MOED. Een toekomstbestendige brandweer VNOG

Transcriptie

1 MOED Een toekomstbestendige brandweer VNOG AB 3 juli

2 Inhoudsopgave Opdracht en uitgangspunten Waarom MOED? Daarom! Hoe dan MOED? Visie in beeld Voorstellen zonder organisatiewijziging Voorstellen die organisatiewijziging vereisen Samenvatting voorstellen MOED Keuzemodel MOED Bestuurlijke besluiten 3 juli 2014 Neem voor meer informatie contact op via moed@vnog.nl of zie 2

3 Opdracht en uitgangspunten MOED: Masterplan Optimale Effectieve Doelmatige brandweer Opdracht Maak de Brandweer VNOG toekomstbestendig, kijk daarbij vanuit de risico s in de regio naar de totale organisatie. De brandweer van de toekomst biedt kwaliteit en is efficiënt ingericht. (Algemeen Bestuur, maart 2013) Uitgangspunten AB 30 oktober 2013 Risico beheersing en incidentbestrijding vormen de basis voor de brandweer VNOG Posten zijn de basis Regionale afweging en besluitvorming In totaal een goedkopere brandweer Gemotiveerde vrijwillige en beroeps brandweermensen zijn cruciaal, draagvlak is belangrijk! Uitgangspunten AB 3 april 2014 Risicogerichte slagkracht: inrichting brandweer VNOG o.b.v. risico s in de regio Informatie gestuurde brandweer: beter gebruik maken van beschikbare informatie Efficiënte inrichting van ondersteunende pro cessen Zes geografische eenheden voor uitvoering Andere rol bestuurscommissies Risicogerichte financiering stip op horizon 3

4 Waarom MOED? Daarom! Ouder wordende bevolking- langer thuis wonen - minder vrijwilligers - technologische ontwikkelingen - veiligheid belangrijk(er) - bezuinigingen - wettelijke eisen brandweer Waarom MOED? Per 1 januari 2014 verplicht geregionaliseerd tot één brandweer Eén brandweer maar eigenlijk zeven brandweren Bij versobering gemeenten past een versobering van de brandweer We moeten ons klaar maken voor de toekomst Daarom! Omdat we één organisatie zijn Omdat veel dingen zeven keer gebeuren Omdat er een focus is op papier en regels i.p.v. risico s Omdat samen meer kwaliteit haalbaar is Omdat gemotiveerde brandweermedewerkers het hart van onze brandweer vormen Omdat burgers recht hebben op de beste zorg voor de beste prijs De brandweer VNOG (be)staat voor de veiligheid van de burger 4

5 Hoe dan MOED? Meer brandweer voor minder geld. Hoe? De brandweer VNOG kan slimmer en slagvaardiger: door terug naar de basis, vertrouwen in de professional, optreden als één brandweer met minder management en ondersteuning. MOED biedt 14 voorstellen die kunnen leiden tot een besparing van 3 miljoen euro en/of een investering van 1,8 miljoen euro ten behoeve van een betere brandweer. En zelfs allebei: een kwaliteitsslag maken én 1,2 miljoen euro besparen. Bestuurlijke helderheid vereist Op 3 april 2014 heeft het bestuur de opdracht gegeven tot het uitwerken van de voorstellen. Hier wordt hard aan gewerkt. In deze waaier vindt u een concrete toelichting op de 14 voorstellen. 9 van deze 14 voorstellen vereisen echter een organisatieverandering, inclusief gewijzigde bevoegdheden van de bestuurscommissies. Dit zijn juist de voorstellen die een besparing opleveren. Om geen tijd en geld te verspillen, is het van belang dat de vraag over de bestuurlijke aansturing helder wordt beantwoord. Hiervoor verwijzen we u naar pagina 23. 5

6 Visie in beeld From scratch: als er niets is, hoe zou je de brandweer VNOG dan inrichten? Waartoe zijn wij op aarde? Het voorkomen en beperken van brand (risicobeheersing) en de 112-hulpvraag (incidentbestrijding) vormen de basis voor de brandweer VNOG. De brandweer VNOG staat dichtbij de burger. De 56 brandweerposten zijn de basis, van daaruit zetten 1500 vrijwilligers en 350 beroepsmedewerkers zich met hart en ziel in voor de veiligheid van de burger. 6

7 Voorstellen zonder organisatiewijzigingen. Risicobeheersing Verbreden inzet brandweerposten met taken brandveilig leven a) Vrijwilligers en beroeps breder inzetten (naast repressieve taken) voor taken op het gebied van risicobeheersing, bijvoorbeeld bij voorlichting na brand, voorlichting op scholen of woningchecks m.b.t. brandveiligheid. b) Niet verplicht voor elke vrijwilliger, wel voor iedere brandweerpost. c) De post is verantwoordelijk voor uitvoering van de taken. De vereiste investering wordt geschat op (incidenteel). Dit geld is nodig om medewerkers op te leiden, voor ondersteuning aan de posten en voor voorlichtingsmaterialen, brandmelders etc. Ingezette uren van vrijwilligers worden bekostigd uit de huidige loonsom. 7

8 Voorstellen zonder organisatiewijzigingen. Risicobeheersing Informatie gestuurde risicobeheersing a) Beschikbare interne en externe informatie beter benutten. b) O.b.v. informatie over de grootste risico s, kunnen betere adviezen worden gegeven en trends worden geanalyseerd. c) Betere kennis van de omgeving betekent veiligere en efficiëntere brandbestrijding. d) Levert informatie en analyseert incidenten als basis voor de lerende organisatie. De vereiste investering wordt geschat op Dit geld is nodig voor het team Monitoring van Risico s en Incidenten (MRI-team). Dit team betreft een bundeling en specialisering van huidige capaciteit voor risicoanalyse, Team Brand Onderzoek en incidentevaluatie. 8

9 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Risicobeheersing Risicogericht werken a) In aanvulling op de wettelijke regelgeving kijken naar risico s en daarover advies geven (het voldoen aan regels alleen is geen garantie voor veiligheid). b) Een werkwijze om de veiligheid te verhogen d.m.v. integraal beleid en samenwerken met partners. c) Fundamentele risico s passend bij het regionale risicoprofiel krijgen extra aandacht. Dit voorstel is kostenneutraal: het vergt een andere manier van werken, een andere insteek. 9

10 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Risicobeheersing Gezamenlijke risicobeheersing, één beleid, één werkwijze a) I.p.v. zeven keer plannen en beleid maken: één keer gezamenlijk. b) Eén regionaal beleid mét (beperkt) ruimte voor gemeentelijke prioriteiten. c) Werken vanuit lokale teams die verbinding hebben met partners en gemeenten. d) Minder interne afstemming, heldere advisering, duidelijke verantwoordelijkheid naar partners. Dit voorstel levert naar verwachting een besparing van op doordat er minder capaciteit nodig is: er wordt efficiënter gewerkt, met minder teamleiders (tactisch management) en er is een verschuiving van specialismen. 10

11 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Incidentbestrijding Posten zijn de basis binnen regionale kaders a) Posten zijn zelf verantwoordelijk voor paraatheid: posten zijn 24/7 inzetbaar en dragen zelf zorg voor voldoende personeel dat vakbekwaam is, operationeel inzetbaar materieel, planvorming en uitrukprestaties. b) Postcommandanten krijgen belangrijke(re) rol. c) Er zijn samen met postcommandanten gezamenlijke regionale kaders bepaald. d) Binnen die kaders is er lokale ruimte en is minder afstemming nodig. e) Elke post krijgt een beperkt, zelf te besteden budget. f) Meer keuze in activiteiten: invullen maatschappelijke dienstverlening in overleg met gemeente. Dit voorstel vergt een investering die kan oplopen tot voor bijscholing, trainen, beschikbare postcommandanten. Daarnaast is geld nodig voor eigen budget voor de 56 posten, dit betreft verplaatsing van geld. 11

12 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen Incidentbestrijding. Risicogestuurde slagkracht en een regionaal materieelspreidingsplan a) Hoeveel en welk materieel is nodig om incidenten te bestrijden en waar moet het staan. b) De meest effectieve verdeling van middelen ten opzichte van de risico s in de regio. c) Drie modellen die inzicht geven in wat we aan kunnen en wat het kost: Minimale (acceptabele) kwaliteit met minder materieel. Herschikking van het huidige materieel ten behoeve van een betere kwaliteit. Optimalisering door met minder materieel regionaal dezelfde kwaliteit te verzorgen. d) Uitwerking van de modellen in een regionaal materieel spreidingsplan. Afhankelijk van de keuze kan dit een besparing van opleveren, vanwege herschikking en minder materieel. 12

13 Voorstellen zonder organisatiewijzigingen. Incidentbestrijding Uitrukken op maat a) Posten die problemen hebben met bezetting en/of opkomsttijden kunnen met minder dan de standaard bezetting van zes personen uitrukken. b) Mits goed voorbereid en binnen regionale kaders zoals vakbekwaamheid, veiligheid, opschaling, slagkracht. c) De post maakt de afweging, management besluit binnen bestuurlijk vastgestelde kaders. d) Hierdoor kunnen posten open blijven. Dit vergt een incidentele investering om de medewerkers op te leiden. Deze investering wordt geschat op

14 Voorstellen zonder organisatiewijzigingen. Incidentbestrijding Informatie gestuurde incidentbestrijding a) Beschikbare informatie bundelen en beschikbaar maken in één informatieportaal i.p.v. de vele portalen die er nu zijn (veiligheidspaspoort, Key 2 finance etc.). b) Zowel voor de koude situatie (bedrijfsvoering) als de warme situatie (operationeel). c) Informatie is actueel en kan direct worden aangereikt aan de bevelvoerder, OvD etc. Dit vergt een investering van voor aanschaf en gebruik van programma s en applicaties t.b.v. een informatieportaal. Doordat gebruik wordt gemaakt van het systeem van Twente kunnen deze kosten worden beperkt. 14

15 Voorstellen zonder organisatiewijzigingen. Incidentbestrijding Brandweer Informatie Centrum (BIC) a) Het knooppunt van de informatievoorziening. b) De verbindende schakel tussen risicobeheersing en incidentbestrijding. c) Bemensing overdag of 24/7 om medewerkers tijdens incidenten en operationeel leidinggevenden real time informatie te bieden. d) Bij grote incidenten wordt het BIC een Multidisciplinair Actie Centrum (MIC). De kosten worden geschat op een investering van voor bemensing tijdens kantooruren en extra voor bemensing 24/7. 15

16 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Ondersteunende processen Brandweer ondersteunende processen a) Regionale kaders en coördinatie met uitvoering op diverse locaties in de regio. b) Gebruikersonderhoud van materieel op de posten, materieelbeheer op verschillende locaties in de regio. c) Routinematige oefeningen op de posten, urgente oefeningen op diverse locaties in de regio. d) Posten beperkt eigen budget. e) Materieelbeheer als één proces benaderen i.p.v. als zeven processen en daarmee zaken één keer ontwikkelen i.p.v. zeven keer (bijvoorbeeld een oefenplan). Dit voorstel levert naar verwachting een besparing van op doordat er minder capaciteit nodig is: er wordt efficiënter gewerkt, er worden minder zaken dubbel gedaan en meer gezamenlijk en er is een verschuiving van specialismen. 16

17 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Ondersteunende processen Bedrijfsvoering ondersteunende processen a) Bedrijfsvoeringstaken eenvoudig en efficiënt organiseren op regionaal niveau. b) Bijvoorbeeld financiën, personeelszaken en ICT. c) Versimpeling van de interne organisatie door minder maatwerk. d) Minder dubbel werk: één keer i.p.v. zeven keer. Dit voorstel levert naar verwachting een besparing van op doordat er minder capaciteit nodig is: er wordt efficiënter gewerkt, meer gezamenlijk gedaan en door standaardisatie is er ruimte voor speciali satie. 17

18 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Ondersteunende processen Besturing en beheersing ondersteunende processen a) Besturings- en beheersingsprocessen op regionaal niveau uitvoeren. b) Samenvoeging van capaciteit van het concern en de clusters. c) Inrichten van een beleidspool om flexibele ondersteuning te leveren. Dit voorstel levert naar verwachting een besparing van op doordat er minder capaciteit nodig is: er wordt capaciteit samengevoegd en ingezet waar het nodig is. 18

19 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Verdeelmodel Risicogericht financieel verdeelmodel a) Vanuit 22 gemeentelijke brandweren zijn zeven brandweerorganisaties ontstaan die verschillend worden gefinancierd met aparte begrotingen. b) Eén organisatie met één begroting biedt de mogelijkheid tot een rechtvaardiger en eenvoudigere verdeling. c) Voorstel is een financieel verdeelmodel dat gebaseerd is op risico s: meer risico s in een gemeente betekent een hogere bijdrage. d) Voorstel is het brandweerdeel van het cluster OOV van de algemene uitkering van het gemeentefonds te hanteren: hierin zitten diverse maatstaven verwerkt, zoals bijvoorbeeld inwoneraantal, oppervlakte bebouwing, aanwezigheid van risicovolle bedrijven. Dit leidt tot verschuivingen en verschillende financiële effecten voor gemeenten. 19

20 Voorstellen die organisatiewijziging vereisen. Overig Aanvullende voorstellen gekoppeld aan organisatievorm Naast bovenstaande voorstellen leggen we voorstellen voor ten aanzien van het concern, ondersteuning, leiding en vergoedingen. Dit levert naar verwachting op. Hierin zitten voorstellen zoals: minder strategisch management, aanpak bovenschaligheid, minder exploitatielasten, andere wijze van inkoop. 20

21 Samenvatting voorstellen MOED 1. Een risico gerelateerde brandweer (inzet op basis van risico s in de regio): Risicogericht werken Gezamenlijke risicobeheersing: één beleid, één werkwijze Risico gestuurde slagkracht uitgewerkt in een regionaal materieelspreidingsplan Risicogerichte financiering 2. Een informatie gestuurde brandweer (beschikbare informatie toegankelijk maken): Informatie gestuurde risicobeheersing Informatie gestuurde incidentbestrijding Brandweer Informatie Centrum 3. Een brandweer waarin de posten de basis zijn: Verbreden inzet brandweerposten met taken brandveilig leven Posten krijgen grotere rol, zijn zelf verantwoordelijk voor paraatheid, binnen regionale kaders Uitrukken op maat 4. Een doelmatige efficiënt ingerichte brandweer: Brandweer ondersteunende processen: regionale kaders, lokale uitvoering Bedrijfsvoering ondersteunende processen eenvoudig en efficiënt (regionaal) Besturing en beheersing ondersteunende processen eenvoudig en effectief (regionaal) Aanvullende voorstellen gekoppeld aan organisatievorm 21

22 Keuzemodel MOED Keuzemodel MOED Ja Organisatiewijziging: bestuurscommissie light Bedrijfsvoering eenvoudig en efficiënt 1 organisatie risicobeheersing Risicogericht werken Aanvullende voorstellen gekoppeld aan organisatievorm Besturing en beheersing eenvoudig en efficiënt Brandweer ondersteuning regionale kaders, lokale uitvoering Risicogestuurde slagkracht en regionaal materieel spreidingsplan Posten zijn de baas BIC Besparing van 3 miljoen Investering van voorstellen t.b.v. kwaliteitsverbetering incidentele investering investering besparing budget neutraal Kwaliteitsimpuls: investering van 1,8 miljoen Reorganisatie: besparing van 3,0 miljoen Totaal: besparing van 1,2 miljoen Nee Andere opdracht Informatie gestuurde risicobeheersing Informatie gestuurde incidentbestrijding Uitruk op maat Brandveilig leven Incidentele investering van Investering van 1,28 miljoen 22

23 Bestuurlijke besluiten 3 juli Het project MOED biedt voorstellen om de kwaliteit van de brandweer te verbeteren én de mogelijkheid om geld te besparen. De besparende voorstellen vereisen een wijziging van de bevoegdheden van de bestuurscommissie. Op 3 juli wordt een toelichting over de mogelijke invulling van het cluster en de bestuurscommissie gegeven. Voorstel: 1a. Huidige situatie in stand houden: Geen financiële besparing vanuit MOED Uitwerking 5 voorstellen MOED of 1b. Wijziging van de bevoegdheden van de bestuurscommissie: Beleids- en besluitvorming op regionaal niveau Uitvoering in clusters Financiële besparing vanuit MOED Uitwerking 14 voorstellen MOED 2a. Huidige financiële verdeelmodel in stand houden: Bijdragen o.b.v. historie Zeven verschillende begrotingen of 2b. Wijzigen van het financiële verdeelmodel: Rechtvaardige bijdragen o.b.v. risico s Eén begroting Eenvoudige en transparante toedeling De keuze is aan het bestuur. 23