andere rol hebben. Mensen vervullen dan meerdere rollen naast elkaar, zijn bijvoorbeeld werkzaam in relatiebeheer, maar ook in de verkoop, hebben in het ene proces de rol van uitvoerder, in het andere proces de rol van manager. Men combineert bijvoorbeeld de rollen uitvoerder productie en manager magazijn. Nu het leren zo belangrijk is geworden, geldt het belang van rolflexibiliteit steeds meer ook voor participatie in de besturende processen. Iedereen moet dan voor zichzelf een samenhang creëren tussen de ervaringen die hij in al die rollen opdoet en levert van hieruit een bijdrage aan continue verbetering en vernieuwing. Expliciet managen van managementprocessen Neem het proces van strategieformulering. Iemand moet dat proces managen. Er zijn uitvoerende activiteiten te verrichten als het maken van een SWOT-analyse en het formuleren van de missie. En vaak is specialistische ondersteuning

4 Figuur 2. De evolutie in rolverdeling nodig, hetzij door het aanreiken van modellen, of het verrichten van een marktanalyse, of procesbegeleiding bij de bespreking van de strategie. Hetzelfde geldt voor het proces jaarplanning. Ook hier moet iemand managen, doen verschillende mensen het inhoudelijke werk en verlenen anderen specialistische ondersteuning. Op bedrijfsniveau kent men dan niet meer de traditionele indeling in leiding, staf en uitvoering. Het werk is immers geheel gedefinieerd op procesniveau. De enige hiërarchische rol is dan de manager die een proces of een activiteit managet. Figuur 1 geeft een procesorganigram weer. Managementtaken per proces delegeren Per proces kan men bezien hoe men de taken tussen de drie rollen verdeelt. In de definitie van wat uitvoerende en wat managementactiviteiten zijn, kan een verschuiving optreden die soms evolutionair blijkt te zijn (zie figuur 2). Bij het maken van de afzonderlijke processtructuren houdt men dan rekening met wat en hoeveel er gemaakt moet worden en in welke mate de managementactiviteiten gedelegeerd of juist gecentraliseerd moeten worden. Vervolgens stelt men per rol vast welke kennis, vaardigheden en houding nodig zijn om de rol te kunnen vervullen. De PDCA-cirkel van Deming Het is vooral Deming geweest die ons erop gewezen heeft dat sturing aan werk gegeven kan worden door vooraf na te denken wat er moet gebeuren (PLAN), dit over te dragen voor uitvoering (DO), te controleren of het plan wordt nagestreefd (CHECK) en, waar nodig, het plan weer ter discussie te stellen (ACT). Omdat we een bedrijf of instelling zien als een verzameling van processen moet de Deming-cirkel betrekking hebben op het hele bedrijf, op elk proces en zelfs op elke activiteit ervan. De Deming-cirkel zegt iets over de sturing van de uitvoering. Om te achterhalen hoe die sturing er dan gelaagd uit moet zien, kunnen we deze het best decomponeren vanuit de optiek van de uitvoerder. Zo zal in een assemblagebedrijf het assembleren worden gestuurd door een planning waarin staat aangegeven welke medewerker aan welke order moet werken (assembleren). Dit plan zal onderdeel uitmaken van een plan waarin staat aangegeven welke activiteiten er nog meer gedaan moeten worden om aan de opdracht van de klant te voldoen. Ten slotte zal er ook sprake zijn van strategie, jaarplan en werkwijzen, en plannen voor alle activiteiten van alle processen van het hele bedrijf. Al deze plannen sturen het assembleren door overdracht ervan en controle erop en na besluitvorming door het bijstellen ervan. Figuur 3 geeft deze gelaagdheid weer. Soorten processen We onderscheiden twee groepen uitvoerende en een groep besturende processen. Er is het bedienen van klanten door het leveren van producten en diensten, dat is een uitvoerend proces, evenals de zorg voor mensen, middelen en klantrelaties. En er is de besturing, waarin men bedenkt welke producten en diensten men aan wie wenst te leveren en met welke middelen en mensen men deze wenst voort te brengen. De besturing omvat verder het beschikbaar stellen van het bedachte aan de mensen in de uitvoering, het controleren van de toepassing en het beslissen wat opnieuw moet worden bedacht. Laten we nu ieder actief zijn in zowel de uitvoering als in de besturing, dan is er een grotere kans op een volledige wisselwerking tussen denken en doen. Anders gezegd: men vergoot de kansen op leren. Zonder een goede organisatie gaat dit meestal mis. De tweedeling in het uitvoerende werk is gebaseerd op het onderscheid tussen push- en pullprocessen. Het JIT-principe van just-intime-levering van producten en diensten aan klanten maakt dit onderscheid nodig. Bedienen van klanten Orderafhandeling is een pullproces. Figuur 4 laat activiteiten zien als verkoop, productie en calculatie. 25

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / 2006 Figuur 3. De regelkring op drie niveaus 26 Zorg voor mensen en middelen (push) De output is hier: voor processen beschikbaar gestelde mensen en middelen (in netto beschikbare tijd). Deze groep omvat meerdere processen. Onder meer de zorg voor mensen. Dit proces omvat wederom besturende en uitvoerende activiteiten. Besturend: een voortrollend plan maken voor elke medewerker (plan), activiteiten die hierin staan ter uitvoering overdragen (do), op naleving controleren (check) en beslissen dat één of meer plannen anders moeten (act). Uitvoerend: elk plan omvat activiteiten als werven, voeren van functioneringsgesprekken, beoordelen, begeleiden persoonlijk ontwikkelingsplan, regelen van scholing, begeleiden bij ziekteverzuim, peilen van tevredenheid, ertoe bijdragen dat mensen naar hun zin werken en zich blijven ontwikkelen, checken of mensen in de processen goed worden ingezet, begeleiden naar Figuur 4. Het pull-team

6 Figuur 5. Het jaarplanteam andere plekken in de organisatie, vertrek regelen en begeleiden. Push omvat de zorg voor geld, faciliteiten, klantrelaties en materiaal. Deze processen worden hier slechts aangestipt. Zij kunnen worden uitgeschreven, ook om de rollen helder te krijgen. Besturende processen De groep besturende processen omvat: strategie ontwikkelen (plan); jaarplan ontwikkelen (plan); werkwijzen ontwikkelen (plan); beslissen (act); overdragen (van plannen en bevindingen van audits) (do); auditeren (check). Het proces strategie ontwikkelen kent activiteiten als: externe analyse uitvoeren, sterkte- en zwakteanalyse uitvoeren, keuzen in kaart brengen, gemeenschappelijke doelen vinden. Voor het leren is het wenselijk alle medewerkers in dit proces te betrekken. Het proces jaarplan ontwikkelen kent activiteiten om een verwachting uit te spreken over de beoogde output en de daarvoor benodigde middelen. Hier is sprake van een onderhandelingsproces en het is vaak lastig hier medewerkers bij te betrekken. Zie figuur 5 voor een organigram van dit proces. Werkwijze ontwikkelen omvat het innoveren van alle processen, te beginnen bij de gewenste output ervan. Dit geldt zowel voor klanten bedienen, de zorg voor mensen en middelen en de besturing. Medewerkers zijn vaak heel geïnteresseerd in het ontwikkelen van werkwijzen en daarmee voor het ontwikkelen van de output. Hier bedenken projectteams de output en de spelregels voor een proces. Als de directie de nieuwe output geschikt vindt en daartoe de spelregels heeft vrijgegeven, worden ze geborgd. Bij gebruik stellen medewerkers ze zo nodig ter discussie en eventueel laat men ze weer bijstellen door een projectteam. De hele leercyclus zit hier dus in: er wordt iets nieuws bedacht, vervolgens wordt het eerst op papier gezet en dan in de praktijk getoetst, en op grond daarvan bijgesteld. De projecten kunnen betrekking hebben op elk deel van het werk. Beslissen en verantwoording afleggen Het proces beslissen houdt in het vertalen van initiatieven in opdrachten voor het ontwikkelen van nieuwe plannen voor het hele bedrijf, het goed- of afkeuren van voorstellen en hierover verantwoording afleggen aan eigenaren en medewerkers (figuur 6). Het is de rol van eigenaren jaarlijks middelen ter beschikking te stellen aan de directeur, met de opdracht deze aan te wenden voor het vervaardigen en verstrekken van producten en diensten aan klanten en de bezittingen in waarde te laten toenemen. Jaarlijks legt de directeur daarom verantwoording af aan de eigenaren en de omgeving over de afwijkingen tussen plannen en werkelijkheid en de bijstellingen die daaruit voortvloeien. Ook informeert hij de medewerkers hierover. De enige positie die niet door elke medewerker kan worden ingevuld, is die van voorzitter van het managementteam. De algemeen directeur is aangesteld door de eigenaren. Het is zijn taak het vernieuwen van strategie, jaarplan en werkwijzen op te starten, de resultaten ervan vrij te geven, te laten borgen en controleren en hierover verantwoording af te leggen aan de eigenaren. Hij laat zich in deze taak ondersteunen door de managers, die lid zijn van het managementteam. Een klein bedrijf kan volstaan met één persoon die alle pushprocessen managet, één persoon die alle pullprocessen managet en één persoon die alle besturende processen managet behalve het beslissen, dat doet immers de directeur. Overdragen Dit proces stelt goedgekeurde plannen en auditrapporten beschikbaar aan hen die deze moeten uitvoeren. Medewerkers kunnen een rol spelen in het borgen van de uitvoering van de strategie, het jaarplan en de werkwijzen. Het borgen is echter zo weinig tijdsintensief dat het vaak als bijbaan kan worden gedaan door een specialist. Auditeren Auditeren is het doorlichten op de naleving én de geschiktheid van de plannen. Ieder individu controleert zelf of hij zich in zijn werk houdt aan alle bovenliggende plannen, en geeft een signaal af als hij al werkend ontdekt dat er een fout in deze plannen zit. Daarmee initieert hij het proces beslissen. Auditeren op bedrijfsniveau is control van de control: toetsen of mensen hun eigen werk onder controle hebben, dat wil zeggen de bovenliggende plannen naleven en een eventuele ongeschiktheid in deze 27

7 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / Figuur 6. Beslissen en verantwoording afleggen plannen signaleren. De correcties gaan naar de geauditeerden als zij zich niet aan de afspraken hebben gehouden, naar het MT als de geauditeerden verzuimd hebben een discussie over een ongeschiktheid van een plan te initiëren. Auditeren dient integraal te zijn: alle vigerende afspraken: auditeren op financiën, op kwaliteit, op medewerkertevredenheid, op veiligheid, gezondheid en milieu, enzovoort; alle processen, zowel de operationele als de managementprocessen auditeren; alle activiteiten: zowel het uitvoeren als het managen ervan auditeren. Voor het auditeren is het goed meerdere medewerkers beschikbaar te hebben. Zij zijn het die alle processen doorlichten. Zij onderzoeken of de werkwijzen worden nageleefd, het jaarplan wordt gerealiseerd, de missie wordt gerespecteerd en de doelen naderbij komen. Zij onderzoeken ook of de collega s die het gecontroleerde werk uitvoeren tijdig signaleren of jaarplan, werkwijzen en strategie nog voldoen. En zij dragen de resultaten van hun onderzoek over aan de medewerkers van wie het werk gecontroleerd is, opdat zij zich kunnen revancheren. De voordelen van de pure procesorganisatie Het belangrijkste voordeel voor medewerkers is loopbaanontwikkeling op maat. Door hun rol in bijna elk van de besturende processen, en per proces in besturende activiteiten, leren de medewerkers geleidelijk aan managementvaardigheden. Al met sollicitanten kan men bespreken welke rollen zij ambiëren. Nadat overeenstemming is bereikt, wordt deze afspraak verzilverd. Elk jaar, of als een medewerker dat zelf vraagt, wordt opnieuw gekeken of verschuivingen gewenst zijn. Als men de benodigde kwalificaties niet heeft, worden opleidingen aangeboden. De grens aan de mate waarin de medewerkers rollen in besturende processen vervullen, stellen zij in feite zelf vast. De keerzijde van participatie in de besturing is dat men het eigen gedrag bij de uitvoering ook hierdoor moet laten sturen. Men dient zich te houden aan de strategie, het jaarplan en de werkwijzen als deze eenmaal zijn vrijgegeven, en ook aan het procesplan en het activiteitenplan. En dan is er natuurlijk de kwestie van de beloning. Tot op heden accepteert iedereen beloning naar opleidingsniveau, leeftijd en inzet. Nu talenten zich ontwikkelen ligt de vraag op tafel of een deel van de beloning moet afhangen van de rollen die men speelt en de tijd die men aan elke rol besteedt. Algemeen directeur als beslisser De algemeen directeur dient voorzitter van het managementteam te zijn, vanwege zijn juridische verantwoordelijkheid. Het werkt het best als hij dit combineert met een rol als medewerker in één of meer van de andere processen. Dit vraagt lef, maar maakt heel sterk omdat de directeur dan verticaal goed door het bedrijf kan heenkijken. Als beslisser ziet hij alles voorbijkomen en heeft daarbij dan de ervaring van de medewerkers wier gedrag bestuurd moet worden als referentiekader. Directeuren die dit doen zijn er erg enthousiast over. Het geeft naast een beter referentiekader bij het nemen van beslissingen ook een beter draagvlak voor de genomen beslissingen in het bedrijf. Het werken met dit model legt bedrijven geen windeieren. De toegevoegde waarde per medewerker groeit er gestaag door, men kan er beter de schaarste aan vakmensen mee opvangen, en het model biedt een bedrijf groeimogelijkheden zonder managementinfarct. Deze opbrengsten vergen investeringen. De belangrijkste investering is de capaciteit die beschikbaar wordt gesteld voor besturend werk. Door ook medewerkers in te plannen als onderdeel van de capaciteit voor besturend werk, leert de hele organisatie sneller. Men kan slimmer gaan werken en krijgt daarmee hogere opbrengsten. Tot besluit In dit artikel hebben we een ideaal model van organiseren aangereikt. Sommige organisaties zitten daar al dicht in de buurt, sommige zijn er nog heel ver van verwijderd. De meeste organisaties hebben al vele stappen in deze richting gezet, zonder zich daar zelf vaak zo van bewust te zijn. We pretenderen niet

8 een nieuw model bedacht te hebben, we expliciteren slechts een ontwikkeling die zich vlak onder uw ogen voltrekt. De kern van onze bewering is dat het bewust oppakken van die ontwikkeling het mogelijk maakt twee kernproblemen op te lossen waar bedrijven mee worstelen. Dat zijn de verminderde betrokkenheid van medewerkers en de toegenomen overbelasting van managers. Het is niet mogelijk in een keer van een afdelingsorganisatie over te stappen naar een procesorganisatie. Het gaat om een evolutionair proces, waarin je welbewust kleine stapjes kunt zetten, maar dat je niet tegen kunt houden, hooguit vertragen. In het volgende artikel in deze serie laten we zien hoe u als afdelingmanager stap voor stap een procesmanager kunt worden. Samenvatting Dit artikel biedt u een model om uw werk zo te structureren dat u niet meer overbelast wordt en uw medewerkers zich meer betrokken voelen om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Het laat zien hoe u de pure procesorganisatie kunt inrichten door zuiver vanuit de output op bedrijfsniveau processen te onderscheiden en deze elk een eigen organisatie te geven. Literatuur Schuiling, G.J. en B. van de Wiel, Lerend managen en managend leren: een voorstel voor een organisatieontwerp, in: G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuleren, p. 7-20, Van Gorcum, Assen, In deze reeks artikelen over De meesturende medewerker en de stimulerende manager verscheen: Sturen uw medewerkers mee?, Gertjan Schuiling en Marianne van Woerkom De overbelaste manager, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel BRON Schuiling, G. & W. Heine (red.), Leren stimuleren, Koninklijke Van Gorcum, Assen