Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk
|
|
- Joris Smit
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk Petra Stienstra Hilair Balsters Pauline van Tienhoven (redactie) LKNG 2008
2 Vooraf Deze implementatiewaaier is een instrument dat u helpt de juiste vragen te stellen wanneer u nieuwe inzichten en werkwijzen in de organisatie wilt doorvoeren. De waaier is gebaseerd op een onderzoek naar de effecten van publicaties van LKNG. De waaier is bedoeld voor leidinggevenden, projectleiders of kwaliteitsfunctionarissen die nieuwe inzichten of methodieken in de praktijk willen invoeren. Zij kunnen de waaier gebruiken om zich te oriënteren of informeren over de mogelijkheden voor implementeren. De waaier is vooral bedoeld als hulpmiddel. Hij biedt verschillende mogelijkheden om een product te laten landen in de praktijk. Met dank aan Ad van Gennep, Dries Willems (Vilans, Opleiding & Training) en Willem de Regt (ZonMw). Leeswijzer De waaier volgt zes stappen die toeleiden naar succesvolle implementatie. Stap 1 Waarom? 3 Wat zijn de redenen om dit product te gaan gebruiken? Welk resultaat verwacht u? Wat is het strategisch belang? Stap 2 Wat? 4 Welke methodiek of werkwijze wilt u implementeren? Stap 3 Waar? 5 In welke setting? Hoe zien de cultuur en de structuur eruit? Stap 4 Bij wie? 7 Wie vormen de doelgroep? Stap 5 Hoe? 8 Op welke manier denkt u te gaan implementeren? Stap 6 Waarmee? 12 Welke middelen heeft u tot uw beschikking? Hoe ziet uw tijdsplanning en budget eruit? Met kleur aan het werk 2
3 Stap 1 Waarom? Succesvolle implementatie begint met een gedegen voorbereiding en analyse vooraf. Waarom wilt u deze inzichten / nieuwe werkwijze implementeren in de praktijk van uw organisatie? Valkuilen: Niemand snapt waarom de verandering belangrijk en waardevol is. Het beoogde resultaat is niet duidelijk; het lijkt op Veranderen om te veranderen. Er is geen directe duidelijke verbetering door de nieuwe manier van werken. Visie De vraag waarom? vraagt naar uw visie op de verandering. Leidinggevenden moeten duidelijk kunnen maken waarom deze verandering op dit moment belangrijk is. Wat is het strategisch belang voor de organisatie? Welke bestaande of toekomstige knelpunten lossen we ermee op? Belangrijk is dat de prioriteiten (h)erkend worden door de mensen die de vernieuwing moeten uitvoeren. De leiding moet luisteren naar de bezwaren van de werkvloer en aangeven hoe de problemen het hoofd wil bieden. De waarom-vraag heeft ook te maken met het gewenste resultaat. Wat verwacht u van de implementatie? Voor cliënten, voor medewerkers en voor de organisatie? Zijn daar praktijkvoorbeelden van? Hoe groot is de impact van de verandering? Is er een gezonde verhouding tussen verwachte investering en opbrengst? Weeg tegen elkaar af: Voor hoeveel cliënten verbetert de situatie? En: Hoeveel medewerkers ervaren de gevolgen van de verandering? Met kleur aan het werk 3
4 Stap 2 Wat? Maak de inhoud van de verandering zo concreet mogelijk. Wat wilt u gaan implementeren? Valkuilen: Een vage of algemene opdrachtbeschrijving, bijvoorbeeld: we gaan klantgerichter werken in plaats van we gaan minimaal eens per week de wens van vier cliënten vervullen. Kant- en klare oplossingen van anderen kopiëren. Leren van ervaringen U wilt dat de nieuwe inzichten en methodieken een vanzelfsprekend onderdeel worden van de dagelijkse praktijk. Medewerkers in uw organisatie moeten met deze nieuwe werkwijze leren omgaan. Onderzoek de inzichten /de nieuwe werkwijze: Waar zien we deze inzichten al in de praktijk? Ga op zoek naar wie, waarom, waar, wat, wanneer en hoe om de details van het praktijkvoorbeeld te achterhalen. Benoem specifiek wat uw organisatie van dit voorbeeld kan leren. Welke algemene concepten en inzichten zijn de basis voor dit voorbeeld? Hoe sluit dit aan bij andere verbeterinitiatieven in uw organisatie? Succesfactoren Voldoende mogelijkheden om de vernieuwing in te passen in de eigen context. De nieuwe werkwijze heeft duidelijke voordelen. De onderliggende principes van de vernieuwing zijn eenvoudig over te dragen. De vernieuwing kan op kleine schaal getest worden. De vernieuwing kan zo nodig worden teruggedraaid. De vernieuwing is niet al te complex. De vernieuwing past in de cultuur, structuur en werkwijze van de organisatie. Aanpassen Het is niet altijd mogelijk een succesvolle werkwijze te kopiëren naar de eigen organisatie. Vaak is een vorm van aanpassing nodig. Soms omdat het voorbeeld in een andere sector is ontwikkeld, soms omdat er tussen organisaties in eenzelfde sector verschillen bestaan. Organiseer daarom eerst een pilot. U heeft dan de ruimte om de inzichten tussentijds zo aan te passen dat ze uiteindelijk aansluiten bij de bestaande context. Zo kunt u onderzoeken of de resultaten ook werkelijk zijn wat u ervan verwacht. Laat medewerkers zelf oplossingen bedenken: hoe kan dat hier werken? Door de nieuwe inzichten te bewerken en ze daarmee eigen te maken, ontwikkelt u ook uw eigen taalgebruik voor de nieuwe inzichten. De pilot-locatie wordt zo een succesvoorbeeld. Geef ruimte Medewerkers die niet bij de pilot betrokken waren en de nieuwe werkwijze moeten gaan overnemen kunnen sterk het gevoel hebben dat de pilotgroep in een bevoorrechte positie verkeerde en zo in staat was een goed praktijkvoorbeeld te ontwikkelen. Deze groep kreeg immers de beschikking over extra tijd, middelen en ondersteuning. Zet de pilotgroep in om uit te leggen hoe ze het daar hebben klaar gespeeld. Zij spreken de taal van de werkvloer. Geef ook andere medewerkers de ruimte om de vernieuwing aan te passen aan hun werkcontext. Met kleur aan het werk 4
5 Stap 3 Waar? In welke context/afdeling moet de verandering gerealiseerd worden? Als u wilt dat uw besluit wordt gedragen binnen de organisatie, maak dan eerst een context analyse. Valkuilen: U kent de motieven en wensen van de betrokken medewerkers niet. U weet niet hoe zij de huidige situatie ervaren. U weet niet of de nieuwe inzichten aansluiten op hun knelpunten en prioriteiten. Contextanalyse organisatie Wat zijn de voordelen voor de cliënten? Hoe denken andere organisaties uit de zorgketen (bijvoorbeeld zorgverzekeraars) over de vernieuwing? Is de nieuwe werkwijze in lijn met de kernwaarden van uw beleid en past het binnen de beleidsdoelstellingen van uw organisatie? Sluit de werkwijze aan bij andere projecten en veranderingen in uw organisatie? Als de score overwegend negatief is, begin dan klein. Zoek naar de doelgroep waar de meeste impact te verwachten valt en creëer zo een succesvoorbeeld. Contextanalyse medewerkers Hoe staat het met de kennis, vaardigheden en houding van de werknemers? Hebben werknemers al eerder ervaringen opgedaan met vernieuwingen? Wat weet u over hun motivatie? Hoe zit het met de mening van sleutelfiguren? [Bedenk dat dit ook cliënten kunnen zijn!] Als de score overwegend negatief is, werk dan eerst aan motivatie van medewerkers. Zoek uit wat hun problemen en knelpunten zijn en probeer hier een oplossing voor te vinden. Ga na door wie zij (positief) beïnvloed kunnen worden (sleutelfiguren), denk daarbij ook aan cliënten. Contextanalyse structuur Langs welke lijnen vindt de communicatie op dit moment plaats? Welke netwerken zijn er in de organisatie waarlangs informatie zich verspreidt? Welke rol heeft de leiding bij het invoeren van veranderingen? Beschrijf de communicatielijnen en informele netwerken en hoe u die wilt inzetten. Als de score overwegend negatief is, besteed dan van meet af aan veel aandacht aan communicatie. Als er geen goede communicatielijnen zijn, organiseer ze dan. Schakel informele netwerken in. Vraag duidelijkheid over rol van de leiding. Contextanalyse cultuur Welk veranderingen is in het verleden doorgevoerd? Wat bevorderde toen de acceptatie? Hoe kunnen we nu gebruik maken van die sterke punten? Wat waren toen belemmeringen en hoe spelen die nu een rol? Kunt u ze van te voren al wegnemen? Is de verandering in lijn met visie en uitgangspunten van de organisatie? Sluiten de inzichten aan bij de werkwijze en de inrichting van de organisatie? Hoe sluiten de inzichten aan bij de andere verbeterinitiatieven in de organisatie? Als de score overwegend negatief is, richt u dan eerst op een enkele verandering en ga door tot positieve resultaten zichtbaar zijn. Kunt u goed uitleggen waarom de veranderingen toch moeten plaatsvinden? Met kleur aan het werk 5
6 Bedenk in hoeverre de veranderingen strijdig zijn met de visie. Kan de visie worden aangepast op basis van de nieuwe inzichten? Schenk aandacht aan cultuuraspecten door voorbeeldgedrag te tonen, gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te negeren. Maak in gang gezette veranderingen af en laat ze niet verzanden. Contextanalyse omgeving Zijn de benodigde faciliteiten aanwezig? Denk aan: financiële middelen voldoende personeel voldoende ondersteuning voldoende mogelijkheden tot informatie en uitwisseling goede infrastructuur (fysiek: gebouwen, techniek, ICT) Maak duidelijk wat er nodig is voor het invoeren van de nieuwe werkwijze. Geef ook de consequenties aan als niet aan deze voorwaarden voldaan wordt (bijvoorbeeld: de planning wordt niet gehaald, medewerkers niet voldoende gemotiveerd, nadelige gevolgen voor cliënten). Als de score overwegend negatief is, pas dan de verandering aan. Zoek creatief naar externe financiering. Als genoemde randvoorwaarden (3A t/m 3F) onvoldoende aanwezig zijn, overweeg dan de start van het implementatietraject uit te stellen of, als u al gestart bent, te stoppen. Dit geldt zeker als u zelf niet bij machte bent invloed uit te oefenen op een verbetering van die voorwaarden. Met kleur aan het werk 6
7 Stap 4 Wie? Welke personen zijn erbij betrokken? Wie vormen de doelgroep? Hoe is de samenstelling? Valkuilen: Er is te weinig aandacht voor de verschillen tussen mensen. Er is teveel aandacht voor de achterblijvers. Doelgroep Wanneer u een product of werkwijze gaat implementeren is het belangrijk dat u zich realiseert wie ermee gaat werken. Wie is uw doelgroep? Waar bestaat uw doelgroep uit? Een veel gebruikte indeling is: vernieuwers, vroege volgers, late volgers en achterblijvers. Let wel: dit zijn geen vaste persoonskenmerken van mensen, het gaat om de positie die iemand inneemt bij een vernieuwing. Mensen kunnen de ene keer vernieuwer zijn en de andere keer achterblijver. Vooral tussen de vernieuwers en vroege volgers enerzijds en de late volgers en achterblijvers anderzijds bestaat vaak een kloof die niet gemakkelijk overbrugd kan worden. Omgaan met de doelgroep Voorlopers zijn gericht op de toekomst: wat kan de vernieuwing opleveren? Zij vinden het niet moeilijk om te breken met de bestaande situatie. Deze groep werkt graag zelf de inzichten uit en maakt ze pasklaar voor de eigen context. Volgers zijn behoudender. Zij schatten de voordelen van de huidige situatie hoog in en willen die niet zomaar opgeven als ze niet weten of de vernieuwing ook goed werkt. Zij willen dus graag goede voorbeelden zien. Het is effectiever om hen de verandering in hapklare brokken te presenteren, concreet en praktisch. Voor globale inzichten lopen zij niet warm. Handvat voor de communicatie: Stimuleer en steun de voorlopers, laat hen hun gang gaan. Richt u niet op de achterblijvers, maar op de vroege volgers: de mensen die nieuwsgierig maar enigszins aarzelend naar de vernieuwing kijken. Ga met hen in gesprek over hun zorgen, twijfels en onzekerheden en ga na hoe u ze kunt wegnemen. Met kleur aan het werk 7
8 Stap 5 Hoe? We werken aan een veranderingsproces. Hoe kunt u het individuele veranderproces optimaal ondersteunen? Valkuilen: Er is geen aandacht voor de individuele veranderprocessen en verandercapaciteiten van mensen. De verandering wordt gekopieerd. Besef welk proces een medewerker doorloopt bij een verandering. Het leerproces is in feite een continue cirkelbeweging: van onbewust, bewust, actie, handhaving en behoud/terugval. De literatuur onderscheidt verschillende fasen van gedrag bij verandering: een voorbeschouwingfase waarin men zich nog niet bewust is van een probleem; een overpeinzingfase waarin men de voor- en nadelen afweegt en overweegt om het gedrag te veranderen; een voorbereidingsfase waarin men zich voorneemt om het gedrag te veranderen; een actiefase waarin men het nieuwe gedrag vertoont; een fase van gedragsbehoud waarin men het nieuwe gedrag heeft volgehouden. Fase 1: de medewerker is onbewust en heeft geen besef van de noodzaak tot veranderen. Vergroot de veranderbereidheid door de huidige problemen explicieter te maken. Houd er rekening mee dat medewerker zich in dit vroege stadium bevindt en dring nog geen oplossingen op. Zoek naar manieren om op een veilige en verkennende manier te discussiëren. Dus geen massale bijeenkomsten waar medewerkers zich bedreigd kunnen voelen. Deel het onderwerp op in hapklare brokken en forceer geen verstrekkende besluitvorming voordat kleinere beslissingen genomen zijn. Probeer mensen te interesseren voor het onderwerp en probeer ze zo te beïnvloeden dat ze openstaan voor de oplossing. Belemmeringen bij fase 1 Problemen met terminologie. Gebrek aan concentratie. Bestaande kennis (te veel of te weinig). Persoonlijke vooroordelen. Niet openstaan voor nieuwe inzichten. Begin met een nulmeting van kennis en houding. Stel vragen als: Wat weet je van de verandering? Weet je waarom de verandering plaatsvindt? Weet je wat dit betekent voor jouw werk? Weet je wat dit betekent voor jouw gedrag? Plan daarna uw communicatieactiviteiten, voer ze uit en meet of de bewustwording is toegenomen door dezelfde vragen nogmaals te stellen. Fase 2: de medewerker is zich bewust van de noodzaak en overweegt de vernieuwing over te nemen: Geef de informatie waar om gevraagd wordt. Wees transparant, eerlijk en behulpzaam. Houd in dit stadium rekening met verschillen van mening en onenigheid. Neem onderwerpen goed door en help mensen om de in hun ogen aanwezige obstakels te overwinnen. Wees een actieve toehoorder. Stimuleer en steun individuele medewerkers en teams, laat ze hun zorgen ventileren en kijk samen hoe de nieuwe inzichten kunnen worden doorgevoerd. Met kleur aan het werk 8
9 Besluitvorming 1. Hebben medewerkers invloed op de besluitvorming? Wie zijn de invloedrijke figuren? Wat belemmert het nemen van een besluit? Hoe kan deze belemmering worden weggenomen? 2. Is de beslissing al genomen? Dan kunt u weerstand ondervinden. Bedenk dat weerstand vaak wijst op geschade (soms onbewuste) wensen of belangen. Vat het niet persoonlijk op; het is geen aanval op u of uw kundigheid. Ga na of de kritiek gegrond is. Weerstand heeft ook een positieve kant. Probeer er achter te komen welke belangen iemand probeert te beschermen. Maak duidelijk dat deze niet geschaad hoeven te worden. Nodig de medewerker uit het te proberen en benadruk diens rol als bewaker van belangrijke gedeelde waarden. Vraag door, onderhandel en experimenteer! Als uw waarden niet gedeeld worden, is het wellicht nodig om nog eens goed de visie van de organisatie uit te leggen. Fase 3: de medewerker wil tot actie overgaan Onderzoek wat mensen nodig hebben aan ondersteuning en hulp en organiseer dat ze dit ook krijgen. Wees erop voorbereid dat mensen heen en weer bewegen tussen deze fase en de voorgaande. Blijf gericht op de besluiten die genomen moeten worden om verder te komen, en geef daarbij ondersteuning. Fase 4: handhaving, de medewerker past het nieuwe gedrag toe in de dagelijkse praktijk Ga na of de uitkomsten van de nieuwe werkwijze conform de verwachtingen zijn. Stimuleer mensen om door te gaan met de verbeteringen en niet te stoppen wanneer ze het goed genoeg vinden. Dat betekent: de motivatie en bereidheid om te veranderen opnieuw aanwakkeren. Er komt altijd wel een kritiek moment. Mensen willen de nieuwe werkwijze staken omdat deze niet zo werkt als verwacht of omdat deze in de praktijk problemen oplevert. Wees alert op dit moment. Zorg voor goede feedback over de voortgang. Organiseer uitwisseling met collega s. Benoem succesverhalen, maar sluit uw ogen niet voor de problemen en bezwaren die mensen aandragen. De vernieuwing is een middel om iets te bereiken, geen doel op zich. Zie dat onder ogen en begeleid zo nodig ook het besluit om de nieuwe werkwijze terug te draaien. Ga na wat men geleerd heeft en wat men hiervan kan vasthouden. Ga niet klakkeloos terug naar de oude situatie. Meten Hoe kunt u nagaan of de vernieuwing wordt toegepast? Kijk naar: 1. De behaalde resultaten (meest verregaande vorm); 2. Aantal bereikte cliënten (iets minder verregaand); 3. Aantal bereikte medewerkers (minst verregaand). Bij alle drie de genoemde opties stelt u zich de vraag: Hoe kunnen we dit meten? Wie doet het? Wanneer en hoe vaak? Welke bronnen gebruiken we? Wie verwerkt de meting? Hoe ziet de rapportage eruit? Wie krijgt de rapportage te zien en wie onderneemt actie? Met kleur aan het werk 9
10 Houd de medewerkers op de hoogte van tussentijdse uitkomsten. Zo zien zij welk effect hun inspanningen hebben en kunnen ze tijdig bijsturen als de gewenste resultaten uitblijven. Verzamel en verspreid op gezette tijden informatie. Met alleen een 0- en een eindmeting geven kan het proces niet tussentijds bijgestuurd worden. Terugval Na verloop van tijd kan de nieuwe manier van werken weer op de achtergrond raken: er is sprake van een terugval. Nemen de resultaten af? Welke voordelen blijken bij nader inzien geen voordelen te zijn? Ga na waarom de vernieuwing niet langer effectief is en op welk niveau. Als de werkwijze niet langer consequent wordt toegepast kan dit twee oorzaken hebben: 1. Medewerkers vallen terug in hun oude gedragspatroon. Ga na of de knelpunten snel op te lossen zijn (en doe dat dan) of dat het om fundamentele problemen gaat. 2. Er is een nieuwe verbeterfase aangebroken waarin medewerkers zich verder ontwikkelen en experimenteren met nieuwe inzichten voor verdere verbetering. Het besluit om een nieuwe werkwijze niet (meer) uit te voeren heeft veel impact, vooral voor toekomstige veranderprojecten. Ga na waarom het besluit genomen is, bespreek het en help de gebruikers om hun motieven expliciet te maken. Tips bij terugval Niet alle inspanningen die u verricht zullen volgens plan verlopen. Beschouw ze als leerervaringen. Als u een bruikbaar monitorsysteem hebt, kunt u leren van uw activiteiten en uw plannen aanpassen naarmate uw project vordert. Geef niet op als het aanvankelijk niet lijkt te lukken. Wees creatief en blijf proberen. Bied ruimte aan mislukking, geef niemand de schuld. Laat alle betrokkenen meedenken over oplossingen. Maak gebruik van de verzamelde gegevens om te zien wat wel en niet gebeurt. Verzamel alleen meer gegevens als u denkt dat dit nut heeft. Analyseer wat er verkeerd ging en wat u een volgende keer anders zou doen. Breng uw collega s op de hoogte en zorg ervoor dat zij niet in dezelfde valkuilen stappen. Leren Veranderen is een leerproces. Medewerkers moeten leren werken met een nieuwe methode. Dat betekent dat u ze daarvoor moet opleiden. Dit kan in de vorm van een cursus, maar ook door ze van elkaar te laten leren of ze te laten experimenteren met een nieuwe methode. Belangrijk is dat u een leervisie hebt. Welke leertraject hebt u in gedachten en hoe gaat u dat vormgeven? Met het 8-velden instrument van Kessels & Smit kunnen betrokkenen een goed beeld krijgen van de gewenste situatie en de vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Daar begint het leerproces al: samen nadenken en afspraken maken over het gewenste eindresultaat. Het model biedt een mogelijkheid om (vooraf of achteraf) eens kritisch stil te staan bij de effectiviteit van leertrajecten, aan de hand van de vragen wat willen we bereiken en wanneer zijn we tevreden. béå=ü~åçò~~ã=ãççéäi=ï~~êçîéê=îééä=áåñçêã~íáé=áë=íé=îáåçéå=çé=üéí=áåíéêåéí= Maatwerk Nieuwe inzichten kunnen enorm inspireren en sommige vernieuwingen zijn zo aantrekkelijk dat u staat te popelen om ze in te voeren. Maar de kans is klein dat een vernieuwing die bij organisatie A succesvol was bij organisatie B tot dezelfde resultaten zal leiden. De context, de cliënten en de medewerkers zijn anders. Dit betekent dat de inzichten moeten worden aangepast: maatwerk dus. Dit geldt overigens niet bij externe voorschriften (bijvoorbeeld nieuwe wet- of regelgeving) of als op grote schaal bewezen is dat de nieuwe werkwijze zonder problemen in verschillende contexten past. Maar zelfs dan is altijd wel enige vorm van aanpassing nodig. Met kleur aan het werk 10
11 Begin met een pilot. Zo kan de vernieuwing zonder problemen getest en op maat gemaakt worden. De resultaten van de pilot moeten dan ook zijn: Een complexe verandering wordt met succes ingevoerd. Er is draagvlak voor verdere invoering. Stagnatie Oorzaken: Het geld is op en/of de mensen kunnen niet meer worden ingezet na de pilot. Suggesties: 1. Maak bij aanvang een planning voor de uitrol en budgetteer dit. 2. Vertaal de benodigde faciliteiten naar uren en budget. 3. Bedenk hoe de leiding dit moet sturen, faciliteren en stimuleren. 4. Zorg voor voldoende ondersteuning en begeleiding in de vorm van trainers en coaches van buiten of laat eigen mensen opleiding via train de trainer programma s. Zij kunnen hun collega s begeleiden zodat de verandering uiteindelijk gemakkelijker geborgd kan worden. De pilotlocatie wordt als afwijkend gezien: dat kan alleen daar want daar is meer geld, een enthousiaste manager, meer budget et cetera. Andere teams moeten zich met de medewerkers van de pilotafdeling kunnen identificeren. Informatie verzamelen Of en waar het implementatieproces vastloopt weet u alleen als u hierover informatie verzamelt. Bedenk vooraf welke effecten u wilt zien. Effecten zijn in te delen op verschillende niveaus: 1. weten (mensen zijn op de hoogte) 2. begrijpen (mensen snappen waar het over gaat) 3. willen toepassen (mensen zijn bereid ermee te werken) 4. kunnen toepassen (mensen zijn in staat er mee te werken) Het resultaat van een verandering of implementatie is terug te brengen tot deze effecten. Op elk niveau zijn redenen te bedenken waarom de invoering van een nieuwe aanpak niet van de grond komt. Het verzamelen van de informatie hierover kan u naar een mogelijke oplossing leiden. Op al deze niveaus kunt u de voortgang meten. Deze informatie helpt u richting te geven aan wat er moet gebeuren. U signaleert waar het proces stokt, analyseert hoe dit komt en neemt vervolgens de juiste stappen om het proces weer in gang te zetten. Door te meten maakt u eigenlijk nooit een mislukking mee maar hebt u alleen maar leermomenten. Met kleur aan het werk 11
12 Stap 6 Waarmee? Welke middelen zet ik in en hoeveel gaat het kosten? Valkuilen: slechte planning onvoldoende budget Voor een goede planning zijn de volgende vragen belangrijk: Welke mensen heb ik nodig? Wanneer zijn deze beschikbaar? Hoeveel tijd gaat het kosten? Welke ondersteuning is er nodig (projectleiding, opleidingen, administratieve ondersteuning)? Planning Houd bij het maken van een tijdsplanning rekening met: 1. Verstreken tijd en reële tijd Er zit een verschil tussen de tijd die u nodig heeft om uw plan te bedenken en uit te voeren en de tijd die de mensen in uw organisatie nodig hebben met het plan te werken. Geef uw medewerkers de tijd om te wennen en van gedachten te wisselen over de nieuwe werkwijze. 2. Afhankelijkheden Het is belangrijk een chronologische volgorde te bepalen: welke activiteiten moeten wachten tot andere afgerond zijn? Die afhankelijkheden kunnen een integraal onderdeel zijn van de werkwijze die u wilt verspreiden en kunnen ervoor zorgen dat meer tijd nodig is om de werkwijze opgenomen te krijgen bij uw werknemers. Het is daarom van belang in een vroeg stadium de afhankelijkheden in kaart te brengen. Budget Het budget is in de praktijk vaak een probleem. Maak een begroting voor het hele proces en niet alleen voor de pilotfase. Veel organisaties gaan bij aanvang wat te gemakkelijk om met het budget waardoor er te weinig (of niets!) overblijft voor de laatste stappen. In dat geval kan het proces als mislukt worden beschouwd. Met kleur aan het werk 12
13 Ten slotte In zes stappen geeft deze kleurenwaaier richting aan het invoeren van nieuwe inzichten en aanpakken. Het kan de indruk wekken van een taai en ingewikkeld proces. Deze indruk moet niet de boventoon gaan voeren: begeleiden van veranderprocessen kan ook leuk zijn en veel voldoening opleveren. Daarom: een aantal tips ter afsluiting: Wees tevreden met kleine successen en vier ze ook. Sluit zo dicht mogelijk aan bij de motivatie van mensen en zoek naar ieders kracht. Neem de tijd en werk met realistische planningen Betrek zoveel mogelijk partijen en vergeet dan de cliënten niet! Groot denken, klein doen! Geen organisatie die niet verandert. De kunst zal zijn om iedereen in een eigen rol hierin te betrekken en een mooie stip aan de horizon te houden. Hopelijk helpt deze waaier u op weg. Succes! = Met kleur aan het werk 13
In 10 stappen van project naar effect!
In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieHet stappenplan. Inleiding
Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Nadere informatieVerspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken
Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch
Nadere informatieSelectie-instrument HARRIE
Selectie-instrument HARRIE 1 Inleiding Voor u ligt het selectie-instrument HARRIE ; een vragenlijst die u als collega van een medewerker met autisme kan invullen om voor uzelf inzichtelijk te maken of
Nadere informatieDe route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst
De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieCONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )
Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren
Nadere informatieIk ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL
Ik ben Geïnteresseerd Creatief WWW.IKBENHARRIE.NL Communicatief Geeft aandacht Eerlijk Gestructureerd Geduldig Harrie is ontwikkeld door CNV Jongeren en Vilans, met dank aan de support van UWV en Instituut
Nadere informatieHoe motivatie werkt en draagvlak groeit
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt
Nadere informatieCOMMUNICATIE BIJ VERANDERING
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieMats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.
Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.
Nadere informatieogen en oren open! Luister je wel?
ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieHet Functioneringsgesprek
Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van
Nadere informatieLeren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji
Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke
Nadere informatieEerst je eigen toekomst bedenken, voordat je samen een toekomst bedenkt. Aantrekkelijk voelen Pak je echte wens
Trainen en coachen Psycholoog Mirella Brok Skype Tilburg Made Den Bosch psycholoog@psycholoogmirellabrok.nl 06 1771 2728 KvK 51743256 Lid Nederlandse Beroepvereniging voor Toegepaste Psychologie Opwarmoefening
Nadere informatieImplementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon.
Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon. zorgvannu.nl Innoveren in de zorg, dat is heel erg zorg van nu. Het kan zelfs zo zijn dat wat je collega innovatief vindt, jij als dagelijkse routine ziet,
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga
Nadere informatieCoalitielid met hart en ziel
Coalitielid met hart en ziel Samenwerken vind ik belangrijk omdat... Peter Rooze 29 januari 2011 Teambuilding en samenwerking. Resultaten: 1. Kennismaking met - motieven van - collega s. 2. Betere samenwerking.
Nadere informatieLogistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse
Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieReflectiegesprekken met kinderen
Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen
Nadere informatieplan van aanpak opschaling e- health
plan van aanpak opschaling e- health Matthijs Jantzen Projectleider E-health GGz Centraal even voorstellen Historicus Informatiemanager Webmaster Stafmedewerker historie e-health GGz Centraal 2008 eerste
Nadere informatieCompetenties De Fontein
Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende
Nadere informatieSCHATTEN VAN ADVOCATEN
SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatiePersoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling
PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat
Nadere informatieMaak je eigen professionaliseringsplan!
DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO
Nadere informatieHet White Box model:
Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010
TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding
Nadere informatieOpruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!
Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding
Nadere informatieToepassing van de fases van gedragsverandering in de praktijk
Toepassing van de fases van gedragsverandering in de praktijk Jouw werk bestaat eruit om de klant te begeleiden bij een verandering in zijn financiële gedrag. Daarvoor kun je het model van DiClemente,
Nadere informatieActief luisteren (De ander helpen zo duidelijk mogelijk te zijn)
Actief luisteren (De ander helpen zo duidelijk mogelijk te zijn) Laat de ander merken dat je echt luistert door je houding en ogen. Laat merken dat je aandacht op hem/haar gericht is. Stel zoveel mogelijk
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieVoorwaarden voor gedragsverandering
Voorwaarden voor gedragsverandering Naast het geven van adviezen of instructies (wat kan ik precies doen?) en het veranderen van de omgeving, indien mogelijk, (het wordt me gemakkelijk gemaakt) is het
Nadere informatieHoofdstuk 5 L Mijn persoonlijk actieplan
Hoofdstuk 5 L Mijn persoonlijk actieplan Duur 40 minuten Leerdoel deelnemers Deelnemers kunnen tenminste één risicofactor kiezen en actie(s) benoemen om hun gezond in positieve zin te verbeteren. Inhoud
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs
Nadere informatieJe effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:
Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve
Nadere informatieZelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument
Nadere informatieMotiverende gesprekstechnieken. zelf. redzaamheid
Motiverende gesprekstechnieken zelf redzaamheid Motiverende gesprekstechnieken Wat is motiverende gespreksvoering? Motiverende gespreksvoering is een cliëntgerichte, directieve methode om te bevorderen
Nadere informatieSales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014
woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties
Nadere informatieeen functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek
Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)
Nadere informatieOrganisatiescan persoonsgerichte zorg
Organisatiescan persoonsgerichte zorg Doel organisatiescan: bijdragen aan implementatie (-bereidheid) van persoonsgerichte zorg en gezamenlijke besluitvorming in de organisatie. Insteek is op organisatieniveau.
Nadere informatieVrijheidsbeperkende maatregelen. Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? in de langdurende zorg. Vilans helpt mee
Vrijheidsbeperkende maatregelen in de langdurende zorg Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? Vilans helpt mee Hoe staat je organisatie ervoor? Kom erachter hoe het staat met vrijheidsbeperking
Nadere informatieVan werkdruk naar werkplezier
Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd
Nadere informatieAuteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0
Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk
Nadere informatieDoel en resultaat WPOplus training
Doel en resultaat WPOplus training Effect: Werknemers vergroten zichtbaar de vaardigheden goed werknemerschap en daardoor kunnen ze doorstromen in hun loopbaan Resultaat: Deelnemers in staat stellen WPO
Nadere informatieKennisdocument 1 Levensloop van een project
Kennisdocument 1 Levensloop van een project Inhoud De zes projectfases 5 1 - BELEIDSFASE 5 2 - IDENTIFICATIEFASE 6 3 - FORMULERINGSFASE 6 4 - CONTRACTFASE 7 5 - UITVOERINGSFASE EN MONITORING 7 6 - EVALUATIEFASE
Nadere informatie360 feedback competentieanalyse
360 feedback competentieanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger Diestsepoort 1 3000 Leuven T 016-24 53 24 I www.acerta.be E consult@acerta.be Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding
Nadere informatieInge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
Nadere informatieCONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie
COLOFON IN GESPREK MET JE TEAM Leerling 2020 Adresinformatie HOE EN WAT? Hoe ga ik met mijn team in gesprek en neem ik ze mee in het ontwikkelproces? Wat werkt wel en wat niet, als je op school meer werk
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatieINTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme
INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatie360 feedback competentieanalyse
360 feedback competentieanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding 3 TMA Competentie
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 28 maart Bea Voorbeeld
APQ-vragenlijst 28 maart 2018 Bea Voorbeeld Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatieFIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging
FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische
Nadere informatieOrganisatie van werkzaamheden
Organisatie van werkzaamheden Colofon Uitgeverij: Edu Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl Auteurs: Rubus Opleidingspartners, Richard Prins Inhoudelijke redactie: Jessica Satink
Nadere informatieKortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.
Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:
Nadere informatieKNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X
KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders
Nadere informatieWaarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?
Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog
Nadere informatieVan huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Nadere informatie19. Reflectie op de zeven leerfuncties
19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieAPQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe
Nadere informatieHet functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster
[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9
Nadere informatieBruikbare Aanbevelingen om de EILEEN- Benadering toe te passen
Bruikbare Aanbevelingen om de EILEEN- Benadering toe te passen Verbeterd interculturele leren in Europese ondernemingen Nederlandstalige Versie Dutch Language Version De EILEEN Aanbevelingen Introductie
Nadere informatieMenukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent
Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...
Nadere informatieJe doel behalen met NLP.
Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,
Nadere informatieLEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management
LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieHOE GEEF IK DE WEEK VORM? Handvatten voor de invulling van een werkplek tijdens de Week van de Mobiliteit
HOE GEEF IK DE WEEK VORM? Handvatten voor de invulling van een werkplek tijdens de Week van de Mobiliteit Tips en trucs: werkplekbegeleider Tips om tot een goede invulling van de Week van de Mobiliteit
Nadere informatieBeïnvloeding Samen sta je sterker
Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een
Nadere informatieHoe word je succesvol in sales
Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieLeer- en Ontwikkelingsspel
SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieKrachtig samenwerken: meer bereiken
Of ligt het misschien ook aan mij? Krachtig samenwerken: meer bereiken Voor verantwoordelijke, resultaatgerichte managers en professionals die willen leren hoe ze meer voor elkaar krijgen. Belangrijke
Nadere informatieHandleiding communicatie rondom voorzieningen
Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische
Nadere informatieLeergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR
Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 30 januari Daan Demo
APQ-vragenlijst 30 januari 2019 Daan Demo Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid en wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatieOPDRACHTEN BIJ THEMA 11 BELEID
OPDRACHTEN BIJ THEMA 11 BELEID Beleid is alleen nodig als je iets gaat veranderen. INLEIDING Het beleid van een organisatie bepaalt hoe je moet werken en wat de bestuurders belangrijk vinden. Dat beleid
Nadere informatiePeter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)
Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness
Nadere informatieKiezen voor coaching als managementstijl
Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers
Nadere informatie