PROCESGERICHT VERNIEUWEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROCESGERICHT VERNIEUWEN"

Transcriptie

1 Trefwoorden Procesorganisatie Middenmanager Overbelasting GERTJAN SCHUILING EN BOY VAN DE WIEL PROCESGERICHT VERNIEUWEN Maak de transitie van hokjesdenken naar procesdenken U wilt uw organisatie vernieuwen. Overschakelen van een focus op efficiency en kwaliteit alleen naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Samen met uw collega-afdelingsmanagers de transitie maken van hokjesdenken naar procesdenken. Maar deze overgang is bijzonder lastig te maken. En zeker zonder een hanteerbare veranderaanpak zult u uw collega s niet mee krijgen. Dit artikel biedt u zo n aanpak. 22 Gertjan Schuiling is zelfstandig adviseur en lector Leren in Veranderende Organisaties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Boy van de Wiel is adviseur MWP en docent bij de Business School Nederland. Hij heeft directiefuncties vervuld bij Westland Orthopedie in Delft, Volvo Car in Helmond en Internatio Muller in Rotterdam. Als afdelingsmanager bent u geïnteresseerd in de vraag hoe uw bedrijf of instelling als geheel procesgericht zou kunnen gaan werken. Door uw ervaringen en eventueel de voorgaande artikelen in deze reeks in Management Tools bent u ervan overtuigd geraakt dat procesgericht organiseren drie belangrijke voordelen heeft. Het bedrijf kan zich beter aanpassen aan de continue veranderingen in de omgeving. Medewerkers krijgen meer gelegenheid en motivatie om mee te doen in het bedenken en realiseren van veranderingen. En de werkbelasting wordt beter beheersbaar. Echter, de hele organisatie vernieuwen kan alleen door een gezamenlijke aanpak van mensen op alle niveaus en van alle afdelingen. Als u hiervoor bij uw collega s wilt pleiten, kan het handig zijn een aanpak beschikbaar te hebben voor het proces van vernieuwen. Dit artikel beschrijft zo n aanpak, waarbij zowel de technische als de sociale kant van de verandering aan bod komen. Transitionele benadering Laten we er geen doekjes om winden: de overgang naar een procesgerichte organisatie is buitengewoon lastig. De omschakeling van afdelingsdenken naar procesdenken vraagt veel van alle betrokkenen. Zo hebben we te maken met een verschuiving van een concrete ordening (afdelingen zijn groepen van mensen en middelen) naar een abstracte ordening (processen, dus series van activiteiten). Bovendien hebben we te maken met managers en medewerkers die allen geprogrammeerd zijn in het denken in afdelingen (organen). Ten slotte brengt procesgericht denken met zich mee dat medewerkers steeds opnieuw georganiseerd worden. Dat geeft natuurlijk veel mogelijkheden om op maat een werkpakket samen te stellen met juist veel of juist weinig variatie. Dit vraagt echter wel dat zij vertrouwen hebben in hen die organiseren. Word je niet van hot naar her gejaagd of opgezadeld met werk waarvoor je niet geschoold bent of waarin je juist geen zin hebt?

2 Serie: De meesturende medewerker en de stimulerende manager Dit is het zevende en laatste artikel in een serie die u als middenmanager middelen aanreikt om het leren in uw bedrijf te stimuleren. Het eerste artikel reikte een instrument aan om te meten of uw medewerkers op een goede manier betrokken zijn bij het bedenken en realiseren van veranderingen. Het tweede artikel analyseerde de structurele oorzaken van de overbelasting waar u als afdelingsmanager vaak last van hebt. Het derde artikel bood een model om het werk zo te structureren dat u niet meer overbelast wordt en uw medewerkers meer mogelijkheden krijgen bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is een ideaalmodel. In het vierde artikel reikten we een methode aan om tussenstappen te zetten tussen uw huidige organisatie en de ideale. Het vijfde beschreef een werkwijze waarmee u in één proces uw medewerkers zowel de teamdoelen als ieders individuele doelen laat formuleren. In het zesde artikel namen we een andere invalshoek, we bespraken hoe u lerende netwerken kunt stimuleren over de grenzen van uw afdeling heen. Dit zevende en laatste artikel laat zien hoe u samen met uw collega s uw hele organisatie de transitie kunt laten maken van hokjesdenken naar procesdenken. Omdat de overgang lastig is, doen we er goed aan aansluiting te zoeken bij de transitionele benadering van organisatieverandering. Deze benadering benadrukt de psychosociale kanten van het veranderingsproces en is zeer alert op mogelijkheden voor leerprocessen tijdens het ontwerpen van de nieuwe organisatie. Een transitie is een proces waarin een gevestigd stelsel van structuren wordt gewijzigd of zelfs losgelaten, nieuwe structuurvormen mogen opkomen en de wederzijdse afstemming van de structuren binnen het geheel wordt veranderd. Dit is precies waar het bij procesgericht vernieuwen om gaat: het stelsel van afdelingsstructuren wordt stap voor stap losgelaten en er komt een stelsel van processtructuren op. Daarbij gaat het erom dat deze structuren de vormen zijn waarin mensen denken en handelen. Doelgericht uittekenen van nieuwe structuren op papier is zeker belangrijk, maar het woord opkomen geeft al aan dat de nieuwe werkwijze voor het belangrijkste deel zelfregelend ontstaat. Mits de juiste condities aanwezig zijn. Het gaat om een gerichte, planmatige veranderaanpak die veel ruimte biedt voor spontaniteit en onverwachte gebeurtenissen. Ook wel transitieruimte genoemd: ruimte om de verandering zich te laten afspelen. Kenmerken van transitieruimte Een transitieruimte heeft vier kenmerken: tijd, ruimte, toestemming en tolerantie. Tijd wil zeggen dat er tijd wordt genomen om de overgang naar de processtructuur te bedenken, uit te proberen en bij te stellen op grond van ervaringen. Dit kost echt veel tijd, en het is een enorme opgave om deze tijd vrij te maken als u en uw collega s zich toch al overbelast voelen. Je begint aan dit traject en voortdurend spelen er andere zaken die ook belangrijk zijn waardoor je vaak denkt: hier heb ik eigenlijk helemaal geen tijd voor. Als we nu twee dagen een workshop hebben gehad, dan moet het toch helder zijn, dan kunnen we toch weer aan het werk? Nee dus, de transitie naar een procesgerichte organisatie kost zo n drie tot vijf jaar en reken als manager maar gemiddeld op een dag per week. Ruimte duidt op de plaatsen en lokalen waarin aan de transitie wordt gewerkt. Spelen alle besprekingen zich af op het hoofdkantoor, of ook of juist decentraal? Zijn de vergaderstoelen en tafels opgesteld conform de afdelingsstructuur of wordt hier al iets zichtbaar gemaakt van procesgericht werken? Toestemming duidt erop dat de rest van het systeem de gekozen aanpak toestaat en met belangstelling volgt. Er vindt wisselwerking plaats, waardoor de omgeving gastvrij is voor de transitie en deze omgekeerd aansluiting vindt bij de belangrijkste krachten in de omgeving. Tolerantie ten slotte wil zeggen dat de groep die aan de transitie werkt verdraagzaam is voor afwijkingen en variabiliteit. Niet alles hoeft overal op dezelfde manier. Mensen voelen voldoende vrijheid om ideeën naar voren te brengen die later fout blijken te zijn en om gevoelens te uiten die door anderen als vijandig ervaren kunnen worden. Vooral van u als manager wordt een hoge probleemtolerantie gevraagd, een vermogen om met de eigen onzekerheid, verwarring en angst om te gaan. Om niet te bezwijken voor de verleiding van de quick fix. Als deze vier condities van tijd, ruimte, toestemming en tolerantie in voldoende mate aanwezig zijn, ontstaan leerprocessen waarin mensen zich procesdenken eigen maken, dit uitproberen, terugvallen, het even voor gezien houden en dan weer moed vatten. Kortom, de transitieruimte is aan expansie en contractie onderhevig. Naarmate het uitbreiden en samentrekken een ritme vormt dat zich doorzet in de hele organisatie wordt het taaksysteem ook een leersysteem. Doelgericht ontwerpen van condities De planmatige aanpak bestaat uit de volgende elementen: ontvangen van signalen, visie ontwikkelen op de aanpak, opzetten van het ontwikkelingsprogramma en het opleidingsprogramma, de programma s uitvoeren en de resultaten vaststellen en verbeteren. Signalen en motieven Het meest gebruikte motief voor procesgericht organiseren is rationeel en strategisch van aard. Het opschuiven van een strategische focus van kwaliteit naar flexibiliteit lukt niet met de oude wijze van organiseren. Hierdoor krijgen we een competitieve achterstand die groter wordt naar mate de omgeving meer turbulent wordt. Van - daar dat ook wel gesproken wordt van de noodzaak van sociale innovatie. Hierbij gelden vier steekwoorden: dynamisch managen, flexibel organiseren, slimmer werken en talentontwikkeling. Handen moeten van de vloer om het werk zo goed mogelijk te be - denken en steeds weer aan te passen. Wel ke signalen liggen aan een dergelijke omslag in de strategie ten 23

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2007 De zuivere procesbenadering Laten we samenvatten wat we al eerder beschreven hebben als de zuivere procesbenadering. Een proces is een reeks van activiteiten in een bepaalde volgorde teneinde een vooraf gedefinieerde output te genereren. We onderscheiden drie soorten output: Product en service (voor klanten). Mensen en middelen (voor bedrijfsprocessen). Soorten besturing (van bedrijf of instelling). En we onderscheiden drie aggregatieniveaus: Het bedrijf/de instelling (een bundel van processen). Het proces (een serie activiteiten). De activiteit. Het begrip organiseren heeft verschillende betekenissen. Van Dale geeft twee betekenissen aan organiseren: van organen voorzien en zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. Economen definiëren organiseren als doelbewust, ordenend handelen, als het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen beschikbare mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken (Keuning en Eppink). De organisatie is het resultaat van het organiseren. Daarbij is lange tijd de afdeling als de meest geschikte vorm voor een doelmatige verhouding gezien: een min of meer permanente combinatie van mensen, middelen en activiteiten. De toegenomen veranderingssnelheid vraagt om flexibel organiseren. Organiseren is dan het just-in-time groeperen van schaarse resources (mensen, middelen en informatie) rondom activiteiten. In de procesbenadering heeft organiseren dus twee betekenissen: 1. beschikbaar stellen van mensen en middelen aan processen, 2. en daarna, in elk proces, de resources inzetten op activiteiten. Organiseren is dus primair een werkwoord, onderdeel van elk van de processen. Alle medewerkers kunnen daarmee, afhankelijk van hun persoonlijke behoefte en de behoefte van het bedrijf of de instelling, bijdragen aan de uitvoerende en aan de besturende processen en in elk proces aan besturende en uitvoerende activiteiten. grondslag? Allereerst signalen uit de omgeving. Toenemende druk van weten regelgeving en veranderingen daarin. Toenemende druk van steeds veranderende concurrenten en verdringers. Samen met de toenemende druk op arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden vormen deze externe signalen de basis voor de omslag. Intern betreft het signalen als een achterblijvende time-to-market en timeto-order, een afnemend vertrouwen van managers in medewerkers en omgekeerd, een toenemende regeldruk en een afnemende naleving ervan, verlies van marktaandeel en van marges en een toenemend falen van de maatregelen die managers nemen, een afnemende loyaliteit van medewerkers, een oplopend ziekteverzuim en een toename van de interne klachten. Transitieprogramma Het transitieprogramma bestaat uit drie delen. In deel één wordt een nieuwe strategie, een transitieprogramma en een nieuw jaarplan ontwikkeld en voor communicatie vastgelegd. Voorts wordt afgesproken hoe werk en de bijbehorende resources aan de huidige organisatie kunnen worden onttrokken voor de uitvoering van het transitieprogramma. In deel twee van het programma ontwikkelen we hoe het bedrijf in de toekomst zal gaan werken door alle processen naar output te identificeren, aan te geven hoe het werk wordt bestuurd en hoe mensen en middelen worden georganiseerd. We leggen ook deze nieuwe algemene werkwijze vast voor communicatie in het nieuwe handboek en verwijzen ernaar in het oude. Deel drie van het programma is op maat en voorziet erin dat de bestaande organisatie proces voor proces haar betekenis verliest. Steeds meer processen worden dan volgens de nieuwe algemene werkwijze ontwikkeld, met betrokkenen gecommuniceerd en worden ook zo uitgevoerd. Met als laatste de zorg voor personeel (zie figuur 1). Figuur 1. Stapsgewijs werk en resources van afdelingen naar processen overhevelen Afdelingsstructuur Eerst positie (strategie) en jaarplan (programma s) en dan werkwijzen aanpassen voor het onttrekken van werk en resources. Werk Resources 24 Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Eerst werkwijzen ontwikkelen en borgen en daarna de strategie en het jaarplan.

4 Volgorde van processen Bij de keuze welk proces eerst en welke daarna moeten we ons laten leiden door wat mensen aan het hart ligt. Belangrijk is wel te weten dat de zorg voor mensen het laatste proces is dat we onder de oude besturing vandaan halen en onder de nieuwe besturing brengen. Op deze wijze blijft de oude structuur (die toch in de eerste plaats een allocatiestructuur voor mensen is) ongewijzigd in stand totdat de nieuwe besturing compleet is. Vaak zal het primaire proces mensen het meest aan het hart liggen. Je kunt daar dan beginnen, maar in termen van leren begin je dan wel met het moeilijkste proces. Bovendien zijn meerdere disciplines bij het primaire proces betrokken. Het komt er dus erg op aan dat er een taal over het proces wordt ontwikkeld waar al die disciplines mee uit de voeten kunnen. Als men nu discipline per discipline in het procesontwerp betrekt, zal men steeds opnieuw deze discussie krijgen. Als men met een multidisciplinaire werkgroep begint, kan men dit probleem direct tackelen. Het is echter niet eenvoudig om draagvlak te krijgen voor zo n organisatiebrede aanpak. De signalen moeten dan wel allemaal op rood staan, de motieven voor een transitie naar procesdenken wel heel krachtig! Opleiden Omdat procesdenken een hoger abstractieniveau vraagt dan afdelingsdenken en omdat medewerkers geprogrammeerd zijn in het afdelingsdenken, kan een gedegen scholing erg behulpzaam zijn. Helaas zijn er weinig opleidingen die voorzien in het zuivere procesdenken. De Business School Nederland te Buren (MBA opleiding) hanteert het procesdenken als uitgangspunt voor haar module Operations Management. In oprichting is het Koss Institute (Leiden). Dit opleidingsinstituut voorziet in een opleiding in procesdenken, voor bestuurder, manager en medewerker. Deel 1: Handboek, strategie en jaarplan Het transitieprogramma begint met het scherp definiëren van de aanleiding en het doel van de transitie. De extra inspanning die het komende jaar in de transitie zal worden gestoken en de nieuwe filosofie worden zichtbaar in de strategie, het jaarplan en de algemene werkwijze. Daarom beginnen we met een leeg handboek dat alleen een inhoudsopgave heeft: een hoofdstuk strategie, een hoofdstuk jaarplan en een hoofdstuk algemene werkwijze. Dit boek gaat zich langzamerhand vullen tijdens de transitie. Daarin worden straks ook alle oplossingen voor de aanwezige problemen vastgelegd. Mocht er een oud handboek zijn, dan neemt het nieuwe steeds meer diens rol over. Is er geen handboek, maar liggen overal verspreid beleidsdocumenten, dan ontstaat nu stap voor stap samenhang. We stellen vervolgens ten minste de positie van het bedrijf en het transitiedoel vast, verklaren de oude strategie waar nodig ongeldig en verwijzen door naar de nieuwe strategie. We stellen daarna een transitieprogramma op, zorgen dat dit deel uitmaakt van een nieuw jaarplan, verklaren het oude jaarplan waar nodig ongeldig en verwijzen naar het nieuwe jaarplan. Deel 2: Algemene werkwijze In deel twee beschrijven we de werking van het nieuwe bedrijf in het geheel door aan te geven welke processen er zullen zijn, hoe de uitvoering van activiteiten daarin worden bestuurd op activiteitniveau, procesniveau en bedrijfsniveau en hoe we mensen en middelen zullen organiseren. De oude werkwijzen worden aangepast, voor zover vastgelegd. Onder vermelding van de transitie verwijzen we in het oude handboek naar de nieuwe algemene werkwijze die we vervolgens borgen in het nieuwe handboek. Ten slotte wordt in het oude handboek een register opgenomen waarin wordt bijgehouden welk werk volgens de werkwijze in het nieuwe handboek wordt uitgevoerd. Deel 3: Werkwijzen per proces We ontwikkelen dan de werkwijzen projectmatig door per proces een projectteam samen te stellen bestaande uit ten minste één ervaren projectleider, ten minste één ontwikkeldeskundige en een aantal onderwerpdeskundigen (waaronder toekomstige gebruikers). Tegenover een projectgroep staat altijd een opdrachtgever. Opdrachtgever en projectgroep gedragen zich als huiseigenaar en aannemer. De huiseigenaar vraagt om een aanpak, geeft opdracht, neemt tussentijdse go/no go-beslissingen en geeft uiteindelijk het resultaat vrij waarna zij dit laat borgen. De directie of het MT zijn hiervoor de aangewezen organen. Daarbij is het verstandig dat de opdrachtgever gebruik maakt van een programmamanager. De programmamanager bewaakt de samenhang tussen de opleiding en de projecten om de strategie, jaarplan en werkwijzen te ontwikkelen en te borgen. Resultaten transitieprogramma Het parallel lopende opleidingsprogramma zorgt ervoor dat steeds meer medewerkers betekenis kunnen geven aan de positie van het bedrijf of de instelling en hun werk daarin. Zij leren dat zij hun persoonlijke positie permanent kunnen verbeteren en leren dit af te wegen tegen de beperkingen in hun gedrag die de besturing hen oplegt. Uiteraard kunnen zij aan de besturing een bijdrage leveren. Ten slotte is opleiding randvoorwaardelijk voor het transitieprogramma. Zonder opleiding wordt immers een ontwikkeltraject de enige mogelijkheid om te leren procesdenken en daarmee onbetaalbaar. Deel 1 zorgt ervoor dat betekenis gegeven wordt aan een consistente set van strategie, jaarplan en de transitie. Deel 2 zorgt ervoor dat ook betekenis gegeven wordt aan de werking van het bedrijf in de toekomst. Deze algemene werkwijze vormt een richtlijn voor de ontwikkelaars van werkwijzen per proces. Naarmate steeds meer processen worden getransformeerd neemt de dubbelzinnigheid en dus de regeldruk af (Weick). Tijdens deel 3 worden problemen aangepakt die eerder steeds bleven liggen. Per project neemt het inzicht in alle werk toe, neemt de dubbelzinnigheid verder af en vermindert de regeldruk. 25

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / Tegelijkertijd wordt voor een steeds groter deel van het werk de staande organisatie vervangen door een permanent proces van organiseren. De operations van het bedrijf of de instelling flexibiliseren. Na uitvoering van deel drie zijn alle werkwijzen ontwikkeld en geborgd in de nieuwe besturing. Mensen en middelen worden just-in-time (JIT) georganiseerd rondom de activiteiten van respectievelijk de besturende processen, de verzorgende processen en uiteraard rondom de processen die de klant bedienen. Het bedrijf of de instelling heeft dan een belangrijk stuk sociale innovatie tot stand gebracht. Ontwikkeldeskundigheid De werkgroepen hebben ontwikkeldeskundigheid nodig. Deze bestaat uit twee componenten: technische ontwerpkennis en psychosociale transitiebegeleiding. Er zijn geen adviseurs of managers die beide kanten tegelijk op en top beheersen. Daarom zijn er twee mogelijkheden: men neemt twee ontwikkeldeskundigen in de werkgroepen op of men accepteert dat de gekozen ene ontwikkeldeskundige zich voortdurend op het andere aspect op de achtergrond laat ondersteunen. Voorbeeld: technisch adviesbureau In een technisch adviesbureau is men doende met het uitvoeren van een transitieprogramma procesgericht denken en komt het MT bijeen om een volgende stap op gang te brengen. Er zijn signalen dat er grote achterstanden zijn in de zorg voor klantrelaties en dat deze achterstanden veroorzaakt worden door grote onduidelijkheid wie daarin welke taken moet uitvoeren. Het MT kiest daarom uit de algemene werkwijze het proces relatiebeheer. Zij onttrekt een projectleider aan de oude organisatie, wijst hem een externe consultant toe en vraagt hen samen een plan van aanpak te bedenken. De projectleider selecteert eerst de activiteiten nodig om de nieuwe werkwijze te ontwikkelen en daarna de activiteiten om het MT beslissingen te laten nemen. Hij completeert dit plan door aan te geven welke teamleden hij denkt nodig te hebben, wanneer ze bij elkaar zullen komen en wat aan out-ofpocketkosten nodig is. Hij kiest ervoor eerst het voorstel voor te leggen aan het MT. Daarna zal hij met het projectteam de huidige werkwijze in kaart brengen en de knelpunten daarin inventariseren. Vervolgens zal het team de knelpunten analyseren op oorzaak-en-gevolgrelatie en de strategie, het jaarplan en de algemene werkwijze analyseren op andere eisen en wensen. Nu kunnen werkwijze voor relatiebeheer in concept worden bedacht en kan het beste concept worden gekozen. Omdat de projectleider verwacht dat vanaf nu de kosten voor dit project erg zullen oplopen, heeft hij besloten de resultaten tot nu toe te presenteren en een plan toe te voegen voor hoe het concept in detail te ontwerpen, te testen, de overdracht voor te bereiden en ten slotte over te dragen. De projectleider denkt aan een team van hemzelf, de externe consultant als facilitator en drie met name genoemde medewerkers waarvan er één goed thuis is in de nieuwe algemene werkwijze en twee van relatiebeheer. Ook geeft de projectleider aan dat het team vier weken achter elkaar vier uur per week bijeen wil komen en hijzelf en de consultant nog eens vier uur extra om het project te managen. Ten slotte geeft de projectleider aan in welke MT-bijeenkomst hij het nieuwe concept en het plan van aanpak zal presenteren. Simulatiespel als hulpmiddel Gedurende het hele transitietraject kan houvast gevonden worden in het simulatiespel Back2Paper. Dit spel ondersteunt het analyseren en ontwerpen van werk, volgens de zuivere procesbenadering. Het voorziet in een beschrijving van de besturing, bestaande uit een beschrijving van de positie, de begroting en de organiseerwijze van een bedrijf dat A6 levert aan een klant en daartoe A4 geleverd krijgt van een leverancier. In het bedrijf wordt gezorgd voor alle benodigde schaarse resources, dus voor mensen, voor A5, voor euro s, werkplekken en formulieren. Positie, plan en de algemene werkwijze zijn vastgelegd. In de eerste ronde wijzigt deze besturing niet. In een enkele lus leren de deelnemers de praktijk van het JIT organiseren. In de tweede ronde wijzigt de omgeving en wordt het dus noodzakelijk het werk aan te passen. Daarmee wordt het noodzakelijk de besturing te veranderen. Aan de beschrijving van de besturing wordt nu een proces toegevoegd om de besturing te veranderen. In deze dubbele lus ervaren de deelnemers hoe een bedrijf of instelling kan worden bestuurd. Inzicht in lerend managen Een Spel Voor de Verandering (SVV) heeft een open karakter. De deelnemers zelf hebben de regie in handen. Af en toe legt de spelleiding het spel stil ten behoeve van reflectie en feedback. De beginsituatie is ongestructureerd, zoals dat in de werkelijkheid vaker het geval is. Er komt een klacht of een verzoek van een klant of manager binnen en de hoofdrolspeler krijgt de opdracht om te reageren. Dan begint direct het positiespel: met wie ga je achtereenvolgens in gesprek om het probleem helder te krijgen en wie wil je gericht laten werken aan een oplossing. Betrokkenen hebben vaak de neiging de afstand tussen henzelf en het probleem groter te maken, men wil er niet verantwoordelijk voor zijn. De emoties die dit oproept en de patstellingen die hierdoor kunnen ontstaan, worden direct ervaren. Hoe bespeel je betrokkenen nu zo dat voor ieder duidelijk wordt wie echt verantwoordelijk is en zij dit ook oppakken? De één gaat meteen met alle betrokkenen samen rond de tafel zitten, een ander begint bovenaan met een gesprek met de manager, een derde begint helemaal onderop. Men neemt direct de dynamiek en effectiviteit van deze aanpakken waar. Deelnemers zijn afwisselend speler en waarnemer, ieder kan zijn aanpak uitproberen en daarop feedback krijgen, van de zichtbare resultaten, van de collega s en van de trainer. Het spel wordt gespeeld in twee parallelle groepen en zij vergelijken hun uitkomsten. Bijzonder is dat het spelverloop altijd verschillend is, en de re - sultaten anders zijn. Blijkbaar hebben de tactische keuzes die individuen

6 maken, een vormende invloed op de uitkomsten, goed of slecht. Daarna komt de vertaalslag naar het bedrijf en de dilemma s die daar spelen. Hoe gaat het in de echte werksituatie? Wat is effectief gedrag gegeven de gevestigde of de nieuwe organiseerwijze? Wanneer wel en wanneer niet Denken volgens de procesbenadering is al moeilijk, werken volgens de procesbenadering voelt heel anders en vraagt veel van mensen, van medewerkers en bovenal van managers. U moet er dus pas aan beginnen als het echt nodig is, niet om eens iets nieuws te proberen. Pas als alle signalen uit de omgeving en alle signalen vanuit het eigen bedrijf er tegelijk op wijzen dat er sprake is van een strategische blokkade om over te schakelen van een focus op alleen efficiency en kwaliteit naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie, komt een dergelijke omschakeling in aanmerking. Verlies in marktaandeel, verlies van marges, maatschappelijk onverantwoord werken en overbelasting van mensen kunnen dan gecorrigeerd worden. Als met afdelingsdenken nog gemakkelijk oplossingen gevonden kunnen worden van de genoemde problemen is er dus geen aanleiding aan een nieuwe levenscyclus van de wijze van organiseren te beginnen. LITERATUUR Ambrose, A., An introduction to transitional thinking, in: G. Amado en A. Ambrose (eds.), The transitional approach to change, p. 1-28, Karnak, Londen, Schuiling, G.J. en B. van de Wiel, Lerend managen en managend leren: een voorstel voor een organisatieontwerp., in: G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuleren, p. 7-20, Van Gorcum, Assen, Samenvatting U wilt uw organisatie vernieuwen. Overschakelen van een focus op efficiency en kwaliteit alleen naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Samen met uw collega-afdelingsmanagers de transitie maken van hokjesdenken naar procesdenken. Maar deze overgang is bijzonder lastig te maken. En zeker zonder een hanteerbare veranderaanpak zult u uw collega s niet mee krijgen. Dit artikel biedt u zo n aanpak. Voorbeeld: vmbo In een ROC hebben de opleidingsmanagers van de werkmaatschappij voor vmbo veel last van werkdruk. De gemiddelde verblijfsduur in deze functie is mede daardoor erg kort. De directie beslist daarop de procesbenadering te gebruiken om het werk van de opleidingsmanagers in kaart te brengen om oplossingen te vinden ter verlichting van de druk en meteen ook sturing van de processen te verbeteren. Na introductie van het model besluit men twee processen onder de loep te leggen, het onderwijsproces en de zorg voor medewerkers (het HR-proces ). In die twee processen gaat de meeste tijd van de opleidingsmanagers zitten, daarin moet verlichting worden gezocht plus tijd worden vrijgemaakt voor innovatie, waaraan men te weinig toekomt. In twee werkgroepen analyseren de opleidingsmanagers deze processen, begeleid door een consultant en in aanwezigheid van een directeur. De werkgroep hanteert daarbij de volgende methode: Inventariseren. Breng de huidige werkwijze in kaart, benoem de knelpunten en de concrete kansen op het realiseren van de gewenste strategische voordelen. Analyseren. Analyseer de oorzaken en gevolgen; de eisen en wensen. Ontwerpen. Genereer verschillende varianten voor de procesgang en de organisatie ervan. Kiezen. Maak een combinatie van de beste elementen uit de varianten. In deze reeks artikelen over De meesturende medewerker en de stimulerende manager verschenen eerder: 1. Sturen uw medewerkers mee?, Gertjan Schuiling en Marianne van Woerkom 2. De overbelaste manager, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 3. Pure procesorganisatie heeft de toekomst, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 4. Leren delegeren en participeren, Wim Heine en Boy van de Wiel 5. Gezamenlijk jaarplannen maken, Ada de Jong en Ine Crutzen 6. Netwerken kunnen manager werk uit handen nemen, Ursula Blom De opleidingsmanagers ervaren de werkgroepbijeenkomsten als een waardevolle gelegenheid ervaring uit te wisselen met hoe ieder zijn werk doet. Daar blijkt men anders niet aan toe te komen. De werkgroepen zetten hun uiteindelijke voorstel plus afwegingen op papier en presenteren dit aan MT en directie. Daarop wordt besloten het plan voor het onderwijsproces te implementeren, en het plan voor een herziene taakverdeling in het HR-proces nog even te laten liggen. Beter één ding goed gedaan dan twee half. BRON G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuleren, Van Gorcum, Assen,

V B A V B A V B A O L O L O L V B A V B A O L O L Start Einde Darwin als gids Docent Boy van de Wiel over flexibele organisatievorm (Business Process Magazine, nr. 8-2010) Ir. J.M.

Nadere informatie

Visie. Sheets. Ir. J.M. van de Wiel

Visie. Sheets. Ir. J.M. van de Wiel Visie Sheets Ir. J.M. van de Wiel Operations Management 1 (OM 1) VISIE SHEETS september 2007 Gegevens docent Naam: Bedrijf: Opleiding: Ervaring: ir. J.M. (Boy) van de Wiel MWP Advies 00 31 15-2 85 20

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Het managen van een onderwijsorganisatie

Het managen van een onderwijsorganisatie Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Organisatieadvies Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Procesmanagement Uw bedrijfsprocessen inzichtelijk, efficiënt en onder regie Opleiding en training Praktijkgerichte en actuele

Nadere informatie

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 MINISYMPOSIA Ter introductie / 2 Op 22 maart 2010 organiseerde M&I/Partners een minisymposium

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Training procesbegeleiding

Training procesbegeleiding Training procesbegeleiding Ondersteunende methoden en technieken om mensen en groepen te helpen bij het bereiken van resultaten en bij het verbeteren van de onderlinge samenwerking". 1 Bureau-informatie

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING Inhoudsopgave Inleiding Stap 1: Identificeren van doelgroepen en hun behoeften Stap 2: Samenstellen multidisciplinaire projectgroep

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Volgens goed gebruik worden de activiteiten en aandachtspunten binnen de vereniging ingericht op een planmatige aanpak vertaald in dit jaarplan.

Volgens goed gebruik worden de activiteiten en aandachtspunten binnen de vereniging ingericht op een planmatige aanpak vertaald in dit jaarplan. JAARPLAN 2014 Inleiding Volgens goed gebruik worden de activiteiten en aandachtspunten binnen de vereniging ingericht op een planmatige aanpak vertaald in dit jaarplan. De vereniging heeft vertrouwen in

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Grensverleggende brancheorganisaties UNETO-VNI. 21 april 2015 VNO-NCW en MKB-NL

Grensverleggende brancheorganisaties UNETO-VNI. 21 april 2015 VNO-NCW en MKB-NL ppen) Grensverleggende brancheorganisaties UNETO-VNI 21 april 2015 VNO-NCW en MKB-NL UNETO-VNI: de ondernemersorganisatie voor de installatiebranche en de technische detailhandel, gevestigd in Zoetermeer

Nadere informatie

IMPLEMENTEREN KUN JE LEREN teamontwikkeling

IMPLEMENTEREN KUN JE LEREN teamontwikkeling IMPLEMENTEREN KUN JE LEREN teamontwikkeling Observaties team/werkgroep in steekwoorden STARTNOTITIE LEERLIJN PROMOTIE Sterke punten Betrokkenheid, veel inzet, welwillendheid, improviserend vermogen, gretigheid,

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling De deelnemers in deze groep kwamen uit zeer verschillende werksoorten en vanuit beide invalshoeken: huiselijk geweld en aanpak kindermishandeling.

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Ervaringsniveau: Medior Context De Van Mierlo Stichting heeft

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Belevingsgerichte zorg. Belevingsgerichte zorg & kernkwaliteiten

Belevingsgerichte zorg. Belevingsgerichte zorg & kernkwaliteiten Belevingsgerichte zorg Binnen Liemerije staat kwaliteit van zorg gelijk aan kwaliteit van leven van de cliënt. Vanaf 2005 hebben medewerkers van Liemerije de visie van belevingsgerichte zorg omarmd. In

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie

Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie Gwenda Schlundt Bodien Stagnatie Drie managers van een dienstverlenende organisatie voor hulpbehoevende cliënten wilden progressiegericht

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie