Planning en control uit de hiërarchie bevrijden

Transcriptie

1 AUDIT Gertjan Schuiing is zelfstandig adviseur en docent aan de VU en het Sioo Boy van de Wiel is mededirecteur van Westland Orthopedie, partner van MWP Advies en docent bij de Business School Nederland Audit als alternatief voor topdown-control Planning en control uit de hiërarchie bevrijden Een collegiale vorm van auditeren kan een groot deel van de hiërarchische controle overnemen. Aan de hand van het bedrijf Westland Orthopedie lichten we dit toe. Het blijkt dat medewerkers op drie niveaus een bijdrage kunnen leveren aan de planning & control-cyclus: op activiteitniveau, procesniveau en bedrijfsniveau. GERTJAN SCHUILING EN BOY VAN DE WIEL 36 Medewerkers ervaren controle niet meer als iets van de directie.

2 ACHTERGROND ACHTERGROND CASE De essentie van managen is planning en control. Je maakt een plan, voert het uit en controleert gaandeweg de uitvoering. Er kunnen immers bij de uitvoering fouten worden gemaakt, of de uitgangspunten van het plan blijken niet te kloppen. Dankzij de control wordt dit ontdekt en gecorrigeerd. Dat is de theorie. In de praktijk maken we mee dat fouten in de uitvoering of in het plan niet of althans niet tijdig worden ontdekt en gecorrigeerd. Succesvolle bedrijven kunnen daardoor van de ene op de andere dag in grote moeilijkheden komen. Van de schrik worden daardoor thans in veel bedrijven de planning en control-cycli aangehaald, waarbij de naleving van regelgeving hoog op de agenda staat. Controllers moeten nu bijvoorbeeld de naleving zeker stellen van de accountingregels van Sarbanes Oxley en US GAAP. Het is slechts een voorbeeld van de toename van veranderende regelgeving. Niet alleen medewerkers, ook managers ervaren de toenemende druk van buitenaf en vooral de wijze waarop de regels intern van bovenaf worden opgelegd als een keurslijf. Het vertraagt de besluitvorming, waardoor kansen in de markt niet tijdig worden benut. En men voelt zich gecontroleerd als kleine kinderen. De toezichthouders op hun beurt worden bureaucraten die checklisten afvinken en procedures afwerken. Weg dus met al die planning en control? Zeker niet. Wat wel dringend nodig is, is het bevrijden van de planning en control uit de wurggreep van de hiërarchie. We schetsen in dit artikel hoe een collegiale vorm van auditeren een groot deel van de hiërarchische controle kan overnemen. We beschrijven tevens de ervaringen die het bedrijf Westland Orthopedie ertoe brachten deze nieuwe werkwijze te ontwikkelen en standaard in te voeren. Onze conclusie is dat medewerkers op drie niveaus een bijdrage kunnen leveren aan de planning & control-cyclus: op activiteitniveau, procesniveau en bedrijfsniveau. Control en hiërarchie Met planning en control is niets mis, integendeel. Ieder begrijpt dat je voor een bedrijf of instelling plannen moet maken. Er zijn drie soorten plannen: de strategie: de ambities die men heeft voor de positie van het bedrijf; het jaarplan (of het budget): de input- en outputverwachtingen; de werkwijzen: afspraken over hoe we werken. Ieder begrijpt ook dat de uitvoering van deze drie plannen bewaakt moet worden door de stand van zaken op te nemen en waar nodig bij te sturen. Deming heeft dit kernachtig samengevat als `plan, do, check, act. Dit besturingsmodel werkt echter steeds slechter in de context van de hiërarchie. Het is in toenemende mate irreëel het werk zo te verdelen dat de directeuren de plannen maken, controllers de naleving controleren en middenmanagers en medewerkers de plannen uitvoeren. Een rationeel besturingssysteem van activiteiten is dan een irrationeel sociaal systeem van mensen. Bovendien is het gek dat de controller er is voor de toetsing op naleving van het jaarplan en de kwaliteitsmanager er is voor de toetsing op naleving van werkwijzen. Alsof werkwijzen en jaarplan los van elkaar staan! Er zijn Processen en afdelingen Vaak kent een organisatie de verantwoordelijkheid voor een proces aan een afdeling toe. Het is prima om rond bijvoorbeeld het proces klanten bedienen een afdeling te bouwen, als men dan maar niet ook de managementprocessen aan deze afdeling toekent. Want dan maken de afdelingen los van elkaar allemaal jaarplannen. Het jaarplan is een apart proces, dat op onderhandeling is gericht. Evenmin moet men mensen fulltime aan de afdeling klanten bedienen toekennen, want je hebt hun expertise en ervaring ook nodig in de zeven andere bedrijfsprocessen. Jaarplan ontwikkelen Doorlichten Zorgen voor mensen en middelen Strategie ontwikkelen Beslissen en verantwoording afleggen Klanten bedienen Werkwijze ontwikkelen Ter beschikking stellen Figuur 1 - Acht bedrijfsprocessen. steeds meer geluiden beide te integreren, maar dit heeft vergaande implicaties die we in dit artikel expliciteren. Om uit het hiërachische beeld van planning en control weg te komen gebruiken wij voor het bedrijfsniveau graag het schema van figuur 1. Twee uitvoerende processen staan onderin: het bedienen van klanten en het zorgen voor mensen en middelen. Daarboven staan zes managementprocessen. Drie ervan zijn voor het maken van plannen (strategie, jaarplan en werkwijzen), een voor het borgen van de plannen, een voor het auditeren (doorlichten) van de naleving en de geschiktheid van de plannen, en een proces voor beslissen en verantwoording afleggen. Op procesniveau moeten deze acht processen op hun beurt allemaal gepland en gecontroleerd worden. Dat geldt vervolgens ook weer voor de activiteiten waaruit deze processen zijn opgebouwd. Daarbij verwachten we dat elke medewerker in elk proces meestuurt en wel op alle plannen en op alle aspecten. En dus moet de control zich richten op alle plannen, alle processen en alle aspecten (zie figuur 2). De rol van de controller In de klassieke opvatting ondersteunt de controller het maken van het jaarplan, waarbij hij primair naar geld kijkt, en hij controleert de realisatie van het jaarplan. Daarbij richt hij zich op de uitvoerende processen. In deze opvatting is al veel veranderd. Van de controller wordt tegenwoordig verwacht dat hij volop meedenkt over de strategie en pro-actief 37

3 38 ACHTERGROND zijn collega s in het managementteam uitdaagt de implicaties te bezien van hun plannen voor het integrale plaatje van kosten en opbrengsten voor het bedrijf. Daarmee heeft hij een wat zwaardere rol gekregen dan enkele van zijn collega s. Zo richt de kwaliteitsmanager zich vooral op werkwijzen, niet zozeer op strategie en jaarplan. En de human resource manager is vooral gericht op het zorgen voor geschikte en gemotiveerde mensen en houdt zich ook minder met het jaarplan en de strategie bezig. Niet dan zij dit niet willen, integendeel, maar hun positionering is te beperkt. De controller staat er wat dat betreft iets beter voor. En kan juist bij het bevrijden van de planning en control uit de hiërarchie zijn positie nog verder versterken, zoals we zullen zien. Bedrijf of instelling Elk van haar processen Elk van haar activiteiten /rollen Gedragscyclus Figuur 2 - PDCA-cyclus op drie niveaus C C C A D A D A D P P P A = beslissen P = ontwikkelen van strategie, beleid en werkwijzen D = overdragen (borgen) C = auditeren A = beslissen P = orderplannen maken D = overdragen (in bewerking geven) C = controleren A = beslissen P = werkplannen maken D = werk uitvoeren (gedrag) C = controleren = gedragsconditionering = feedback Principes voor het alternatief Net als de activiteitenplannen en procesplannen moeten ook de bedrijfsplannen in de eerste plaats nageleefd worden door de uitvoerders. Dus iedere medewerker is een beetje controller. Beslissingen die kosten met zich meebrengen en/of de opbrengsten beïnvloeden worden immers in de processen genomen. De mensen die in deze processen werken, moeten daartoe besturingsbevoegd en bekwaam zijn. Zo kan een servicemonteur bevoegd zijn om klanten te adviseren een machine te repareren dan wel te vervangen. Dit vereist dat hij de strategie, het jaarplan en de werkwijzen van zijn bedrijf kent, anders heeft hij geen kader waarbinnen hij daarover kan beslissen. Hij zal zelf moeten controleren of hij zich in zijn werk houdt aan de gemaakte plannen. En hij moet ook signaleren als hij al werkend ontdekt dat er een fout in deze plannen zit. Control op bedrijfsniveau is dus control van de control: toetsen of mensen hun eigen werk onder controle hebben, dat wil zeggen de plannen naleven en een eventuele ongeschiktheid in de plannen signaleren. Een audit moet dus niet alleen vaststellen of de verantwoordelijke mensen zich aan de afspraken houden, maar ook of zij een eventuele ongeschiktheid in uitvoering of plan zelf gesignaleerd hebben. Alleen zo respecteert een audit de besturingsbevoegdheid van de betrokkenen. Degenen die de audit uitvoeren (de controllers of auditors) zijn dus geen ondersteuner van de directeur, maar helpen uitvoerenden in hun controlfunctie. Een tweede principe is dat alle vigerende afspraken geauditeerd moeten worden. De gangbare splitsing tussen control van operations en control van financiën maakt zaken ondoorzichtig. De prestatiecriteria zijn tegenwoordig voor de meeste bedrijven van meerdere aard: efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en uniekheid. Al wat is afgesproken om deze criteria realiseerbaar te maken, moet gedocumenteerd en aan medewerkers overgedragen worden. De hele strategie, het gehele jaarplan en alle werkwijzen. Dan kan auditeren vervolgens ook integraal plaatsvinden: op financiën, op kwaliteit, op medewerkertevredenheid, op veiligheid, gezondheid en milieu, enzovoorts. Een derde principe is dat alle processen geauditeerd moeten worden, zowel de operationele als de managementprocessen. Dus ook het proces van strategieformulering, evenals het proces van jaarplanontwikkeling en ontwikkeling van werkwijzen. Daarnaast moet ook het borgen geauditeerd worden, en mogelijk ook het auditeren zelf. En uiteraard het proces van beslissen en verantwoording afleggen aan de eigenaren. Zo voorkom je mist en verdoezelingen van de werkelijkheid. Het vierde principe ten slotte is dat ook alle activiteiten geauditeerd moeten worden. Zowel de uitvoering als de coördinatie ervan. Wie auditeren Meerderen kunnen auditeren: de accountant, de directeur, de medewerkers. Belangrijk is het volgende onderscheid: auditeert een bedrijf zichzelf, auditeert een bedrijf toeleveranciers of wordt het bedrijf geauditeerd door derden (klanten, accountant, ISO, en dergelijke). Elk van de drie typen audits is nodig en moet in het jaarplan ingepland worden. Per audit zal er een team van vier of vijf mensen worden ingesteld dat één proces auditeert op alle plannen en alle aspecten. Historische strekking Wat bij Westland Orthopedie gebeurd is, is allerminst gangbaar. Wel is er in steeds bredere kringen een onderkenning dat bedrijven met een verouderd control-model werken. Tijdenlang is wat wij voorstellen ook niet nodig geweest. Door de toegenomen turbulentie van de omgeving, het ontstaan van een kenniseconomie, de toegenomen mondigheid van werknemers en de erosie van gezagsverhoudingen is nu een ontkoppeling nodig tussen hiërarchie en planning en control. Dit vereist een verandering in de dominante logica van managers die doorgaans slechts in termen van hiërarchie over control kunnen denken. De controller heeft in deze dominante logica een dubbele pet op: hij moet diensten verlenen aan het management en hen uitdagen en zelfs toetsen op strategische doelen en naleving van regels. In zijn eentje en in een hiërarchische relatie, voorwaar geen geringe opgave. Vanuit de door ons bepleite procesbenadering wordt control een opgave voor iedere medewerker en kan de controller volop zijn verantwoordelijkheid pakken voor het zorgen voor geld en mogelijk zelfs voor alle middelen en mensen. Hij wordt dan een collega naast de andere collega s, die allen een rol kunnen spelen in het auditeren van alle processen.

4 CASE Westland Orthopedie als voorbeeld Auditeren is een afzonderlijk proces met een eigen rolverdeling. Een projectmatige aanpak ligt hier voor de hand. Per audit vormt men een auditteam met een projectleider en projectmedewerkers. Dat gebeurt ook bij Westland Orthopedie. Westland Orthopedie is een klein bedrijf in Delft met 22 medewerkers en een jaaromzet van 2,5 miljoen euro. In zijn branche (hooguit 700 werknemers in Nederland) is het echter een van de grotere, en een van de weinige renderende. De twee eigenaren zien hun rol als volgt: zij stellen jaarlijks middelen ter beschikking aan de directeur met de opdracht deze aan te wenden voor het vervaardigen en verstrekken van pro- en orthesen en de bezittingen in waarde te laten toenemen. Jaarlijks legt de directeur verantwoording af aan de eigenaren en de omgeving over de afwijkingen tussen plannen en werkelijkheid en de bijstellingen die daaruit voortvloeien. Ook informeert hij de medewerkers hierover. Hoewel de planning en control in alle processen goed is geregeld, wil dit niet zeggen dat er in Westland Orthopedie foutloos wordt gewerkt. Om die reden acht Westland Orthopedie het van groot belang dat er systematisch wordt geauditeerd. Daarom maakt men er ook capaciteit voor vrij. In het jaarplan bepaalt men welke processen geauditeerd moeten worden, welk type audit het betreft en hoe vaak het dat zou moeten. Daarna onderhandelt men over de capaciteit die daarvoor nodig is. Van belang hierbij is dat medewerkers die dat willen, betrokken worden bij het ontwikkelen van strategie, jaarplan en werkwijzen én bij het auditeren ervan. Natuurlijk is dat niet altijd zo geweest. De wijze van auditeren, is regelmatig ter discussie gesteld en zal in de toekomst ook ter discussie worden gesteld. We schetsen de ontwikkeling die Westland Orthopedie op dit punt heeft doorgemaakt. van de maatregelen die in de financiële controle te voorschijn kwamen, hadden namelijk betrekking op kwaliteitsproblemen. Het eindproduct was van goede kwaliteit, maar de kosten van de inspanningen om alle onderweg gemaakte fouten te herstellen, wogen niet op tegen de opbrengsten. Een heroriëntatie was dus noodzakelijk. De financieel verantwoordelijke begon daarop actief de introductie van een kwaliteitssysteem te promoten. Zij kreeg hierin bijval van de directie. Naast de financiële controles door derden werden nu ook eigen financiële controles en controles op de manier van werken en de effecten daarvan op de kwaliteit in de het jaarplan opgenomen. De twaalf audits van het jaarplan werden uitgevoerd door de directeuren, die ook maatregelen bedachten en communiceerden en de naleving en het resultaat bewaakten. Al snel ontstonden irritaties, zowel bij de directie als bij de medewerkers. De directie ervoer de stroomversnelling in de externe regelgeving, de administratieve last en daarmee de oplopende bijhorende kosten als negatief. De medewerkers beleefden de procedures en instructies als een aanslag op hun professionaliteit en de bewaking op naleving van de maatregelen als bemoeizucht. Zij vroegen zich af wat de noodzaak van een dergelijk systeem nu eigenlijk was. De foutkosten namen wel af, maar de instandhoudingkosten van het kwaliteitssysteem en de extra inspanning om 39 Klassieke financiële controle faalt Aanvankelijk beperkte de controle bij Westland Orthopedie zich tot een audit door de accountant op het aspect geld. Degene die toen verantwoordelijk was voor financiën vond dit dweilen met de kraan open. Veel

5 CASE Positieverbetering van de controller De financieel verantwoordelijke speelde in de ontwikkeling van het besturingsmodel van Westland Orthopedie een belangrijke rol. Nadat zij zich had gerealiseerd dat de balans tussen kosten en opbrengsten het resultaat is van duizenden beslissingen in het primair proces had zij enkele maanden parttime in het primair proces gewerkt om de oorzaken van de onbalans te achterhalen. Zij had daarbij ideeën ontwikkeld om verspillingen tegen te gaan en bracht deze actief in bij de directie. Die besloot daarop het personeel te betrekken bij strategieontwikkeling. Daarbij werd de hiernaast genoemde conclusie over het kwaliteitssysteem getrokken. Nadat zij als lid van het team werkwijze ontwikkelen mee had gewerkt aan het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen, werd zij vanwege haar brede scope procesmanager zorgen voor mensen en middelen. Zij is in die rol verantwoordelijk voor het geld, het personeel, de faciliteiten, de grondstoffen en de klantrelaties. Vanuit die verantwoordelijkheid is zij lid van het managementteam, het strategieteam, het begrotingsteam en van auditteams. In een bedrijf waarin men met dit besturingssysteem gaat werken nemen de controles toe, maar komen er ook meer controllers bij. Een auditteam bestaat al gauw uit vier à vijf mensen die zich elk kunnen specialiseren in bepaalde processen. Lid zijn van dit auditteam is een parttimerol die vervuld kan worden door mensen die verstand van zaken hebben en die interesse hebben aldus hun functie te verbreden. De rol van controller (in de oude betekenis van zorgen voor en bewaken van de cash flow) is dan geen fulltime functie meer. De controller kan dan procesmanager worden van de zorg voor meerdere middelen, mogelijk zelfs van de zorg voor mensen en kan participeren in het MT (beslisteam), het strategieteam, het jaarplanteam en de werkwijzenteams. 40 werkwijzen uit te denken en te handhaven namen bijna evenredig toe. Participatie in de bedrijfsbesturing Besloten werd tot het organiseren van een strategieconferentie met alle medewerkers. Men leerde in deze conferentie technieken om feiten en belevingen te inventariseren en te analyseren. In een aantal klassieke denkslagen (externe analyse, interne analyse, doelen vinden) ontwikkelde men gezamenlijk een strategie. Als belangrijkste doel stelde men dat een verandering van het kwaliteitssysteem nodig was. Het doel was het kwaliteitssysteem zodanig te verbeteren dat: de indeling van het systeem meer aansluit bij het feitelijke werk; enkele algemeen geldende regels in de plaats komen van tal van specifieke regels; de financiële controlecyclus samenvalt met de kwaliteitscontrolecyclus; het jaarplan én de te ontwikkelen werkwijzen een doorvertaling vormen van de integrale strategie; en dat de betrokkenheid van medewerkers bij het ontwikkelen en bewaken van strategie, jaarplan én werkwijzen wordt vergroot om verstaffing te voorkomen. Ontwikkeling nieuw besturingssysteem Gesterkt door het gezamenlijk ervaren doel koos het projectteam dat de opdracht had een nieuwe werkwijze te ontwikkelen voor vier concepten. Die van: 1. de lerende organisatie; 2. de zuivere procesbenadering; 3. JIT-operations; 4. empowerment. De combinatie van het concept van de lerende organisatie met de procesbenadering leidde tot het onderkennen van het leer- en ontwikkelkarakter van processen als strategie ontwikkelen, jaarplan ontwikkelen, werkwijzen ontwikkelen, en vervolgens deze processen borgen en weer auditeren. Het inzicht in JIT leidde tot een strikte scheiding tussen pull- en push-processen in de operatie en dus tot de noodzaak voorraden (bezittingen) te definiëren. Het aantal procedures is met de helft verminderd Met de klassieker en daarover verantwoording afleggen ontstond een indeling van al het werk in acht processen. Een bijzondere ervaring werd opgedaan tijdens de discussie over de voorraden. Kijkend naar de strategie werden nu voorraden gedefinieerd welke tot voor kort buiten beeld waren gebleven. Naast de zorg voor (de voorraad) personeel, de zorg voor de voorraad artikelen, de zorg voor de voorraad geld en de zorg voor de voorraad faciliteiten werd ook de voorraad relaties (met klanten én met leveranciers) als van strategisch belang ervaren en als zorgproces onderscheiden. Door dit alles werd zichtbaar dat de Deming-cirkel tot nu toe te beperkt is toegepast, namelijk alleen op het leveren van producten en diensten. Dit is slechts één van de acht processen die werd onderscheiden, namelijk het pull-proces. Men ging de cirkel ook van toepassing verklaren op de push-processen, en wel op alle vijf. En vervolgens ook op de zes besturende processen: het ontwikkelen van strategie, jaarplan en werkwijzen, en het borgen, auditeren en verantwoorden ervan. Medewerkers werden betrokken bij deze managementprocessen met behulp van de medewerker-rolmatrix. Geleidelijk namen medewerkers rollen in de besturende processen. Zij doen nu mee aan de strategieconferenties, aan projectgroepen voor verbetering van de werkwijzen en in enkele gevallen ook aan jaarplanteams. Soms hebben zij daarin zelfs een coördinerende rol. Stap voor stap kwam men zo tegemoet aan het uitgangspunt van empowerment medewerkers in staat en in de gelegen-

6 heid stellen tot het uitoefenen van invloed op de organisatie. Daarmee groeide als vanzelf een geheel ander controlsysteem, waarbij de PDCA-cyclus op bedrijfsniveau, procesniveau en rolniveau wordt gehanteerd (zie figuur 2). De bevindingen tot nu toe Hoe wordt de controle nu ervaren en wat zijn de effecten ervan? Het aantal procedures is met ongeveer 50 procent verminderd. We kennen eigenlijk nog slechts drie rollen: procesmedewerker, procesmanager en procesondersteuner. Deze drie rollen komen in elk van de acht processen voor en hoeven nu dus maar één keer beschreven te worden. Elke medewerker heeft een combinatie van rollen en dus van beschrijvingen. Door deze vereenvouding blijven de handboeken dus beperkt in omvang en zijn de beheerskosten met meer dan 75 procent afgenomen, ook omdat de beheersing nu met de computer wordt ondersteund. Voorts ervaren medewerkers controle niet meer als iets van de directie. Een speciaal daartoe ontwikkeld spel waarin de essentie van het controlsysteem wordt aangeleerd, maakt het veelvuldig raadplegen van het handboek overbodig. De medewerkers kunnen zich concentreren op hun werkzaamheden en op het naleven van wet- en regelgeving, daarbij ondersteund door gemakkelijk te ontsluiten procedures en instructies. Uit de audits blijkt dat de naleving van de regels en de plannen aanmerkelijk is verbeterd en dat het ambitieniveau steeds hoger wordt. Een gezonde financiële huishouding en een grotere en effectievere inzet van medewerkers om het bedrijf steeds opnieuw en steeds slimmer aan de omgeving aan te passen, verhogen het vertrouwen van de eigenaar, de klanten, medewerkers en leveranciers. C B. Kraai en P-J. Boringa RA zijn directeur van Alterim, specialisten in de bezettingsvraagstukken van financieel personeel. (b.kraai@alterim.nl of pj.boringa@alterim.nl) Lokroep KRA! KRA! BART KRAAI EN PIET-JAN BORINGA 41 Wat zou u doen als u euro meer kon verdienen bij een andere baas? Stel: u bent controller, zo n 33 jaar, werkt al vier jaar bij een solide bedrijf, bent gelukkig getrouwd en heeft twee fijne kids. Een headhunter belooft u een salaris van per jaar, ten opzichte van de die u nu heeft. Wat zóu u doen? Er op zijn minst over nadenken, toch? Zo ook één van onze relaties die dit onlangs overkwam en ons advies vroeg in dezen daarover straks meer. Dit praktijkvoorbeeld past geheel in het huidige marktbeeld. Uw marktwaarde en die van uw vakgenoten is momenteel zeer hoog. Er is een grote vraag naar financials, en helemaal naar diegenen die RA of RC achter hun naam hebben.geen wonder dat u van alle kanten benaderd wordt. Door bureaus, headhunters, bedrijven. Ze stellen u allemaal een aanzienlijke positieverbetering in het vooruitzicht. Wie is daar in deze tijd niet gevoelig voor? Want ten opzichte van een jaar geleden liggen de leuke banen ogenschijnlijk weer voor het oprapen, en dit maakt dat de attitude van de gemiddelde financial veranderd is. Hij durft weer om zich heen te kijken. Maar laat u zich daarbij vooral de kop niet gek maken. Er is een valkuil. De kans bestaat dat degene die zwicht voor de lokroep van positieverbetering tegelijk enkele basisprincipes uit het oog verliest. Immers, naast een stabiele en ruime honorering hechten financials doorgaans ook aan zaken als voldoende groeimogelijkheden, persoonlijke ontwikkeling, uitdagingen en autonomie. Weet u zeker dat u deze voorwaarden ook in uw nieuwe functie zult aantreffen? In voldoende mate? En denkt u ook eens aan uw balans tussen werken en privé. Het plezier dat u heeft. De trots op wat u dagelijks bereikt. De lol van het teamwerk en de kennisoverdracht aan anderen. Dit zijn voorbeelden van veel wezenlijker waarden en principes. Door deze in het vizier te houden bent u in staat beter op al die mooie aanbiedingen te reageren. En denk daarbij vooral ook naar het effect van uw keuze op de lange termijn. Wat wilt u over vijf á zeven jaar doen? Wat beloven de huidige en de nieuwe job in dat opzicht? Uw marktwaarde is zeer hoog Al met al adviseren wij u, nu u wellicht weer openstaat voor beweging in uw carrière, uw basisprincipes niet te verloochenen. U zult er uiteindelijk beter terecht door komen. En onze relatie? Die heeft na ampel beraad het aanbod niet aanvaard, hij zag de basisvoorwaarden toch niet voldoende gewaarborgd. Wel heeft hij met z n huidige baas een aantal zaken afgekaart. Zo heeft hij toch de zaken voor zichzelf verbeterd. C