Organisatie Brandweer Kennemerland Uitwerkingsplan. 3 juli 2013

Transcriptie

1 Organisatie Brandweer Kennemerland 2015 Uitwerkingsplan 3 juli

2 Voorwoord Brandweer Kennemerland is op 1 juli 2008 ontstaan uit een fusie van tien gemeentelijke brandweerkorpsen met de regionale brandweer Kennemerland. De sectoren P&P en P&N zijn daarna gevormd uit de oorspronkelijke afdelingen van de gemeentelijke brandweerkorpsen. In de loop van de jaren daarna zijn er diverse kleine aanpassingen geweest. Voorliggend organisatieplan draagt bij aan verschillende doelen: het realiseren van een bezuinigingstaakstelling, het verhogen van medewerkerstevredenheid, het beantwoorden van een aantal sturingsvraagstukken, het verbeteren van een aantal werkprocessen en een eerste stap in het vorm geven aan de Visie Brandweer Kennemerland

3 Inhoudsopgave 1. Doel van de reorganisatie 1.1 Doelstelling 1: bezuinigingstaakstelling 1.2 Doelstelling 2: verbeteren aansturings- en werkprocessen 1.3 Doelstelling 3: op weg naar Brandweer Kennemerland Criteria, uitgangspunten en beoogde resultaten 2.1 Criteria 2.2 Uitgangspunten 2.3 Beoogd resultaten 3. Voorstel aanpassingen organisatiestructuur 3.1 Van districtsmodel naar postmodel 3.2 Postcommandanten en combipostcommandanten (P&N) 3.3 P&P 3.4 Organigram 3.5 Nadere toelichtingen 4. Personele gevolgen 5. Financiële gevolgen en risicoparagraaf 5.1 Financiële gevolgen 5.2 Frictiekosten 5.3 Risicoparagraaf 6. Gevolgen voor samenwerking met Facilitair Bedrijf Bijlage 1 Taakomschrijving Officieren Repressie en Adviseur Brandweerkunde Bijlage 2 Nadere toelichting op verantwoordelijkheden ploegchefs Bijlage 3 Nadere toelichting verschuiving taken/ werkzaamheden Districtcommandant Bijlage 4 Visie Brandweer Kennemerland 2015 Bijlage 5 Foto 3

4 1. Doel van de reorganisatie 1.1 Doelstelling 1: bezuinigingstaakstelling In 2011 heeft de VRK een bezuinigingsronde van ruim 9 procent op de gemeentelijke bijdrage opgelegd gekregen. In Menukaarten is toen uitwerking gegeven aan de bezuiniging. De meeste bezuinigingen zijn inmiddels geëffectueerd. Er is een taakstelling van structureel per 1 januari 2014, die uit deze reorganisatie voort moet komen, waarbij de slagkracht van de posten wordt ontzien. De taakstelling is gekoppeld aan Menukaart 21 (organisatieontwikkeling na 2013), die stelt: De brandweerorganisatie gaat zich verder ontwikkelen. Nadat de organisatie voor wat betreft de structuur staat en werkt, is het goed met name de leidinggevende en ondersteunende structuur tegen het licht te houden en te onderzoeken of dit doelmatiger kan. 1.2 Doelstelling 2: verbeteren aansturings- en werkprocessen Voor welke waargenomen organisatorische problemen levert deze reorganisatie een oplossing? Vanuit het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), waarnemingen van derden en eigen ervaringen blijkt dat de lijn binnen de brandweer niet goed functioneert. In de VRK is het concept van Integraal Management ingevoerd als sturingsprincipe. Dat ontwikkelt zich binnen de brandweer minder snel en minder goed dan gewenst. Er is een foto opgesteld, aan de hand van beschikbare documenten en een aantal gesprekken. De foto zet op een rij waar verbeteringen nodig zijn. De foto is opgenomen in bijlage 5. De hoofdpunten uit de foto zijn als volgt samen te vatten. De basis is goed Brandweer Kennemerland presteert in veel opzichten goed, bijvoorbeeld als het gaat om opkomsttijden. Het primaire proces is op orde. De betrokkenheid in de organisatie is groot. Er wordt vanaf de werkvloer meegedacht over praktische oplossingen en dat leidt tot belangrijke vernieuwingen, die ondersteund worden door de pilots zelfstandig roosteren in Zandvoort, variabele voertuigbezetting (TS4) in Heemstede en zelfstandige posten in Bennebroek en Lisserbroek. Medewerkers zijn trots op hun werk. Veel doorstaan Brandweer Kennemerland heeft veel moeten doorstaan: grote veranderprocessen (regionalisering, VRK-vorming), een financiële crisis in de bedrijfsvoering en enkele zware incidenten (Poldercrash en Mexicaanse griep). Dat heeft een zware wissel op de organisatie getrokken. De afgelopen jaren is met man en macht gewerkt in een organisatie met groeipijnen. Tegelijk moest de winkel altijd open zijn en moesten de prestaties op peil blijven. Dat heeft veel gevraagd van personeel en leidinggevenden, maar het is zonder meer gelukt. 4

5 Ontwikkeling geremd Dat de organisatie nu nog onvoldoende gegroeid is in werkprocessen en aansturing is dan ook begrijpelijk. De randvoorwaarden waren er niet naar en er was weinig tijd om in de nieuwe situatie te groeien. Het is niet mogelijk geweest genoeg tijd, aandacht en energie te besteden aan de interne werkprocessen, communicatie en integraal management. Praktische knelpunten vroegen en vragen nog steeds veel tijd. De ontwikkeling van de organisatie is daardoor geremd. In de loop van 2012 is daarom een aantal verbeteracties ingezet op werkprocessen en leiderschap. Al veel in gang gezet Er is al veel in gang gezet: meer duidelijkheid over wat er van de organisatie wordt verwacht in het Toekomstbeeld er is getemporiseerd op een aantal ambities leiderschapstrainingen voor het 1 e, 2 e en 3 e echelon belangrijker rol voor de beleidssecretarissen in proces van besluitvorming verbeterplan voor de combiroosters in uitvoering pilot zelfstandige posten in Bennebroek en Lisserbroek pilot zelfroosteren op combipost Zandvoort traject troubleshooter is in volle gang verbetering van de interne communicatie wordt aangepakt. Verbeterpunten Verbetering is nodig op de volgende terreinen: algemeen dit plan draagt bij aan het bevorderen van dienend leiderschap, eigenaarschap, het organiseren van nabijheid (in contact komen) en de vanzelfsprekendheid van aanspreken werkprocessen en samenwerking: smart er formuleren van resultaten, afspraken en doelen en daarop monitoren en sturen, het beter kunnen nemen van eigen verantwoordelijkheid door leidinggevenden (eigenaarschap) zodat inhoud en proces goed op elkaar zijn afgestemd, het nastreven van gezamenlijke doelen informeren en communiceren: duidelijker afspraken over wie wat doet, minder en meer onderling contact, effectiever onderling overleg, uitspreken (gevoelens en feiten), actief luisteren integraal management en lange lijnen: leidinggevenden de mogelijkheid en ondersteuning geven goed in hun rol te komen, besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie leggen, sturen op samenwerking samenwerking binnen de brandweer en met het Facilitair Bedrijf: meer gericht op ondersteunen en faciliteren van werkprocessen. eenduidige leiding, sturing en communicatie van mensen binnen een ploeg: medewerkers hebben recht op een vaste leidinggevende. Daar komen voor dit plan nog twee inhoudelijke ontwikkelpunten bij: vakbekwaamheid brandweer: meer gericht op de aansluiting bij landelijke ontwikkelingen dienstbaarder voor burgers: de posten kunnen meer betekenen voor burgers in hun omgeving door de vakkennis breder in te zetten en brandweermensen te stimuleren ambassadeurs brandveiligheid te worden. Daarmee sluit de brandweer aan bij de bestuurlijke wens van vrijwel alle gemeenten met name op postniveau te sturen. 5

6 1.3 Doelstelling 3: op weg naar Brandweer Kennemerland 2015 De Visie Brandweer Kennemerland 2015 geeft aan waar de brandweer naar toe gaat en hoe de structuur van Brandweer Kennemerland er op uiterlijk 1 januari 2016 uit ziet. De Visie 2015 is als bijlage 4 bij dit organisatieplan toegevoegd. Dit organisatieplan staat ten dienste van de visie en is een belangrijke stap op weg naar Brandweer Kennemerland De visie zal in een tijdsbestek van 2 tot 2½ jaar gerealiseerd worden. Voor 1 januari 2014 beoogt dit plan de organisatiestructuur van de sector Repressie en de sector P&P op orde te hebben. Daarna worden de overige veranderingen gefaseerd ingevoerd. Met voldoende tijd voor de implementatie, zodat de beoogde veranderingen goed en toekomstbestendig worden gerealiseerd. De evaluatie van de nieuwe structuur - zoals opgenomen in dit plan - is gepland voor

7 2. Criteria, randvoorwaarden en beoogde resultaten Vooraf zijn criteria en uitgangspunten opgesteld waar dit reorganisatieplan aan moet voldoen en de resultaten waar het een bijdrage aan moet leveren. 2.1 Criteria Het plan voldoet aan de indieningsvereisten die de OR en het GO aan een reorganisatieplan stellen en aan de criteria die het voor de Brandweer Kennemerland geldende Sociaal Statuut gemeente Haarlem 2011 stelt Uitgangspunten Er gelden de volgende uitgangspunten: de posten zijn de basis van de organisatie, frontlinie en blijven in stand iedere medewerker heeft maar één leidinggevende 2 een zo plat mogelijke organisatie, die bijdraagt aan nabijheid verantwoordelijkheden liggen op de juiste plek in de organisatie: laag waar dat kan, hoger waar dat moet passende ondersteuning van het Facilitair Bedrijf en - binnen de brandweer - van P&N de organisatie-aanpassing draagt bij aan het realiseren van de visie Brandweer Kennemerland 2015 de organisatie-aanpassing voldoet aan de organisatieprincipes van de VRK (zie Holland op z n Veiligst en het Toekomstbeeld ) de burger krijgt nog steeds de snelst mogelijke hulp de organisatie dient de burgers, vertegenwoordigt door gemeenten en het bestuur. 1 In het uitwerkingsplan wordt een uitwerking op hoofdlijnen van de personele consequenties gegeven waarbij de nieuwe organisatie en de daarin voorkomende functies qua taak, niveau en formatieve omvang worden beschreven. Hierin wordt een overzicht gegeven van de status van functies en de vergelijking van functies in de oude en in de nieuwe situatie. (Sociaal Statuut Haarlem 2011). 2 Als een medewerker naast beroeps ook vrijwilliger is, kan deze als vrijwilliger een andere leidinggevende hebben. 7

8 2.3 Beoogde resultaten De organisatiestructuur dient toekomstbestendig te zijn met het oog op mogelijke bovenregionale structuurwijzigingen. 3 En draagt meer specifiek bij aan: een efficiënt georganiseerde aansturing een betere samenwerking en communicatie binnen de brandweer het vorm geven aan dienend leiderschap en leiderschap met en in contact een betere aanspreekcultuur: elkaar in de organisatie aanspreken op verantwoordelijkheid een hogere medewerkertevredenheid, mede door nemen eigenaarschap optimale toerusting voor interregionaal op te pakken zaken (waar dat kan) klantgerichter informatievoorziening richting lokaal bestuur, door beter contact tussen lokaal bestuur en de posten meer aandacht voor en ontwikkeling van de repressieve taak het uitwerken en laten landen van Brandweer Over Morgen het verlossen van de lijn van te veel belasting op het gebied van managementinformatie verzamelen, analyseren en schrijven van stukken optimale ondersteuning van leidinggevenden op personeel & organisatie, communicatie, financiën en administratie de inzet van ondersteuning voor zowel de leidinggevende als het collectief zo optimaal mogelijke medewerkerparticipatie optimale aansluiting bij de mogelijkheden, beperkingen, specifieke interesse en belangen van vrijwilligers het aansluiten van het FB en P&N bij de behoefte van de brandweermensen het aansluiten van de brandweer bij maatschappelijke ontwikkelingen en bijvoorbeeld RUD s. 3 Zoals samenvoeging van veiligheidsregio s of de komst van een nationale brandweer. 8

9 3. Voorstel aanpassing organisatie De voorgestelde aanpassing kent vier aspecten: van districtsmodel naar postmodel; er komt een sector Repressie met meer verantwoordelijkheid voor en zelfstandigheid van de posten (paragraaf 3.1) minder postcommandanten (paragraaf 3.2) teammanagers P&N als commandanten combiposten (paragraaf 3.2) organisatie-inrichting sector P&P: kortere lijnen door coördinatiefunctie op te heffen (paragraaf 3.3). De Visie Brandweer Kennemerland stelt dat de posten zelfstandiger kunnen en moeten opereren: Het is de hoogste tijd de kwaliteiten van de medewerkers en ploegchefs, gesteund door hun postcommandanten beter te benutten. De posten en de teams zijn de frontlinie van de organisatie. Daar hebben burgers mee te maken, daar laat de brandweer haar vakmanschap zien en komt de betrouwbaarheid tot uiting. Vandaar dat dit plan spreekt van een postmodel. Paragrafen 3.1, 3.2 en 3.3 nemen de voorgenomen aanpassingen door. Paragraaf 3.4 presenteert het organigram. Een nadere toelichting en motivatie volgt in paragraaf Van districtsmodel naar postmodel a. De twee districten worden afgeschaft. De commandant stuurt als sectormanager Repressie de postcommandanten rechtstreeks aan. Daarmee ontstaan kortere lijnen. b. Er komt een staf Repressie, ter ondersteuning en vervanging van de huidige twee districtsstaven. c. Er komen zelfstandige posten met meer mandaat voor de ploegchefs: een decentrale aansturing, binnen de centrale koers van Brandweer Kennemerland. De ploegchefs krijgen verantwoordelijkheid voor een beperkt budget, voertuigen, personeel (inclusief roosters), materieel en huisvesting. Dat zal niet per 1 januari 2014 overal gerealiseerd zijn. Doel is verzelfstandiging van alle posten op uiterlijk 1 januari d. Er komt een zelfstandige begroting per post. Budgetoverschot kan deels geïnvesteerd worden in de eigen post. De ploegchef levert (mede) input voor de begrotings- en verantwoordingscyclus, de postcommandant is verantwoordelijk voor het proces en zijn eigen aandeel erin. e. Posten krijgen een eigen inhoudelijke specialisatie. 4 f. Ploegchefs worden beter toegerust in hun leidinggevende rol, onder meer door leiderschapstraining en beter aansluitende ondersteuning door het FB en P&N. g. Ploegchefs werken op de post met een vaste ploeg/formatie; 5 de bevelvoerders kunnen rouleren in verband met kortdurende ziekte en bijzonder verlof van de manschappen en ploegchefs. Er volgt 4 Dit kan van alles zijn: een repressief specialisme of bijvoorbeeld personele zaken of huisvesting. Een team van P&N, P&P en/of FB werkt aan dit specialisme en zorgt dat de betreffende gespecialiseerde post aangesloten blijft bij wat nodig is. We omarmen innovaties en kijken altijd naar hoe het beter kan. De posten doen mee aan landelijke ontwikkelingen. Een specialisme gekoppeld aan het FB houdt vooral in dat een post toetst of iets in de praktijk werkt en op dat terrein ook input levert aan het FB. (Visie Brandweer Kennemerland 2015) 9

10 nog een nader voorstel over de continuïteit van de bezetting van de functie van ploegchef op de posten. De uitkomsten van de pilots kunnen leiden tot bijstelling van de punten c en d. 3.2 Postcommandanten en combipostcommandanten (P&N) a. Brandweer Kennemerland gaat van zeven naar vijf postcommandanten. De werkverdeling wordt één beroepspost en enkele vrijwillige posten per postcommandant. De postcommandanten gaan meer op output (resultaten) sturen in plaats van op input, vertrouwend op het resultaat dat de ploegchef kan bereiken en hem of haar daarin steunend. De postcommandanten sturen op samenwerking met anderen binnen en buiten de brandweer. Eigenaarschap is een kernhouding. De postcommandanten zijn eerste aanspreekpunt voor de burgemeesters, tenzij dit in handen ligt van een leidinggevende van de afdeling P&P of de commandant (voor bestuurlijke zaken). b. Op termijn wordt de teammanager van P&N ook de postcommandant op zijn combipost. De intentie is dat op termijn die rol ook kan worden ingevuld door teammanagers van P&P, afhankelijk van de verdere invulling van de combifuncties bij P&P. Nog onderzocht gaat worden hoe dat is te realiseren. Doel is uiterlijk 1 januari 2016 zover te zijn dat de functie van postcommandant van de combiposten wordt ingevuld door teammanagers van P&N. c. De sectormanager P&N wordt daarmee ook 2 e echelons leidinggevende voor alle leidinggevenden van de combiposten (Zandvoort, Heemstede, Beverwijk). 3.3 P&P a. De span of control voor de teammanagers binnen P&P wordt aangepast door de functie van coördinator te laten vervallen en het aantal teammanagers uit te breiden van twee naar vier. P&P bestaat dan uit vier teams. Daarmee worden de aansturingslijnen binnen P&P bekort. b. P&P investeert in brandveilig leven door het team Proactie te versterken. c. Het wordt mogelijk medewerkers van P&P in te zetten op de combiposten. Het leveren van combimedewerkers is nu voorbehouden aan P&N. In de praktijk blijkt het lastig om deze rol voldoende waar te maken zonder de overige taakuitvoering van P&N in het gedrang te laten komen. Daarnaast wordt op deze manier repressieve kennis in de sector P&P geborgd. 5 Bij de vrijwillige posten is dat staande praktijk, zoals dat voor 1 januari 2010 het geval was in de hele organisatie. 10

11 3.4 Organigram: hoe ziet de organisatie er uiterlijk 1 januari 2016 uit? Deze structuur zal werkenderweg worden ingevoerd, met als tijdpad: Tweede helft 2013 start implementatie, onder meer op basis van opbrengst pilots Per 1 januari 2014 postmodel in plaats van districtsmodel eerste zelfstandige posten nieuwe organisatiestructuur P&P ploegchef regelt met vaste ploeg de bezetting staf repressie In 2014 & 2015 werkend krijgen van de structuur ondersteuning FB en P&N op orde krijgen om zelfstandige posten te kunnen laten functioneren Per 1 januari 2016 alle posten verzelfstandigd teammanagers P&N zijn tevens postcommandant van de combiposten evaluatie nieuwe structuur in

12 3.5 Nadere toelichting Commandant stuurt repressie rechtstreeks aan en wordt ondersteund door de staf Repressie De districten worden opgeheven om de aansturingslijnen in de organisatie te bekorten. De sector Repressie komt rechtstreeks onder aansturing van de commandant. Taken van het 2 e echelon worden grotendeels ondergebracht bij de commandant. Dat is realistisch, door de recente versterking van de directie door de aanstelling van de Directeur Bedrijfsvoering VRK en de ondersteuning vanuit de nieuwe staf Repressie. Daarin wordt een aantal werkzaamheden georganiseerd en ondergebracht. 6 De aanhaking van de sector Repressie in het BMT vindt plaats door de commandant en een lid van de staf Repressie. De verbinding van de sector Repressie met het DT+ vindt plaats door de relevante DT+ voorstellen te bespreken in het MT Repressie en de terugkoppeling van het DT+ via de secretaris van het MT Repressie te laten verlopen. De staf Repressie staat onder leiding van een Adviseur Brandweerkunde, tevens hoofd staf repressie. De staf bestaat verder uit een Secretaris BMT, een Secretaris MT Repressie, twee Officieren Repressie (zie 3.5.4) en een Adviseur Bedrijfsvoering. De Adviseur Brandweerkunde is een investering op de inhoudelijke ontwikkeling van het brandweervak, nodig om vorm te kunnen geven aan de gewenste landelijke koers van de vernieuwing van de repressie zoals uitgezet in Brandweer Over Morgen (zie bijlage 1 met indicatieve taken) Zelfstandige posten De verzelfstandiging van de posten zal niet per 1 januari 2014 overal gerealiseerd zijn. De implementatie zal gefaseerd verlopen. Om te kunnen zorgen voor een goede invoering moet de komende tijd onderzocht worden wat er nodig is om de posten zelfstandig te kunnen laten functioneren. De uitkomsten van de pilots in Lisserbroek en Bennebroek zijn daarbij van belang. Met name voor met de vrijwillige posten wordt per post vastgesteld wanneer er sprake kan zijn van verzelfstandiging en wat daar voor nodig is. Dat proces zal als volgt verlopen: eerst leveren de pilots in Lisserbroek en Bennebroek belangrijke informatie over wat er nodig is om de posten zelfstandig te kunnen laten functioneren. Op basis daarvan wordt met de vrijwillige posten het gesprek aangegaan over zelfstandigheid, het beheer van een eigen budget door de ploegchefs (zie 3.5.3) en de weg daar naar toe. Vervolgens worden doelen, een fasering en een maatwerktraject afgesproken. Onderdeel van de zelfstandigheid is dat de posten zelfstandige begrotingseenheden worden. De financiële verantwoording blijft lopen via het hoofd Repressie (de commandant), de postcommandanten gaan geen marap-gesprekken voeren met de ploegchefs. De ploegchefs krijgen wel afgebakende budgetverantwoordelijkheid (zie 3.5.3). 6 Uit een nadere taakanalyse blijkt dat veel taken van de disctrictscommandanten over te dragen zijn naar de commandant. Een enkele taak landt bij de postcommandanten, die deze taken nu al doen. De focus van de postcommandanten is het leidinggevenden, coachen en ondersteunen van de ploegchefs. De huidige taken en activiteiten van de disctrictscommandanten zullen op basis van deze focus opnieuw tegen het licht gehouden worden. De verwachting is dat de staf Repressie een groot aantal taken overneemt, dan wel voor ondersteuning zorg kan dragen. Het leiderschapstraject van de postcommandanten zal voorgezet worden. Zie verder bijlage 3. 12

13 Doel is dat op 1 januari 2016 de posten zoveel als mogelijk zelfstandig functioneren. Vanaf eind 2013 ondersteunt een projectleider deze verzelfstandiging van de posten Meer mandaat voor de ploegchefs De ploegchefs moeten goed worden ondersteund in hun leidinggevende verantwoordelijkheid (zie paragraaf 3.2). Daar zitten verschillende kanten aan: passende praktische en procesondersteuning vanuit het Facilitair bedrijf; goede training op (leidinggevende) vaardigheden; intervisie en collegiale ondersteuning. Daarmee kunnen ploegchefs hun rol goed invullen en waar nodig in hun rol groeien. 7 Eind 2013 en in 2014 zal hierin extra geïnvesteerd worden. Een ploegchef werkt met een vaste ploeg. De ploegchef krijgt p-mandaten, zodat hij leiding kan geven aan zijn ploeg. De ploegchefs zullen meer dan nu het geval is taken opdragen aan bevelvoerders en manschappen op het terrein van registraties, voorbereiden en bijhouden van oefeningen, de voorbereiding van werkoverleg, et cetera. Er volgt nog een nader voorstel over de continuïteit van de bezetting van de functie van ploegchef op de posten. De budgetverantwoordelijkheid voor de ploegchef betreft voornamelijk het budget dat te maken heeft met de inzet van personeel en noodzakelijke kosten voor het eerstelijns onderhoud van materieel en materiaal. De gezamenlijke ploegchefs van één post dragen samen de budgetverantwoordelijkheid voor postgebonden materieel en huisvesting. 8 Bijlage 2 gaat nader in op budgetverantwoordelijkheid en takenpakket van de ploegchefs Van 7 naar 5 postcommandanten Eerder is geconstateerd dat veel van de beschikbare werktijd van een postcommandant niet wordt besteedt aan sturing, maar aan lijn-ondersteunende activiteiten en projecten. Dit is een onwenselijke situatie. Daarom is nu het voornemen de beschikbare formatie voor postcommandanten deels om te zetten in ondersteunende projectleiders- en adviescapaciteit voor de repressieve dienst (zie bijlage 1 met indicatieve taken). Het aantal posten wordt herverdeeld onder de postcommandanten. Elke postcommandant krijgt één beroepspost en enkele vrijwillige posten onder zich. 7 Wij willen niet teveel afstand tussen de brandweermensen en de commandant. Daarom zijn er niet meer dan drie lagen van leidinggevenden in onze organisatie. Dat kan omdat onze posten een grotere zelfstandigheid hebben, met ploegchefs die beslissingen mogen én kunnen nemen, hun resultaten boeken en zich gesteund weten door de organisatie. De (brandweer)organisatie zorgt ervoor dat de ploegchef zo min mogelijk extra zorgen heeft en toegerust is voor de taak. (Visie Brandweer Kennemerland 2015) 8 Vrijwilligers en beroepsmensen in 24-uurdienst vormen met elkaar één of meer ploegen. Zij staan onder leiding van een ploegchef. De ploegchef heeft budget en mag de beslissingen nemen die nodig zijn om de resultaten te halen. Wat de ploegchef met zijn ploeg aan geld bespaart door zaken handig aan te pakken, kan hij of zij deels gebruiken voor zijn eigen post. De ploegchef zorgt ervoor dat zijn mensen goed geoefend zijn. Dit toetsen wij ieder jaar met een vaardigheidstoets vakbekwaamheid. Jaarlijks is er één week beschikbaar voor vaardigheidstraining (model Flevoland). (Visie Brandweer Kennemerland 2015) 13

14 3.5.5 Combirol teammanagers P&N en combipostcommandanten Er zijn twee redenen doorslaggevend om de rol van Combipostcommandant en Teammanager P&N in één functionaris onder te brengen. Ten eerste de meerwaarde van de combinatie van functies: de teammanager ervaart het werk/producten van P&N voor de Repressie in de praktijk wanneer hij of zij postcommandant van de combipost is. Dat levert belangrijke praktijkinformatie op voor de kwaliteit van het werk van P&N. Ten tweede het eigenaarschap van de combiposten, dat nu onvoldoende is belegd. Deze situatie zal niet per 1 januari 2014 gerealiseerd zijn. Er wordt een tijdpad gehanteerd om implementatie per 1 januari 2016 te realiseren. Dubbele aansturing van de teammanagers P&N/ combipostcommandanten wordt voorkomen door de combiposten onder de hiërarchische leiding van de sectormanager P&N te brengen. De randvoorwaarde daarbij is dat de vrijwillige ploegen op deze posten zelfstandig opereren Teamcoördinatoren P&P Bij P&P verdwijnt de functie van teamcoördinator. Anders dan bij P&N betreffen de leidinggevende taken bij de teamcoördinatoren P&P een omvangrijk deel van hun werkzaamheden (formeel 50 procent, in de praktijk meer). Hun formele rol als leidinggevende - die formeel alleen functioneel is - is bovendien in de praktijk gegroeid richting hiërarchisch leidinggevende. Bij P&N is het de omvang van leidinggevende taken voor teamcoördinatoren veel geringer en beperkt zich tot werkverdeling. Zij worden niet als hiërarchisch leidinggevende ingezet of ervaren. Er is derhalve geen reden om de huidige structuur bij P&N op dit punt aan te passen Versterking Proactie en Brandpreventie Om meer vorm te kunnen geven aan de nadruk op preventie en nadrukkelijker vorm te kunnen geven aan de doctrine Brandweer Over Morgen, versterkt P&P het team Proactie met een Voorlichter Brandpreventie en een Adviseur Brandveilig Leven. Daarmee ziet de nieuwe organisatiestructuur voor P&P er per 1 januari 2014 als volgt uit: 14

15 3.5.8 Werkwijze in de MT s en werkoverleg In de verschillende MT s worden de opdrachten en besluiten SMART geformuleerd. De opdrachten kunnen in een project gegoten worden. De MT s zijn een vorm van werkoverleg. Binnen de verschillende teams en ploegen vindt geregeld werkoverleg plaats, waarbij vooraf een agenda in samenspraak met de medewerkers gemaakt wordt. De leidinggevende draagt er zorg voor dat van het werkoverleg een besluitenlijst gemaakt wordt. 15

16 4. Personele gevolgen Hoofdstuk 3 gaf aan waar de organisatie-aanpassingen toe leiden. Dit hoofdstuk neemt door welke gevolgen dat heeft op functieniveau. Tabel 4.1 geeft aan waar de wijzigingen betrekking op hebben. Tabel 4.1 Was/wordt-tabel op functieniveau Visitekaartjesnaam Generieke functienaam Fte oud Fte Nieuw Schaal Sector Status a Districtscommandant Kolommanager A Repressie Vervallen functie b Postcommandant Teammanager B Repressie Krimp formatie c Adviseur Brandweerkunde/ hoofd staf Adviseur A Repressie Nieuwe functie d Management assistent districten Algemeen medewerker B Repressie Vervallen functie e Officier Repressie Adviseur C Repressie Nieuwe functie f Teammanager Teammanager A P&P Uitbreiding formatie g Teamcoördinator advies Adviseur C P&P Vervallen functie h Teamcoördinator controle Teamcoach/coördinator B P&P Vervallen functie i Adviseur brandveilig leven Adviseur C P&P Nieuwe functie j Voorlichter brandpreventie Adviseur E P&P Uitbreiding formatie k Controleur brandpreventie Vakspecialist rode kolom A P&P Uitbreiding formatie l Controleur brandpreventie Vakspecialist rode kolom B P&P Uitbreiding formatie m Burgervoorlichters Vrijwilligers P&P Uitbreiding formatie Toelichting: Algemeen. Er worden geen nieuwe generieke functies gecreëerd. Het generieke functieboek van de VRK hoeft niet te worden aangepast. De nieuwe functies zijn indicatief gewaardeerd. Het functiewaarderingstraject voor deze functies loopt en zal zijn afgerond voordat de individuele plaatsing start. Rij e: officieren repressie. De nieuwe functies zijn geen voortgezette functies van de functie postcommandant, omdat de Officieren Repressie geen koude leidinggevenden zijn en geen personeels- en budgetverantwoordelijkheden hebben. De taakomschrijvingen van de Officieren Repressie is te vinden in bijlage 1. Het kader waarbinnen dit gebeurt is de generieke functiebeschrijving van adviseur C uit het generieke functieboek van de VRK. Rij k en l: controleur brandpreventie. Van de huidige formatie teamcoördinatie in P&P (6 fte) gaat het in de praktijk bij meer dan 50 procent van de werkzaamheden om coördinerende taken. Van de 6 fte teamcoördinatie keert er daarom in de formatie 2 fte terug als controleur a en b. De controlerende taken van P&P zijn daarmee gewaarborgd. Rij m: vrijwilligers brandpreventie. Door burgers in te zetten als ambassadeur/voorlichter en te verbinden met de brandweer, krijgt het concept van burgerhulpverlener en zelfredzaamheid een grote impuls. Om dit mogelijk te maken, wil de brandweer 25 nieuwe vrijwilligers werven, zonder repressieve taak. 16

17 Naast bovenstaande functies heeft dit organisatieplan ook betrekking op enkele functies, die niet wijzigen en die van de huidige districtsstaven elders in de organisatie worden ondergebracht. Daarvoor wordt de procedure formatiewijziging gehanteerd. Tabel 4.2 laat zien om welke functies het gaat. Tabel 4.2 Verandering afdeling functies Visitekaartjesnaam Generieke functienaam Fte Sector en afdeling Oud Sector en afdeling nieuw Secretaris BMT Adviseur D 1 Repressie districtsstaf Repressie staf Districtssecretaris Adviseur C 2 Repressie districtsstaf Repressie staf Accountmanager Schiphol/ TATA Adviseur D 1 Repressie districtsstaf P&N Staffunctionaris kwaliteit/ Coördinator team brandonderzoek Adviseur C 1 Repressie districtsstaf P&N Secretarieel-administratief ondersteuner Algemeen medewerker C 5,11 Repressie districtsstaf Repressie posten Voor de districtssecretarissen blijft in de nieuwe structuur meer dan vijftig procent van de taken gelijk. Ze blijven werkzaam in hun generieke functie Adviseur C. De huidige ontwikkeling in hun werkzaamheden gaat al richting de twee beoogde functies in de staf Repressie (Secretaris MT Repressie en Adviseur Bedrijfsvoering). De werkzaamheden van de Accountmanager Schiphol/TATA en de Staffunctionaris kwaliteit/ Coördinator team brandonderzoek sluiten beter aan bij de taken van P&N dan bij de taken van de staf Repressie. Resumerend geeft dat het volgende overzicht van functiewijzigingen in deze reorganisatie (tabel 4.3). Tabel 4.3 Overzicht functiewijzigingen Functiewijziging Fte Vervallen functies: functie vervalt in geheel 10 Vervallen functies: krimp huidige formatie 2 Nieuwe functies 4 Nieuwe functies: uitbreiding huidige formatie 5 De personele gevolgen op medewerkersniveau zijn aan de orde in het plaatsingsplan. De plaatsingsprocedure en het plaatsingsplan worden nog vastgesteld. 17

18 5. Financiële gevolgen en risicoparagraaf 5.1 Financiële gevolgen Dit organisatieplan maakt onderscheid tussen de financiële gevolgen: voortkomend uit de taakstelling (Menukaart 21): tabel 5.1 versterking vernieuwingen als uitwerking van Brandweer Over Morgen: tabel 5.2. De versterking van de vernieuwingen worden zoveel mogelijk gedekt uit het beschikbare budget Vernieuwingsmiddelen. 9 De financiële gevolgen van de reorganisatie zijn doorgerekend door de afdeling Financiën. De besparingen en investeringen zijn gebaseerd op de geraamde salariskosten uit de begroting 2013, inclusief twee procent opleidingskosten. Tabel 5.1 Financiële gevolgen bezuinigingstaakstelling Visitekaartjesnaam Generieke functienaam Fte Schaal Districtscommandant Kolommanager A Postcommandant Teammanager B Management assistent districten Algemeen medewerker B Teamcoördinator controle Teamcoach/ coördinator B Teamcoördinator advies Adviseur C Subtotaal A Officier Repressie Adviseur C Teammanager (P&P) Teammanager A Controleur brandpreventie Vakspecialist rode kolom A Controleur brandpreventie Vakspecialist rode kolom B Subtotaal B Totaal A+B Het resterende bedrag van ten aanzien van de bezuinigingstaakstelling van wordt gedekt uit de exploitatie van Brandweer Kennemerland. Daarmee realiseert dit plan de besparing van de doelstelling van Menukaart 21. Tabel 5.2 Versterking vernieuwingen 9 Visitekaartjesnaam Generieke functienaam Fte Schaal Adviseur Brandweerkunde/ hoofd staf Adviseur A Adviseur brandveilig leven Adviseur C Voorlichter brandpreventie Adviseur E Burgervoorlichters Vrijwilligers Totaal Eén en ander afhankelijk van besluitvorming in het bestuur. 10 Dit is exclusief twintig procent overhead. 18

19 5.2 Frictiekosten De implementatie van het organisatieplan zal gepaard gaan met frictiekosten (tabel 5.3). Tabel 5.3 Frictiekosten Projectleider verzelfstandiging (vrijwillige) brandweerposten uit eigen organisatie Opleidingskosten ploegchefs Frictie en begeleidingkosten boventallig personeel PM De frictiekosten zullen in de vorm van een voorziening meegenomen in de tweede BERAP. 5.3 Risicoparagraaf Er komen twaalf functies te vervallen en er komen negen nieuwe functies bij. De verwachting is dat de meeste mensen herplaatst kunnen worden binnen of buiten de organisatie (bijvoorbeeld voor landelijke projecten). Er vallen geen gedwongen ontslagen. Bij de aanname van de risico s is uitgegaan van het niet kunnen herplaatsen van één districtscommandant (schaal 15) en één management assistente (schaal 7) gedurende twee jaren. Daarmee is het risico becijferd op circa

20 6. Gevolgen voor de samenwerking met het Facilitair Bedrijf Met name de positionering van de ploegchefs leidt ertoe dat de ondersteunende randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van de zelfstandige posten opnieuw doordacht moeten worden. Basis blijft uiteraard dat het FB de brandweer passend ondersteunt. Voor versterking van het FB en de HS is circa twintig procent overhead beschikbaar uit de Vernieuwingsgelden. Aan de hand van de pilots zelfstandige posten in Bennebroek en Lisserbroek en het experiment decentrale aanwezigheid het Facilitair Bedrijf aan de Adrianahoeve (een front office FB, experiment loopt van half augustus tot half december 2013) onderzoeken FB en Brandweer Kennemerland in de tweede helft van 2013 hoe in de nieuwe situatie de ondersteuning zo goed mogelijk valt vorm te geven. In 2014 is het zaak dat verder te vervolmaken aan de hand van praktijkervaringen. Uitgangspunt is dat de eenheid van werken binnen het FB bewaard blijft. 20

21 Bijlage 1 Indicatieve taakomschrijvingen Officieren Repressie en Adviseur Brandweerkunde B.1.1 Officier Repressie (indicatief schaal 11): systeemkant repressie 1. Verantwoordelijk voor het beschrijven, onderhouden, invoeren en werkend krijgen van de (standaard, landelijke) werkprocessen van de repressieve taken (inclusief de meldkamer, na de intake), verbindingsplan en de afstemming met de sector P&P, P&N, FB, MiCK, AZ, gem. en politie 2. Proceseigenaar van het beheer en onderhoud van ICT middelen, data en applicaties in gebruik bij de sector Repressie (inclusief pagers, C2000 apparatuur, laptops, tablets, MDT s) inclusief de afstemming met de sector P&N en het FB Verantwoordelijk voor de juiste opdrachtverstrekking aan P&N voor producten voor de sector Repressie, inclusief inspraak, invoering, werkend krijgen en nazorg 4. Proceseigenaar van het optimaliseren van het door het AB vastgestelde dekkingsplan. 5. Proceseigenaar van de presentatie van de informatie over de repressieve prestaties van de sector Repressie, al dan niet gebruik makend van geautomatiseerde systemen. 6. Het geven een oordeel over de repressieve prestaties 7. Proceseigenaar voor het melden van (onjuiste) OMS-meldingen, onveilige situaties, (brandveiligheids)controles en voorlichting door de sector Repressie 8. Optreden als projectleider voor zaken die een relatie hebben of gaan over de onderwerpen, genoemd onder de voorgaande punten 9. Adviseur van de commandant voor de nieuwe kijk op repressie 10. Optreden als adviseur voor het MT Repressie 11. Namens de commandant opdrachtgever naar de (brandweer)meldkamer en feedback van de meldkamer voor het melden van verbeterpunten uit te voeren door de sector Repressie 12. Verantwoordelijk voor de goede werking van de interregionale brandweercompagnie 13. Vertegenwoordigt de brandweer in het Tactisch Overleg van het Veiligheidsbureau 14. In opdracht de brandweer Kennermerland vertegenwoordigen in regionaal of landelijk verband 15. Treedt op in een repressieve functie B1.2 Officier Repressie (indicatief schaal 11): menskant repressie 1. Verantwoordelijk voor het beschrijven, onderhouden, invoeren en werkend krijgen van de werkprocessen die nodig zijn de vakbekwaamheid (incl. sporten) van alle brandweermensen op het vereiste niveau te houden 2. Verantwoordelijk voor de koppeling van de beschreven P-processen met de sector Repressie 3. Verantwoordelijk voor de presentatie van de informatie over het opleidingsniveau, geoefendheid en getraindheid van de brandweermensen van de sector Repressie 4. Verantwoordelijk voor het monitoren van de geoefendheid van de medewerkers van de sector repressie en het geven van een oordeel daarover 11 De proceseigenaar draagt onder meer zorg voor het ontwikkelen, beschrijven, onderhouden en borgen van het proces. 21

22 5. Verantwoordelijk voor het invoeren, onderhouden en werkend houden van het PPMO, inclusief de vervolgprocessen in afstemming met de ARBO-dienst 6. Verantwoordelijk voor de actueel houden van het wervings-,aanname-, bevorderings- en uitstroombeleid (incl. tweede loopbaan) van de sector Repressie en de afstemming met het Facilitair Bedrijf 7. Leidinggeven aan de coördinatoren van de jeugdbrandweer Kennemerland 8. Optreden als projectleider voor zaken die een relatie hebben of gaan over de onderwerpen, genoemd onder de voorgaande punten 9. Adviseur van het MT Repressie 10. Is liaison tussen de sector Repressie en het OvD-overleg met als doel de geoefendheid van de commandovoering bevelvoerder-ovd te stimuleren en te bewaken. 11. In opdracht de brandweer Kennemerland vertegenwoordigen in regionaal of landelijk verband 12. Treedt op in een repressieve functie B1.3 Adviseur Brandweerkunde (Adviseur A, indicatief schaal 13) 1. Eerste adviseur van de commandant over de Repressieve Taakuitvoering 2. Adviseren over de invoering, werking en evaluatie van de landelijke brandweerdoctrine, mede op basis van evaluaties, brandonderzoek, eigen waarneming en externe rapportages 3. Adviseren over het geheel van middelen, planvorming, procedures, processen, werkwijzen, cultuur, human factor en personele aspecten in relatie de goede werking van het repressieve systeem, inclusief de werking van de preventieve voorzieningen 4. Adviseren over de koppeling van Brandweer Kennemerland met bedrijfsbrandweerkorpsen, politie, ambulancezorg en andere diensten, zodat de repressieve taakuitvoering doeltreffend verloopt 5. Adviseren over een doelmatige uitvoering van de repressieve brandweertaak 6. Adviseren over de werking van de brandweercommandostructuur op basis van evaluaties, rapportages en les- en leerstof 7. Adviseren over het voorkomen van ongevallen bij oefenen en repressief optreden 8. Uitvoeren van evaluaties en onderzoeken 9. Leidinggeven aan de staf van de sector Repressie 10. Deelname aan landelijke en regionale werkverbanden en netwerken 11. Deelname aan toezichthoudersoverleg 12. Treedt op in een repressieve functie 22

23 Bijlage 2 Nadere toelichting op verantwoordelijkheden ploegchefs De ploegchefs krijgen allemaal budget om daarmee p-kosten (zoals salaris, overwerk, gratificatie) te kunnen bewaken en goedkeuren, kleine materiële uitgaven te kunnen doen ten behoeve van de ploeg en onderhoud aan gebouwen (lampje vervangen, et cetera) en aan voertuigen te kunnen doen. Dit wordt in nader overleg vastgesteld en op basis van de uitkomsten van de pilots. Het doel is dat de ploegchef hier een sturingsmogelijkheid heeft. De postcommandanten hebben recent de taken van de ploegchefs geïnventariseerd. Uit deze inventarisatie blijkt dat het mogelijk is taken uit te laten voeren door de bevelvoerder of manschappen in de ploegen. Daarbij valt te denken aan: het voorbereiden en het maken van een afsprakenlijst van het 3-wekelijks ploegoverleg het registreren van opleidingen en cursussen van medewerkers het maken van de dagdienstlijst BMS uitrukken registratie etenslijst maken en bijhouden maandelijks rooster bijhouden. De volgende activiteiten worden toegevoegd (deze lijst is voor de beeldvorming en nog niet compleet) en passen binnen de generieke functiebeschrijving: het toekennen van overwerk en het bewaken van dit budget het toekennen van gratificaties en het bewaken dan dit budget het registreren van ziekteverzuim en het opstellen van een concept plan van aanpak (dat na uiterlijk 8 weken verzuim door casemanager/postcommandant moet zijn opgesteld) het deelnemen aan werving- en selectieprocedures (aanstelling en bevordering blijft bij de postcommandanten) het voeren van functionerings-, verzuim- en beoordelingsgesprekken het controleren van de overgedragen taken aan bevelvoerders en manschappen. Daarnaast is er ruimte de medewerkers van SAO in te zetten. De effecten van bovenstaande verschuiving van taken en activiteiten zal besproken worden in het groot ploegchefoverleg. De ploegchefs krijgen ondersteuning (opleiding, training, coaching en daadwerkelijke steun) bij het uitvoeren van deze nieuwe taken en de verzelfstandiging van de posten. Daarvoor zal tijdelijk extra capaciteit toegevoegd worden aan de staf Repressie. 23

24 Bijlage 3 Nadere toelichting verschuiving taken/ werkzaamheden Districtcommandanten Taken van DC naar commandant: doelmatig organiseren van kazernes/ indeling posten/ formatie coördineren en controleren opstelling van begroting, jaarcijfers, bezetting/ formatie, in het kader van de planning & control cyclus adviseren van en bijdrage leveren aan regionale overleggen (i.s.m. sectormanagers P&P en P&N) afstemmen werkwijze met overige hulpverleningsdiensten afsluiten dienstverleningsovereenkomst met FB realiseren optimale samenhang van Brandweer Kennemerland en adequate afstemming tussen de belangen van de posten leidinggeven en coachen postcommandanten. Taken van DC naar postcommandant: 12 contact onderhouden met burgemeester(s) m.b.t. repressieve taken afstemmen werkwijze met bedrijfsbrandweer. Taken naar overige functionarissen 12 : adviseren en rapporteren m.b.t. risicobeheersing => sectormanager P&P adviseren en rapporteren m.b.t. brandweer vaktechnisch terrein => sectormanager P&N. Vervallen taken: voorzitten DMT deelnemen aan BMT. Nog te bepalen: vervangen commandant. Algemene taken zoals het deelnemen aan of het leiden van projecten zijn niet meegenomen in de herverdeling van de DC-taken omdat dezen al voorkomen in bovengenoemde functies. 12 In de praktijk leidt dit niet tot een verandering omdat deze taken al worden uitgevoerd door de desbetreffende functionaris. 24

25 Bijlage 4 Visie Brandweer Kennemerland in 2015 Brandweer Kennemerland in 2015 Wij staan midden in de samenleving Burgers kennen ons, vertrouwen ons en weten dat ze op ons kunnen rekenen want we zijn snel ter plaatse en vakkundig. Wij zijn aantoonbaar een voorbeeld van een betrouwbare overheid. Wij horen bij de wijk, dorp en stad waarin we werken. We geven advies over het voorkomen van ongevallen en brand. We stimuleren de zelfredzaamheid van burgers. We vertellen burgers hoe ze snel kunnen melden en zich in veiligheid kunnen brengen. Burgers weten dat ze bij ons terecht kunnen voor advies en hulp op veel vlakken van veiligheid. Samen met onze burgers zorgen we voor een veilige buurt en stimuleren burgers om daaraan bij te dragen. Voor crisissituaties helpen wij de hulpverlening door burgers te organiseren. Met meer dan een half miljoen extra collega s kunnen wij veel bereiken! Wij zeggen wat we vinden, met respect voor de ander. Respect voor anderen, hun eigendom en dat van de brandweer vinden we normaal. We luisteren naar elkaar en hebben plezier in ons werk. Er is een cultuur waarin initiatieven van medewerkers om het werk efficiënter te maken worden toegejuicht. Wij geloven in de kennis, kracht en oplossingsgerichtheid van elkaar. Wij zijn groot maar kennen elkaar. Wij willen een afspiegeling van de samenleving zijn, met als doel dat er ook in personele zin aansluiting is. In 2015 zijn onze inspanningen op dat vlak goed te zien omdat ons personeel gevarieerd is: de verhouding man/vrouw, opleidingsniveau en etniciteit lijkt op de samenstelling van onze samenleving. Vertrouwen De brandweerposten zijn onze basis en zijn zichtbaar voor de burgers: een baken van veiligheid. In een post staat een basiseenheid, een tankautospuit. De bezetting voor deze tankautospuit verschilt per klus zodat we veel met vrijwilligers kunnen werken. Dat is tenslotte wat nodig is om de brandweer betaalbaar te houden. Het maakt het mogelijk om de organisatievorm aan te passen aan de risico s in ons verzorgingsgebied. Met vrijwilligers waar het kan en met beroepskrachten waar het moet. Door onze vrijwilligers is de brandweer verankerd in de lokale samenleving. Brandweermensen zijn gericht op de burger, collegiaal, betrouwbaar en vakbekwaam. De posten werken nauw samen met politie en ambulancediensten. Daarbij werken we aan slimme concepten, zoals een snel inzetbaar voertuig, waarbij een verpleegkundige deel uit maakt van de twee mansbezetting. In 2017 zijn de risico s op brand tijdens dag en nacht ook inzichtelijk. We sluiten aan bij de burgerhulpverlening en schakelen dus burgers in bij de hulpverlening en brandbestrijding. Na een brand en/of ongeval leggen we uit wat er aan de hand was en wat we hebben gedaan. Wij delen met burgers wat we leren van incidenten en wat burgers hiervan kunnen leren. We kennen elkaar, begrijpen elkaar en vertrouwen elkaar over en weer. De brandweer heeft een grote aantrekkingskracht op jongeren. Daarom gaan we door met de jeugdbrandweer zodat jonge mensen de risico s van brand begrijpen, ze teamgeest kunnen ontwikkelen en leren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Brandweerkazernes kunnen een rustige plek voor jongeren zijn; jongeren in de 25

26 problemen kunnen op de brandweerpost bijkomen, een goed gesprek hebben, waarna zij verder op weg geholpen worden, bv. naar een hulpverlener. Natuurlijk doen we dit samen met de GGD. Voorkomen Slachtoffers en schade voorkomen, daar richten we ons op. Onze repressieve slagkracht is op orde. We werken goed samen met gemeenten, regionale uitvoeringsdiensten, woningbouwverenigingen, bedrijven, sportverenigingen, politie, GGD en andere organisaties. Samen met onze partners werken we aan een veilige samenleving. Daarom zijn brandweermensen in allerlei netwerken te vinden. Net als korpsen in andere landen dringt ons korps aan op landelijke uniforme verbeteringen van de brandveiligheid van interieurs van woningen, op thuisblus- en rookmeldinstallaties en op andere technische voorzieningen. Wij praten en denken en mee over de infrastructuur. Zo zetten we onze kennis in om incidenten te voorkomen en onze aanrijdtijden te garanderen. Openheid Wij zijn trots op ons werk, op wat we doen voor een veilige samenleving, en dat delen we graag met iedereen die geïnteresseerd is. Daarom staat op sociale media en in de lokale kranten welke uitrukken de brandweer heeft gehad (met de snelheid dat we ter plaatse waren), welke oefeningen zijn gehouden, welke controles zijn verricht en welke adviezen zijn gegeven. De brandveiligheidscontroles zijn per gebouw/locatie openbaar, waarbij aangegeven is of het gebouw voldoet, deels voldoet of zeer slecht voldoet. Daarbij is aangegeven op welke punten er tekortkomingen zijn. Wij communiceren ook over burgers die helpen en over slachtoffers die door burgers en brandweermensen zijn geholpen. Wij weten hoe goed we het doen want wij meten zaken en maken dit openbaar: denk aan opkomsttijden, tijdstip brand meester en schade. We analyseren van deze gegevens en koppelen deze aan onze resultaten van brandonderzoek. Daarmee krijgen we informatie die helpt de risico s beter te beheersen. Uitrukgegevens houden we bij en vergelijken we jaarlijks met andere posten. Streven naar de beste prestaties draagt bij aan het teamgevoel. De prestaties van de posten zijn inzichtelijk. Waar mogelijk verbeteren we de prestaties, door met elkaar te onderzoeken, te analyseren en te besluiten. We leren van elkaar en de brandweerkorpsen in andere regio s. Evaluaties van branden en hulpverleningen zijn normaal. Wij zijn kritisch over ons eigen optreden. De gevoelens en waardering van burgers over de brandweer weten we uit de veiligheidsmonitor; op die manier begrijpen we of we het goed doen en wat we extra kunnen doen voor nog betere resultaten. Met sociografisch onderzoek stellen we het maatschappelijk effect van de brandweer vast. Specialismen Iedere post heeft een of meer specialismen. Dit kan van alles zijn: een repressief specialisme of bijvoorbeeld personele zaken of huisvesting. Een team van Preparatie & Nazorg (P&N), Pro-actie & Preventie (P&P) en/of het Facilitair Bedrijf (FB) werkt aan dit specialisme 13 en zorgt dat het aangesloten blijft bij wat nodig is. We omarmen innovaties en kijken altijd naar hoe het beter kan. Onze posten doen mee aan landelijke ontwikkelingen. 13 Een specialisme gekoppeld aan het FB houdt vooral in dat een post toetst of iets in de praktijk werkt en op dat terrein ook input levert aan het FB. 26

27 Schaalbaar Onze posten zijn schaalbaar ; dat wil zeggen dat de posten als het nodig is kunnen samenwerken in een groter geheel onder één leiding en met dezelfde regels. Om dit goed te kunnen hebben we standaard voertuigen en materialen nodig. Dat is bovendien veiliger en goedkoper. Ook moeten we daarbij een eenheid van werken en commandostructuur hanteren. Vrijwilligers Onze vrijwilligers komen uit onze eigen en omliggende regio s. Wij zorgen voor goede randvoorwaarden zodat zij hun taken optimaal kunnen uitvoeren. We hebben goed contact met hun werkgevers en helpen ze om voldoende beschikbaar te zijn. We hebben ook oog voor het thuisfront van de vrijwilligers; een betrokken thuisfront is goud waard. Omdat we verschillende taken moeten uitvoeren hebben we verschillende typen vrijwilligers nodig: repressieve vrijwilligers, voorlichters, instructeurs, waarnemers en mensen die handig zijn met sociale media, etc. Omdat de vrijwillige brandweermensen ergens anders hun werk hebben, weten zij wat er in de maatschappij en bij bedrijven speelt. Wij kunnen die kennis goed gebruiken. Interregionale en landelijke samenwerking Wij maken gebruik van interregionale en landelijke samenwerking zodat onze posten beter functioneren, wij brand en ongevallen voorkomen en burgerhulpverlening aanmoedigen. Ook financieel levert deze samenwerking ons voordelen op. Hoe werkt Brandweer Kennemerland intern? De brandweer heeft een cruciale taak in het voorkomen, de risicobeheersing. We hebben een deskundige afdeling die de burgers en gemeenten daarover adviseert. Medewerkers van deze afdeling informeren de eigen brandweermensen over risico s in gebouwen, de preventieve voorzieningen die er zijn en de afstemming van deze voorzieningen met de (aanvals)plannen. De medewerkers van deze afdeling hebben vaak ook een repressieve functie. Brandweermensen in de posten melden risico s en/of misstanden die zij tijdens hun werk tegenkomen bij de afdeling. De medewerkers van de afdeling gaan aan de slag met deze informatie en zo is de cirkel weer rond. De brandweermensen op de 24-uur bezette posten doen eenvoudige controles op bijvoorbeeld brandveiligheid. Het voordeel daarvan is wij zichtbaar zijn voor burgers, meer controles kunnen uitvoeren zonder extra kosten en dat we wat opsteken van de risico s die we kunnen lopen bij het bestrijden van brand. Zo snijdt het mes aan meer kanten. Organisatie Vrijwilligers en beroepsmensen in 24 uurdienst vormen met elkaar een of meer ploegen. Zij staan onder leiding van een ploegchef. De ploegchef heeft budget en mag de beslissingen nemen die nodig zijn om de resultaten te halen (zie vrijwillige post). Wat de ploegchef met zijn ploeg aan geld bespaart door zaken handig aan te pakken, kan hij of zij deels gebruiken voor zijn eigen post. De ploegchef zorgt ervoor dat zijn mensen goed geoefend zijn. Dit toetsen wij ieder jaar met een vaardigheidstoets vakbekwaamheid. Jaarlijks is er één week beschikbaar voor vaardigheidstraining (model Flevoland). Iedere 3 tot 5 jaar is er een ploegwisseling. De helft van de ploeg gaat over naar een andere post; iemand zit maximaal 7 jaar op één post. Zo voorkomen we ongewenste verhoudingen in de ploeg en zorgen we ervoor dat kennis over het verzorgingsgebied gedeeld wordt. Een nieuw gebied geeft mensen vaak ook nieuwe ideeën. Onze brandweermannen zijn vakmensen die hun kennis zelf bijhouden. 27