ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina ondernemingsplan

Transcriptie

1 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina ondernemingsplan

2 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina ondernemingsplan 2

3 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 3 1 Voorwoord 5 2 Visie 7 3 Missie 9 4 Positie 11 5 Maatschappelijke verankering 13 6 Doelstellingen: tevreden, redzame klanten Dienstverlening Woningkwaliteit Keuzevrijheid Slaagkans Woonlasten Empowerment 28 7 Doelstellingen: leefbare en vitale wijken Leefbaarheid Beschikbaarheid voorzieningen 33 8 Doelstellingen: duurzame leefomgeving CO2-reductie en duurzaamheid 37 ondernemingsplan Continue organisatieontwikkeling Stand van zaken Thema s van organisatieontwikkeling Goed besturen en resultaatgericht werken Relatiebeheer Doelstellingen voor de organisatieontwikkeling Financiële positie Stand van zaken Meerjarenprognose Meerjarenprognose Prognose Kasstroomprognose Financiële continuïteit Weerstandsvermogen 54 3

5 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 5 1 Voorwoord Het speelveld waarin l escaut zich beweegt en de regels waar we mee te maken hebben veranderen continu. En ook wij zelf veranderen: we zijn op weg een klantgeoriënteerde corporatie te worden. Door die twee veranderingen werd het bestaande ondernemingsplan steeds meer als een knellende schoen ervaren. Tijd dus om nieuwe schoenen aan te schaffen en daarna afscheid te nemen van de oude. Ankers voor het nieuwe ondernemingsplan waren de volgende punten: Van een intern georiënteerde onderneming groeien naar een extern georiënteerde onderneming. Dit betekent niet het onroerend goed maar juist de klant voorop stellen. Meer keuzemogelijkheden bieden aan klanten. Geen standaard producten leveren, maar veel meer sturen op maatwerk. Belangenhouders en klanten(vertegenwoordiging) nadrukkelijk betrekken bij de beleidsontwikkeling. Dit levert naast een duurzame relatie ook een duurzamer wijk en stad op. Empowerment. Vooral mensen uit de lage inkomensklasse hebben vaak moeite om zich staande te houden. We willen juist deze groep ondersteuning bieden, zodat hun zelfredzaamheid vergroot wordt. Vernieuwing van het Strategisch Voorraadbeleid. l escaut beschikt over een verouderd woningbezit. Vernieuwing, renovatie of woningverbetering is op grote schaal nodig om te kunnen voldoen aan de vraag van morgen. Leefbaarheid. Het is een gegeven dat in wijken waar de driehoek wonen, werken en welzijn in balans is, er weinig of geen vraagstukken leven over leefbaarheid. Dat in tegenstelling tot wijken waar kansarmen wonen die vaak werkloos zijn. l escaut ziet voor zichzelf een rol als wijkregisseur. Omdat leefbaarheid een eerste verantwoordelijkheid is van de gemeente, zijn een goede samenwerking en afstemming cruciaal voor succes. Maatschappelijk vastgoed. Hoewel l escaut al heel wat maatschappelijk vastgoed bezit, is er politiek steeds meer de wens dat de corporatiesector investeert in dit vastgoed. Brede scholen, welzijnsgebouwen, gebouwen waar eerstelijnsvoorzieningen in zijn ondergebracht moeten verder verankerd worden in het ondernemingsplan. CO2-reductie. Het hoeft nauwelijks meer toelichting dat het opwarmen van de aarde voor een groot deel wordt veroorzaakt door menselijk ingrijpen. Het is dan ook van belang dat we zorgen voor de toekomstige generaties door de CO2-productie terug te dringen. Voor nu houdt dat in veel bewuster omgaan met energie en het nemen van maatregelen om het energieverbruik terug te dringen. ondernemingsplan 2009 Intern is hard en intensief gewerkt om bovengenoemde uitgangspunten in een nieuw bedrijfsplan op te nemen. Daarbij zijn ook belangenhouders, zoals de gemeente, de Huurdersvereniging, zorg-, onderwijs- en welzijnpartners, maatschappelijke organisaties en collega-corporaties betrokken geweest. In eerste instantie via interviews en in tweede instantie door middel van bijeenkomsten waarin met hen is gesproken over hoe zij de corporatie zien en wat zij daarvan verwachten in de komende jaren. Van oudsher lag het accent op woningen, maar in de huidige tijd schuift dit nadrukkelijk op naar woonomgeving (leefbaarheid) en naar maatschappelijk vastgoed. De corporatie van nu levert feitelijk geen eindproducten meer (huurwoningen), maar assembleert wijken (leefbaarheid, maatschappelijke gebouwen etc.). Goed overleg met de juiste belanghebbenden is dan ook een vereiste om ons eigen bedrijfsplan samen te stellen. Mijn dank gaat uit naar de interne organisatie die met veel elan heeft gewerkt aan de totstandkoming ervan. En natuurlijk ook een bijzonder woord van dank aan alle belangenhouders die ons hebben gevoed met de benodigde ingrediënten. Jan van Beekhuizen directeur-bestuurder 5

7 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 7 2 Visie De wereld waar we deel van uit maken is volop in beweging. De woningmarkt in Vlissingen is gevarieerd, maar vraag en aanbod weten elkaar niet altijd goed te vinden. De technische en functionele kwaliteit van een deel van onze woningen dreigt onder de maat te raken. De populariteit van die woningen neemt af. Renovatie of vervanging bieden uitkomst, maar kosten tijd en geld. Aan de andere kant zijn projecten als het Scheldekwartier en de Engelse Wijk unieke kansen om de stad een impuls te geven. Tegelijkertijd veranderen de woonvoorkeuren van mensen. Door toenemende vergrijzing neemt de vraag naar wonen met zorg toe. Senioren in Vlissingen stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van hun woningen. Aan hun vraag naar geschikte meergezinswoningen kan onvoldoende worden voldaan. Starters in Vlissingen kiezen ook steeds vaker voor een eengezinshuurwoning. Of ze kopen een woning en zijn daarmee dus minder en op een andere manier geïnteresseerd in onze producten. Woonwensen veranderen. De woningvoorraad in Vlissingen is niet altijd toegerust op deze veranderende wensen. En dus is er sprake van een woningmarkt die kwantitatief ontspannen is, maar kwalitatief onder druk staat. Maar er is meer dan de woningmarkt. De vraag naar andere diensten of producten wordt groter, zoals de koopgarantregeling en de starterslening. En ook de spelers in het speelveld veranderen door fusies, door nieuwe vormen van samenwerking of hulpverlening, of door verkiezingen. Die veranderende wereld is groter dan Vlissingen alleen. Daarom ondersteunen we graag de millenniumdoelstellingen en willen we een rol spelen in huisvestingsvraagstukken die verder gaan dan de gemeente Vlissingen. Omdat een goed dak boven je hoofd niet voor alle wereldburgers is weggelegd, willen wij een rol hierin vervullen. Die rol zien we voornamelijk in het bieden van mogelijkheden om armoedebehuizing tegen te gaan. ondernemingsplan 2009 De wereld verandert dus. Die veranderingen betekenen nieuwe kansen en opgaven voor ons. Tegelijkertijd kijkt die wereld ook anders naar ons. Er wordt meer verwacht dan het traditionele stapelen van stenen. Wij hebben ook een rol waar het bijvoorbeeld gaat om leefbaarheid, zorgen welzijnsvoorzieningen of veiligheid in een buurt. De inwoners van Vlissingen, de gemeente en andere partners rekenen hierop. En mogen daar wat ons betreft ook op blijven rekenen. Wij volgen deze veranderingen met interesse. Maar daar houdt het niet bij op. Het brengt namelijk ook een opdracht mee; namelijk na te denken over de eigen rol, positie en verantwoordelijkheid. Maar die veranderingen betekenen meer voor ons. Want wij willen een belangrijke rol blijven spelen in het wonen in Vlissingen. Maar waarvoor staan we precies? Wat kan de samenleving van ons verwachten en wat verwachten wij van de samenleving? Op deze vragen hebben we in 2007 een eerste antwoord gegeven: we zijn begonnen met l escaut klantgericht. l escaut klantgericht is een intern programma waarmee we van l escaut een klantgerichte organisatie maken. Meer dan in het verleden willen we dat de klant centraal staat in ons werk. Nu is het moment gekomen om vervolgstappen te zetten, om uitgebreid antwoord te geven op deze vragen. Die antwoorden hebben we inmiddels gevonden: in dit ondernemingsplan zijn ze terug te vinden. 7

9 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 9 3 Missie Onze klanten vragen goede, toegankelijke en betaalbare woningen. Die bieden we en daarbij zijn kwaliteit en keuzes voor ons principes die er werkelijk toe doen. Ook zorgen we, met inzet van betrokkenheid en deskundigheid, samen met bewoners, de gemeente en andere instanties, voor leefbare, vitale wijken. We zijn een steun in de rug voor mensen die vanwege hun inkomenspositie of vanwege andere beperkingen zonder hulp geen geschikte woning en woonomgeving kunnen vinden of niet zelfstandig kunnen wonen. Ons motto daarbij is: Samen werken aan wonen Goed en betaalbaar wonen voor iedereen: mensen moeten zich thuis voelen in hun huis en buurt. Vlissingen moet een sociaal-economisch evenwichtige stad zijn, waar mensen in leefbare buurten en wijken volop kansen voor ontwikkeling of ontplooiing krijgen en grijpen. Dat is waar we voor staan. We willen, met andere woorden, zowel een klantorganisatie zijn als een wijkregisseur. De staat van de samenleving bepaalt onze opgaven. Binnen de grenzen van het redelijke natuurlijk. Meer nog dan maatschappijgericht worden wij daarmee een maatschappijgedreven corporatie. Maatschappelijke prestaties staan voorop en bepalen ons succes. De prestaties worden afgemeten aan de leefbaarheid van buurten en de positie en betrokkenheid van burgers (en bewoners in het bijzonder). We zetten in op maatschappelijke prestaties. Financieel rendement staat ten dienste van maatschappelijk rendement. Dit betekent niet dat we niet willen investeren in projecten die winstgevend zijn maar verder niet bijdragen aan de maatschappelijke doelen die we ons stellen. Integendeel: we zoeken actief naar financieel rendabele projecten. Maar de motivatie is een andere: namelijk het genereren van middelen om maatschappelijke doelen te kunnen bereiken. Het financieel resultaat vloeit uiteindelijk terug naar maatschappelijke investeringen, naar maatschappelijk zinvolle maatregelen. Daar waar het hoort, volgens ons. ondernemingsplan 2009 Ons werkdomein bestaat uit realisatie en exploitatie van vastgoed. Dat is waar we goed in zijn en een onbetwistbare verantwoordelijkheid hebben. We kunnen en willen dit niet alleen doen. Om de duurzame samenwerking met onze partners te bestendigen, streven we naar wederzijds bindende prestatieafspraken waarin inzet en agenda s worden afgestemd. 9

11 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 11 4 Positie We zijn een maatschappijgedreven corporatie. Daarbij kiezen we zowel voor de rol van klantorganisatie als voor die van wijkregisseur. De rol als klantorganisatie betekent dat de tevredenheid van onze klanten voor ons een groot goed is. Mede daarom zijn we gestart met l escaut klantgericht. De rol als wijkregisseur betekent dat we nog een stap verder willen gaan. Klanttevredenheid alleen is niet meer voldoende. De leefbaarheid en vitaliteit van onze buurten en de ontwikkelings- en ontplooiingskansen van de bewoners hebben onze expliciete aandacht. Hier werken we als wijkregisseur niet alleen aan. We werken actief samen met onze partners, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en competentie. We kiezen dus bewust voor een een brede kijk op onze maatschappelijke opdracht: namelijk het wonen en alles wat daarbij hoort qua dienstverlening, maar ook qua woonomgeving. Maar daarbinnen maken we wel scherpe keuzes. We bedienen primair de volgende klantgroepen: Huishoudens die recht hebben op huurtoeslag; Huishoudens met een huishoudinkomen van maximaal ; Huishoudens met een specifieke woonvraag (daklozen, mensen met een handicap); Studenten. Het huisvesten van deze huishoudens is onze kerntaak, waarbij in eerste instantie de aandacht uitgaat naar financieel rendabele investeringen of investeringen met een indirect maatschappelijk nut. We leggen het accent op verdieping van de kwaliteit van het bestaande aanbod en minder op verbreding van het assortiment van producten en diensten. Verkoop onder voorwaarden wordt geïntroduceerd. ondernemingsplan 2009 Bij het ontwikkelen en aanbieden van producten en diensten streven we naar gestandaardiseerd maatwerk. Enerzijds vanuit het oogpunt van doelmatigheid en kostenbeheersing, anderzijds uit het oogpunt van keuzevrijheid voor klanten. Voor wat betreft onderwerpen als openbare ruimte, empowerment en werkgelegenheid laten we de voortrekkersrol aan andere partners. Deze onderwerpen liggen buiten ons primaire werkterrein. Waar de mogelijkheid zich voordoet tijdens het werken aan de wijk zullen we echter onze signalerende en agenderende taak zeker op ons nemen en waar nodig actief participeren in programma s van derden. In beginsel treden we niet in de verantwoordelijkheden van andere partners, zoals de gemeente, scholen of zorgen welzijninstellingen. Wel zijn we altijd bereid de bouw of exploitatie van vastgoed te overwegen. Ook als dit gepaard gaat met een zogenaamde onrendabele top. Maar alleen als dit gebeurt in nauwe samenwerking met de andere partners, waarin iedere partij werkt vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en expertise. De rol die we kiezen, zal per project verschillen. Vanuit onze rol als vastgoedbeheerder zien we het signaleren en op de agenda zetten van problemen als een vanzelfsprekende taak. Ook als de oplossing ervan in eerste aanleg de verantwoordelijkheid van een van de andere partners is (politie, zorginstelling etc.). 1 Prijspeil

13 ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina 13 5 Maatschappelijke verankering We schreven het hiervoor al: meer nog dan maatschappijgericht willen wij een maatschappijgedreven corporatie zijn. Dat betekent aan de ene kant dat we ons primair richten op de maatschappelijke opgaven die vallen binnen ons speelveld als woningcorporatie (zie onder missie en positie ). Aan de andere kant betekent het ook dat we die opgaven uit de maatschappij moeten ophalen. We zullen stakeholders daarom stelselmatig actief benaderen en informeren. Met de mogelijkheid tot gekwalificeerd advies participeren zij in onze beleidsvorming. Onze stakeholders hebben reeds aangegeven daadwerkelijk onze stakeholders te willen zijn. Dat betekent, ook voor ons, bouwen aan een relatie, tijd nemen om de problematiek van elkaar goed te begrijpen en gezamenlijk visies ontwikkelen en problemen oplossen voor de stad. De volgende organisaties behoren wat ons betreft in ieder geval tot onze stakeholders: de overheid (gemeente, provincie en de Kredietbank); de onderwijsinstellingen in Vlissingen; de zorginstellingen in Vlissingen; de welzijnorganisaties en maatschappelijke opvang in Vlissingen; collega-woningcorporaties in Walcheren; de huurdersorganisatie. Onze stakeholders verwachten veel van ons; zorg voor onze klassieke taakvelden, zoals het huisvesten van de lagere inkomensgroepen, maar ook het oppakken van nieuwe opgaven zoals het realiseren van maatschappelijk vastgoed. Maar wij moeten bij onze leest blijven; geen taken op ons nemen waarvoor andere organisaties beter toegerust zijn. Van de nieuwe taakvelden spreekt vooral het wijkregisseurschap tot de verbeelding van onze partners / stakeholders. De leefbaarheid en vitaliteit van de Vlissingse wijken verdient beslist een impuls (van ons). ondernemingsplan

15 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 15 6 Doelstellingen: tevreden, redzame klanten Met ons ondernemingsplan willen we laten zien wat ons beweegt en waarop we aanspreekbaar zijn. Tegelijkertijd is het ondernemingsplan een leidraad voor onze activiteiten en voor de inzet van onze organisatie en onze middelen. Om al die redenen moeten we onze missie uitwerken in doelstellingen waarop we daadwerkelijk kunnen sturen en waarover we verantwoording kunnen afleggen. In dit en in de volgende twee hoofdstukken presenteren we onze doelstellingen. De doelstellingen vallen in twee soorten uiteen: doelstellingen die betrekking hebben op de maatschappelijke effecten die we willen bereiken (de zogenaamde outcome-doelstellingen) en doelstellingen die betrekking hebben op onze productie (van vastgoed en diensten), ook wel output genoemd. In dit hoofdstuk presenteren we de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om een klantorganisatie te zijn. Het zijn vooral doelstellingen die zijn gericht op onze individuele klanten en de (woon)situatie waarin zij verkeren. 6.1 Dienstverlening Opgave en te leveren prestaties We streven naar een goede dienstverlening aan onze klanten. De klant dient serieus genomen te worden in zijn vragen en wensen en dient zich welkom te voelen wanneer hij ons kantoor bezoekt. We willen onze klanten tijdig informeren over beleid, projecten en dienstverlening zodat de klant weet wat hij kan verwachten. Een goede samenwerking in ons netwerk is hiervoor van groot belang. ondernemingsplan 2009 Probleemstelling: onze klanten geven aan dat zij in voldoende mate tevreden zijn over onze dienstverlening en over de samenwerking tussen ons en onze partners. Niettemin vinden we de samenwerking van partijen in het netwerk rondom wonen nog niet optimaal. De dienstverlening heeft in de allereerste plaats betrekking op onze dagelijkse klantbejegening en diensten. Het betreft de processen die door middel van het KWH-meetinstrument (het huurlabel) worden gemeten: Corporatie bezoeken Huur betalen Corporatie bellen Reparatie uitvoeren Woning zoeken Woning onderhouden Woning betrekken Klachten afhandelen Woning veranderen Woning verlaten Doelstelling: we willen de dienstverlening aan onze klanten optimaliseren. We willen op alle deelterreinen (zie hierna) ten minste een 7,8 scoren. We scoren momenteel op de meeste (maar niet alle) terreinen van het KWH-label een 7,5 of meer en bevinden ons daarmee in de middelste regionen van de KWH-deelnemers. Met name het onderdeel klachtenafhandeling vergt extra aandacht. Op alle onderdelen willen we minimaal het gemiddelde in de corporatiesector scoren. Hiervoor zullen we speciale aandacht hebben voor de onderwerpen die nu laag scoren, zoals de klachtenafhandeling. We willen de huidige hogere scores per onderwerp in stand houden, ze mogen in beginsel niet lager zijn dan tijdens de vorige meting. Bovenstaande aspecten van dienstverlening gelden voor onze zittende en nieuwe klanten. Het betreft traditionele vormen van 15

16 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 16 dienstverlening die voortvloeien uit de naleving van de huurcontracten en de toewijzing van de woning aan een nieuwe klant. Aanvullende diensten (zoals glasvezelbekabeling en collectief ingekochte elektriciteit) bieden we momenteel niet aan. Buiten de klantenkring bieden we alleen aan Verenigingen van Eigenaren (VVE s) ondersteuning. Daarnaast betreft de dienstverlening de diensten die andere partijen aanbieden en waarover wij met deze partijen (leverings-)afspraken hebben gemaakt. De huisvestingsvraag die daarmee samenhangt ( maatschappelijk vastgoed ) komt bij het thema voorzieningen aan de orde. Voor zowel toekomstige aanvullende diensten, diensten voor externen (anderen dan klanten) als voor diensten van externen zullen we de komende periode instrumenten voor het meten van klantwaarderingen ontwikkelen. Wat betreft de diensten van externe partijen zal dat uiteraard in samenspraak met deze partijen gebeuren Stand van zaken, ambitie en strategie 2009 ondernemingsplan Dagelijkse dienstverlening Veel knelpunten en maatregelen komen reeds aan de orde in het project l escaut klantgericht. In dit project worden organisatorische maatregelen voorgesteld (zie het betreffende hoofdstuk over de organisatieontwikkeling). We willen doorgroeien naar de rol van wijkregisseur. Deze ambitie stelt nieuwe eisen aan de organisatie. Inhoudelijk gezien gaat het vooral om vraagstukken rond leefbaarheid, wijkvoorzieningen en empowerment (zie aldaar). Voor wat betreft de dienstverlening zullen we ons nader moeten beraden op de eventuele consequenties van een verbreding van onze rol. Aanvullende diensten en producten Voor wat betreft productverbreding geldt dat we inzetten op het verbeteren van de basisdienstverlening, alvorens naar nieuwe producten te kijken. In het verleden hebben initiatieven als onderhoudscontracten niet goed uitgepakt. Op dit moment voelen we niet de behoefte en noodzaak om initiatieven als een glasvezelnetwerk of groenonderhoud (voor individuele klanten) op te zetten. Indien in de nabije toekomst een uitbreiding van het dienstenpakket wordt voorzien, geldt dat we uitgaan van gestandaardiseerd maatwerk (zie ook onder keuzevrijheid ). Complexgewijze voorzieningen, individuele bemetering Niet alle woningen zijn voorzien van individuele verwarmingsystemen. De woningen met collectieve verwarming hebben meestal geen individuele bemetering. Om klanten beter inzicht te geven in hun verbruik en om het energieverbruik terug te dringen, streven we ernaar zoveel mogelijk individuele systemen aan te brengen. Waar dit niet haalbaar is (blokverwarming kan immers efficiënter zijn, zie ook het onderwerp CO2-reductie en duurzaamheid) streven we in ieder geval naar individuele bemetering. Ook als dit een onrendabele top met zich meebrengt. Complexgewijze voorzieningen, centrale antenne Ook willen we uitzoeken of het haalbaar is om gezamenlijke antennevoorzieningen per complex aan te bieden. Dit zou een beter aanbod voor de bewoners kunnen betekenen en minder schotelantennes aan de gevel. Diensten voor externen Onze bijdragen aan het VVE-beheer worden allerwegen gewaardeerd. In buurten waar we bezit hebben betekent VVE-beheer dat we invloed kunnen uitoefenen op de ontwikkeling van gebieden. Bo- 16

17 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 17 vendien draagt het VVE-beheer bij aan ons imago als betrouwbare partner. Ook de bijdrage van VVEbeheer aan de professionalisering van onze organisatie is een positieve factor. Het financieel rendement is beperkt. We zien de voordelen van het uitbreiden van het VVE-beheer naar technische werkzaamheden en de uitvoering van onderhoud. Ook op dat vlak hebben we de naam van een betrouwbare partner. De intentie is dan ook om uit te zoeken hoe we onze rol in het VVE-beheer kunnen uitbreiden. Wel is het zaak om te bepalen wat het noodzakelijke volume is om risico s en kwetsbaarheid te beperken. Daarom spreken we ook de intentie uit het aantal klanten in het VVE-beheer te laten groeien. Uitgangspunt is en blijft dat het VVE-beheer ook in de nieuwe vorm geen geld mag kosten. Een definitief besluit hierover kan dan over enige tijd genomen worden. Diensten van externen De coördinatie en afstemming tussen partijen is, naar ons oordeel, soms voor verbetering vatbaar. Daarbij spreken organisaties (waaronder wijzelf) elkaar onvoldoende aan op onvolkomenheden in de dienstverlening. We zullen ons dan ook inzetten om, waar nodig, de samenwerking te verbeteren. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat we niet in de verantwoordelijkheden van de gemeente of andere samenwerkingspartners treden, dat wil zeggen geen (maatschappelijke) diensten ontwikkelen die tot de kernactiviteiten van andere instanties behoren Productiedoelstellingen De productiedoelstellingen in de planperiode ten aanzien van de dagelijkse klantbejegening en dienstverlening komen in het hoofdstuk over de organisatieontwikkelingen aan de orde. 1 We ontwikkelen een instrument om de waardering van onze klanten over de dienstverlening te meten, in aanvulling op de KWH-systematiek. 2 We zullen met onze dienstverlenende partners (wederzijdse) afspraken maken over de kwaliteit en het monitoren en evalueren van diensten. 3 Individuele bemetering: aan het begin van de planperiode stellen we een schema op waarin staat welke complexen voor individuele installaties of individuele bemetering in aanmerking komen. Uitvoering vindt plaats conform dit schema. 4 Centrale antenne: De wensen van bewoners in een aantal complexen met betrekking tot een eventuele centrale antennevoorziening worden gepolsd. Ook treden we hiervoor in overleg met de kabelmaatschappij. 5 We zullen ons beraden over de toekomst van het VVE-beheer en beleidskeuzen hieromtrent maken. De intentie is om zowel het aantal klanten dat gebruikt maakt van deze diensten als het dienstenaanbod zelf uit te breiden. ondernemingsplan Woningkwaliteit Opgave en te leveren prestaties Woningkwaliteit is een vraagstuk dat speelt op het niveau van de portefeuille en op het niveau van complexen. Op portefeuilleniveau gaat het om de samenstelling van de voorraad in relatie tot de marktvraag. Dit vraagstuk is onder het thema slaagkans al aan de orde gekomen. Op het niveau van complexen is het kwaliteitsbeleid mede bepalend voor de toekomst van het complex (al of niet doorexploiteren) en voor de keuzen in het kader van het beheer- en onderhoudsbeleid. De bestaande complexstrategieën moeten tegen het licht gehouden worden; ze zijn niet altijd meer actueel, mede met het oog op dit ondernemingsplan. 2 Voor dat laatste is doorgaans de gemeente verantwoordelijk. 17

18 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 18 De kwaliteit van woning en woonomgeving is een breed begrip. Het gaat over: de technische kwaliteit van de bouwdelen, van de installaties en voorzieningen in de woning en van de voorzieningen in de directe woonomgeving 2 ; de functionele of gebruikskwaliteit van de woning en de directe woonomgeving; de uitstraling van woning en woonomgeving; de sociale kwaliteit (leefbaarheid) in de woonomgeving; de karakteristieken en kwaliteit van het woonmilieu waar de woning deel van uitmaakt. Probleemstelling: niet alle woningcomplexen voldoen aan de gewenste kwaliteit, hoewel we niet een voldoende actueel beeld hebben van de kwaliteit (zoals hierboven beschreven). Dit geldt ook voor de fysieke en sociale kwaliteit van de directe woonomgeving. Van onze woningen hebben we de technische, functionele en energetische kwaliteit goed in beeld. Voor de andere onderdelen van kwaliteit (zoals in de alinea hiervoor benoemd) is dat nog niet het geval. De kwaliteitsverbetering van de woningen verloopt globaal gezien langs twee lijnen: het verhogen van de kwaliteit door middel van extra onderhoud of woningverbetering. het vervangen van woningen (en ander vastgoed) die niet meer tegen aanvaardbare kosten op het gewenste kwaliteitsniveau in stand is te houden; De tweede lijn is onder het thema slaagkans nader toegelicht. Bij dit thema willen we nader ingaan op de eerste lijn: onderhoud. Doelstelling: we willen de kwaliteit van de woningvoorraad op het gewenste (norm-) niveau brengen, waarbij voor ieder complex een complexspecifieke kwaliteitsnorm geldt ondernemingsplan We zijn als woningcorporatie mede verantwoordelijk voor de sociale kwaliteit van de woonomgeving (de leefbaarheid). Hierop komen we terug in de desbetreffende paragraaf. De kwaliteitsverbetering van de fysieke woonomgeving valt in principe onder de verantwoordelijkheid van de gemeente, maar we zijn gaarne bereid om met de gemeente samenwerking aan te gaan. Voor het meten van de sociale en fysieke kwaliteit hebben we Lemon beschikbaar. In Lemon kan een oordeel worden gevraagd over buurtbetrokkenheid, sociale samenhang en de kwaliteit van de woning en de woonomgeving. Mogelijke beperking van Lemon is het schaalniveau: we zouden deze informatie het liefst op buurt- of zelfs complexniveau beschikbaar willen hebben. We zullen dus moeten kijken in hoeverre Lemon een geschikt instrument hiervoor is Stand van zaken, ambitie en strategie De technische kwaliteit van de schil hebben we door middel van de Conditiemeting in beeld gebracht. Ook de energetische kwaliteit en die van het interieur van de woningen hebben we in beeld. We hebben voor de complexen die we onderscheiden de normkwaliteit vastgelegd. Daarmee is de streefkwaliteit op complexniveau bekend. Deze normkwaliteit heeft in hoofdzaak betrekking op de gebruikskwaliteit en de energetische kwaliteit van de woning. Voor de technische kwaliteit hebben we nog geen complexspecifieke normen vastgelegd. We meten ook periodiek de tevredenheid van de klant ten aanzien van de woningen en de woonomgeving waardoor we de gekozen kwaliteitsnormen kunnen toetsen aan de markt. De functionele kwaliteitsslag die nodig is om de huidige kwaliteit om te zetten in de functionele normkwaliteit is grotendeels verwerkt in de meerjaren onderhoudsplanning 3. Nog niet altijd is duidelijk onder welke condities de kwaliteitsslag ook bij mutatieonderhoud gerealiseerd kan worden. 2 Voor dat laatste is doorgaans de gemeente verantwoordelijk. 3 Nog niet gepland zijn de gewenste verbetering van binnendeuren, vloeren en isolatie. 18

19 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 19 Onze inzichten in de technische kwaliteit hebben we, door het ontbreken van een normstelling nog niet afgestemd met de complexstrategieën 4 (hoewel er wel inzicht is in het gewenste sloopprogramma), en dus nog onvoldoende laten doorwerken in de complexspecifieke onderhoudsplannen. Toekomstige geplande of beoogde investeringen en onderhouds- en beheermaatregelen moeten we dus nog op complexniveau op elkaar afstemmen. We hebben ten aanzien van de energetische kwaliteit wel de huidige labels vastgesteld, maar nog niet de n 3 ormlabels op complexniveau. De kwaliteitsslag die hiervan het gevolg is, is dus nog niet verwerkt in de meerjaren onderhoudsplannen. Zie verder de paragraaf over duurzaamheid. In het kader van dit ondernemingsplan hebben we een grove inschatting gemaakt van de middelen die voor de kwaliteitsaanpassingen in de komende reeks van jaren nodig zijn (naast de al eerder gepresenteerde investeringen; zie ook de financiële paragraaf). We willen in de ondernemingsplanperiode naar een integrale complexplanning, waarbij we complexspecifieke normen hanteren voor de functionele, technische en energetische kwaliteit van de woningen. Vervolgens zoeken we naar de voor het betreffende complex meest optimale onderhoudsvariant: projectmatig, bij mutatie, op verzoek van de huurder. De totale meerjaren onderhoudsraming is vervolgens een optelsom van alle complexspecifieke onderhoudsramingen. De huidige raming zullen we dus nog moeten bijstellen. Technische Energetische Functionele kwaliteit kwaliteit kwaliteit Huidige situatie in beeld Ja Ja Ja Complexspecifieke normen vastgesteld Nee Nee Grotendeels Kwaliteitsslag bepaald en Globaal Globaal Grotendeels financieel vertaald Kwaliteitsslag verwerkt in Globaal Nee Grotendeels meerjarenonderhoudsraming Richtlijnen vastgesteld voor Nee Nee Nee mutatie- en serviceonderhoud ondernemingsplan Productiedoelstellingen In de planperiode zullen we: 1 alle ontbrekende kwaliteitsnormen definiëren. 2 we integrale complexplannen opstellen, waarin we alle maatregelen in het kader van kwaliteitsverbetering in onderlinge afstemming vastleggen. 3 de grove indicatie verfijnen van het benodigd budget. 4 de benodigde aanvullende systemen ontwikkelen om de kwaliteit, onderverdeeld naar de verschillende kwaliteitsaspecten, te kunnen monitoren. 6.3 Keuzevrijheid Opgave en te leveren prestaties We willen ons ontwikkelen tot een klantorganisatie en een wijkregisseur. Als klantorganisatie hechten we grote waarde aan keuzevrijheid voor onze klanten. Keuzevrijheid schept immers ruimte voor de 4 Daarmee bedoelen we of we het complex willen doorexploiteren, vervangen, renoveren of verkopen. 19

20 ondernemingsplan 2009:Layout :48 Pagina 20 klant om juist die kwaliteiten (van woning, woonmilieu, diensten) te kiezen die leiden tot tevredenheid en een goede klantwaardering. Kiezen is logisch! Voor ons is keuzevrijheid derhalve een kritische succesfactor. Probleemstelling: de keuzevrijheid voor de klanten schiet, naar ons oordeel, op een aantal terreinen te kort. Meer in het bijzonder zijn het de volgende terreinen waarop de keuzevrijheid voor verbetering vatbaar is: 1 Type woningen, woonmilieu 2 Nieuwbouw (ontwerp en inrichting) 3 Contractvormen 4 Onderhoud 5 Dienstverlening Doelstelling: we willen de keuzevrijheid van onze huidige en toekomstige klanten vergroten. We leggen onszelf wel een beperking op: vanwege het efficiënt omgaan met middelen en personele capaciteit kiezen we voor gestandaardiseerd maatwerk in plaats van individueel maatwerk. Voor het meten en analyseren van het oordeel van de klant over de door ons geboden keuzevrijheid is nog geen referentie beschikbaar. De keuzevrijheid wordt door de woonconsumenten op een aantal deelterreinen (zie hierna) vooralsnog als ruim voldoende beoordeeld (rapportcijfer 7,5) 5. We willen beginnen met een 0-meting om onze ambitie te kunnen vergelijken met de huidige situatie. Daarna willen we onze ambitie definitief vaststellen (een bijstelling van het bovengenoemde rapportcijfer) ondernemingsplan Stand van zaken, ambitie en strategie Woningtypen, woonmilieu Hoewel er geen signalen zijn dat er nu woningtypen (productgroepen) ontbreken in ons aanbod., staan we open voor het doen van onderzoek hiernaar. Wel is er van sommige productgroepen te weinig aanbod (volgens de uitkomsten van het huidige, nog niet geactualiseerde SVB 6 ); voor onze analyse, ambitie, strategie en doelstellingen verwijzen we naar het thema slaagkans. Nieuwbouw (ontwerp en inrichting) Dit thema betreft de invloed en de keuzemogelijkheden van (toekomstige) bewoners bij het ontwerp van nieuwbouw (woningen en woonomgeving) en bij renovatie. We bieden hiervoor momenteel te weinig mogelijkheden. Onze ambitie is om hierin verbetering aan te brengen. Dat betekent dat we vroeg in het investeringsproces betrokkenheid van (toekomstige) bewoners zullen organiseren. Het principe bevordert niet alleen de keuzemogelijkheden van bewoners (door de invloed die zij kunnen uitoefenen), maar het past bovendien bij de rol van wijkregisseur. We passen dit principe al in het Middengebied (Engelse Wijk) toe. Er geldt wel een restrictie: toekomstige bewoners krijgen invloed tijdens het ontwerpproces, maar de te realiseren programma s (aantallen huur- en koopwoningen, aantallen grondgebonden en gestapelde woningen etc.) en de aard van het woonmilieu worden vooraf door ons vastgesteld. Uiteraard gelden hiervoor wel inspraakrechten op buurt- of wijkniveau. Daarnaast staan we open voor een rol in het zogenaamde collectief particulier opdrachtgeverschap. Die rol kan bestaan uit het bieden van projectmanagement, maar ook uit het geven van garanties met betrekking tot afzetrisico bij uitgifte van de kavels. We verbinden aan onze rol wel de voorwaarde dat het gaat om woningen die qua prijs bereikbaar zijn voor de middeninkomensgroepen (max. ca ). We willen ons voorlopig beperken tot een kleinschalige pilot. 5 Op basis van de metingen door KWH. 6 SVB staat voor strategisch voorraadbeleid. 20

Nog meer weergeven