Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk"

Transcriptie

1 Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk Petra Stienstra Hilair Balsters Pauline van Tienhoven (redactie) LKNG 2008

2 Vooraf Deze implementatiewaaier is een instrument dat u helpt de juiste vragen te stellen wanneer u nieuwe inzichten en werkwijzen in de organisatie wilt doorvoeren. De waaier is gebaseerd op een onderzoek naar de effecten van publicaties van LKNG. De waaier is bedoeld voor leidinggevenden, projectleiders of kwaliteitsfunctionarissen die nieuwe inzichten of methodieken in de praktijk willen invoeren. Zij kunnen de waaier gebruiken om zich te oriënteren of informeren over de mogelijkheden voor implementeren. De waaier is vooral bedoeld als hulpmiddel. Hij biedt verschillende mogelijkheden om een product te laten landen in de praktijk. Met dank aan Ad van Gennep, Dries Willems (Vilans, Opleiding & Training) en Willem de Regt (ZonMw). Leeswijzer De waaier volgt zes stappen die toeleiden naar succesvolle implementatie. Stap 1 Waarom? 3 Wat zijn de redenen om dit product te gaan gebruiken? Welk resultaat verwacht u? Wat is het strategisch belang? Stap 2 Wat? 4 Welke methodiek of werkwijze wilt u implementeren? Stap 3 Waar? 5 In welke setting? Hoe zien de cultuur en de structuur eruit? Stap 4 Bij wie? 7 Wie vormen de doelgroep? Stap 5 Hoe? 8 Op welke manier denkt u te gaan implementeren? Stap 6 Waarmee? 12 Welke middelen heeft u tot uw beschikking? Hoe ziet uw tijdsplanning en budget eruit? Met kleur aan het werk 2

3 Stap 1 Waarom? Succesvolle implementatie begint met een gedegen voorbereiding en analyse vooraf. Waarom wilt u deze inzichten / nieuwe werkwijze implementeren in de praktijk van uw organisatie? Valkuilen: Niemand snapt waarom de verandering belangrijk en waardevol is. Het beoogde resultaat is niet duidelijk; het lijkt op Veranderen om te veranderen. Er is geen directe duidelijke verbetering door de nieuwe manier van werken. Visie De vraag waarom? vraagt naar uw visie op de verandering. Leidinggevenden moeten duidelijk kunnen maken waarom deze verandering op dit moment belangrijk is. Wat is het strategisch belang voor de organisatie? Welke bestaande of toekomstige knelpunten lossen we ermee op? Belangrijk is dat de prioriteiten (h)erkend worden door de mensen die de vernieuwing moeten uitvoeren. De leiding moet luisteren naar de bezwaren van de werkvloer en aangeven hoe de problemen het hoofd wil bieden. De waarom-vraag heeft ook te maken met het gewenste resultaat. Wat verwacht u van de implementatie? Voor cliënten, voor medewerkers en voor de organisatie? Zijn daar praktijkvoorbeelden van? Hoe groot is de impact van de verandering? Is er een gezonde verhouding tussen verwachte investering en opbrengst? Weeg tegen elkaar af: Voor hoeveel cliënten verbetert de situatie? En: Hoeveel medewerkers ervaren de gevolgen van de verandering? Met kleur aan het werk 3

4 Stap 2 Wat? Maak de inhoud van de verandering zo concreet mogelijk. Wat wilt u gaan implementeren? Valkuilen: Een vage of algemene opdrachtbeschrijving, bijvoorbeeld: we gaan klantgerichter werken in plaats van we gaan minimaal eens per week de wens van vier cliënten vervullen. Kant- en klare oplossingen van anderen kopiëren. Leren van ervaringen U wilt dat de nieuwe inzichten en methodieken een vanzelfsprekend onderdeel worden van de dagelijkse praktijk. Medewerkers in uw organisatie moeten met deze nieuwe werkwijze leren omgaan. Onderzoek de inzichten /de nieuwe werkwijze: Waar zien we deze inzichten al in de praktijk? Ga op zoek naar wie, waarom, waar, wat, wanneer en hoe om de details van het praktijkvoorbeeld te achterhalen. Benoem specifiek wat uw organisatie van dit voorbeeld kan leren. Welke algemene concepten en inzichten zijn de basis voor dit voorbeeld? Hoe sluit dit aan bij andere verbeterinitiatieven in uw organisatie? Succesfactoren Voldoende mogelijkheden om de vernieuwing in te passen in de eigen context. De nieuwe werkwijze heeft duidelijke voordelen. De onderliggende principes van de vernieuwing zijn eenvoudig over te dragen. De vernieuwing kan op kleine schaal getest worden. De vernieuwing kan zo nodig worden teruggedraaid. De vernieuwing is niet al te complex. De vernieuwing past in de cultuur, structuur en werkwijze van de organisatie. Aanpassen Het is niet altijd mogelijk een succesvolle werkwijze te kopiëren naar de eigen organisatie. Vaak is een vorm van aanpassing nodig. Soms omdat het voorbeeld in een andere sector is ontwikkeld, soms omdat er tussen organisaties in eenzelfde sector verschillen bestaan. Organiseer daarom eerst een pilot. U heeft dan de ruimte om de inzichten tussentijds zo aan te passen dat ze uiteindelijk aansluiten bij de bestaande context. Zo kunt u onderzoeken of de resultaten ook werkelijk zijn wat u ervan verwacht. Laat medewerkers zelf oplossingen bedenken: hoe kan dat hier werken? Door de nieuwe inzichten te bewerken en ze daarmee eigen te maken, ontwikkelt u ook uw eigen taalgebruik voor de nieuwe inzichten. De pilot-locatie wordt zo een succesvoorbeeld. Geef ruimte Medewerkers die niet bij de pilot betrokken waren en de nieuwe werkwijze moeten gaan overnemen kunnen sterk het gevoel hebben dat de pilotgroep in een bevoorrechte positie verkeerde en zo in staat was een goed praktijkvoorbeeld te ontwikkelen. Deze groep kreeg immers de beschikking over extra tijd, middelen en ondersteuning. Zet de pilotgroep in om uit te leggen hoe ze het daar hebben klaar gespeeld. Zij spreken de taal van de werkvloer. Geef ook andere medewerkers de ruimte om de vernieuwing aan te passen aan hun werkcontext. Met kleur aan het werk 4

5 Stap 3 Waar? In welke context/afdeling moet de verandering gerealiseerd worden? Als u wilt dat uw besluit wordt gedragen binnen de organisatie, maak dan eerst een context analyse. Valkuilen: U kent de motieven en wensen van de betrokken medewerkers niet. U weet niet hoe zij de huidige situatie ervaren. U weet niet of de nieuwe inzichten aansluiten op hun knelpunten en prioriteiten. Contextanalyse organisatie Wat zijn de voordelen voor de cliënten? Hoe denken andere organisaties uit de zorgketen (bijvoorbeeld zorgverzekeraars) over de vernieuwing? Is de nieuwe werkwijze in lijn met de kernwaarden van uw beleid en past het binnen de beleidsdoelstellingen van uw organisatie? Sluit de werkwijze aan bij andere projecten en veranderingen in uw organisatie? Als de score overwegend negatief is, begin dan klein. Zoek naar de doelgroep waar de meeste impact te verwachten valt en creëer zo een succesvoorbeeld. Contextanalyse medewerkers Hoe staat het met de kennis, vaardigheden en houding van de werknemers? Hebben werknemers al eerder ervaringen opgedaan met vernieuwingen? Wat weet u over hun motivatie? Hoe zit het met de mening van sleutelfiguren? [Bedenk dat dit ook cliënten kunnen zijn!] Als de score overwegend negatief is, werk dan eerst aan motivatie van medewerkers. Zoek uit wat hun problemen en knelpunten zijn en probeer hier een oplossing voor te vinden. Ga na door wie zij (positief) beïnvloed kunnen worden (sleutelfiguren), denk daarbij ook aan cliënten. Contextanalyse structuur Langs welke lijnen vindt de communicatie op dit moment plaats? Welke netwerken zijn er in de organisatie waarlangs informatie zich verspreidt? Welke rol heeft de leiding bij het invoeren van veranderingen? Beschrijf de communicatielijnen en informele netwerken en hoe u die wilt inzetten. Als de score overwegend negatief is, besteed dan van meet af aan veel aandacht aan communicatie. Als er geen goede communicatielijnen zijn, organiseer ze dan. Schakel informele netwerken in. Vraag duidelijkheid over rol van de leiding. Contextanalyse cultuur Welk veranderingen is in het verleden doorgevoerd? Wat bevorderde toen de acceptatie? Hoe kunnen we nu gebruik maken van die sterke punten? Wat waren toen belemmeringen en hoe spelen die nu een rol? Kunt u ze van te voren al wegnemen? Is de verandering in lijn met visie en uitgangspunten van de organisatie? Sluiten de inzichten aan bij de werkwijze en de inrichting van de organisatie? Hoe sluiten de inzichten aan bij de andere verbeterinitiatieven in de organisatie? Als de score overwegend negatief is, richt u dan eerst op een enkele verandering en ga door tot positieve resultaten zichtbaar zijn. Kunt u goed uitleggen waarom de veranderingen toch moeten plaatsvinden? Met kleur aan het werk 5

6 Bedenk in hoeverre de veranderingen strijdig zijn met de visie. Kan de visie worden aangepast op basis van de nieuwe inzichten? Schenk aandacht aan cultuuraspecten door voorbeeldgedrag te tonen, gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te negeren. Maak in gang gezette veranderingen af en laat ze niet verzanden. Contextanalyse omgeving Zijn de benodigde faciliteiten aanwezig? Denk aan: financiële middelen voldoende personeel voldoende ondersteuning voldoende mogelijkheden tot informatie en uitwisseling goede infrastructuur (fysiek: gebouwen, techniek, ICT) Maak duidelijk wat er nodig is voor het invoeren van de nieuwe werkwijze. Geef ook de consequenties aan als niet aan deze voorwaarden voldaan wordt (bijvoorbeeld: de planning wordt niet gehaald, medewerkers niet voldoende gemotiveerd, nadelige gevolgen voor cliënten). Als de score overwegend negatief is, pas dan de verandering aan. Zoek creatief naar externe financiering. Als genoemde randvoorwaarden (3A t/m 3F) onvoldoende aanwezig zijn, overweeg dan de start van het implementatietraject uit te stellen of, als u al gestart bent, te stoppen. Dit geldt zeker als u zelf niet bij machte bent invloed uit te oefenen op een verbetering van die voorwaarden. Met kleur aan het werk 6

7 Stap 4 Wie? Welke personen zijn erbij betrokken? Wie vormen de doelgroep? Hoe is de samenstelling? Valkuilen: Er is te weinig aandacht voor de verschillen tussen mensen. Er is teveel aandacht voor de achterblijvers. Doelgroep Wanneer u een product of werkwijze gaat implementeren is het belangrijk dat u zich realiseert wie ermee gaat werken. Wie is uw doelgroep? Waar bestaat uw doelgroep uit? Een veel gebruikte indeling is: vernieuwers, vroege volgers, late volgers en achterblijvers. Let wel: dit zijn geen vaste persoonskenmerken van mensen, het gaat om de positie die iemand inneemt bij een vernieuwing. Mensen kunnen de ene keer vernieuwer zijn en de andere keer achterblijver. Vooral tussen de vernieuwers en vroege volgers enerzijds en de late volgers en achterblijvers anderzijds bestaat vaak een kloof die niet gemakkelijk overbrugd kan worden. Omgaan met de doelgroep Voorlopers zijn gericht op de toekomst: wat kan de vernieuwing opleveren? Zij vinden het niet moeilijk om te breken met de bestaande situatie. Deze groep werkt graag zelf de inzichten uit en maakt ze pasklaar voor de eigen context. Volgers zijn behoudender. Zij schatten de voordelen van de huidige situatie hoog in en willen die niet zomaar opgeven als ze niet weten of de vernieuwing ook goed werkt. Zij willen dus graag goede voorbeelden zien. Het is effectiever om hen de verandering in hapklare brokken te presenteren, concreet en praktisch. Voor globale inzichten lopen zij niet warm. Handvat voor de communicatie: Stimuleer en steun de voorlopers, laat hen hun gang gaan. Richt u niet op de achterblijvers, maar op de vroege volgers: de mensen die nieuwsgierig maar enigszins aarzelend naar de vernieuwing kijken. Ga met hen in gesprek over hun zorgen, twijfels en onzekerheden en ga na hoe u ze kunt wegnemen. Met kleur aan het werk 7

8 Stap 5 Hoe? We werken aan een veranderingsproces. Hoe kunt u het individuele veranderproces optimaal ondersteunen? Valkuilen: Er is geen aandacht voor de individuele veranderprocessen en verandercapaciteiten van mensen. De verandering wordt gekopieerd. Besef welk proces een medewerker doorloopt bij een verandering. Het leerproces is in feite een continue cirkelbeweging: van onbewust, bewust, actie, handhaving en behoud/terugval. De literatuur onderscheidt verschillende fasen van gedrag bij verandering: een voorbeschouwingfase waarin men zich nog niet bewust is van een probleem; een overpeinzingfase waarin men de voor- en nadelen afweegt en overweegt om het gedrag te veranderen; een voorbereidingsfase waarin men zich voorneemt om het gedrag te veranderen; een actiefase waarin men het nieuwe gedrag vertoont; een fase van gedragsbehoud waarin men het nieuwe gedrag heeft volgehouden. Fase 1: de medewerker is onbewust en heeft geen besef van de noodzaak tot veranderen. Vergroot de veranderbereidheid door de huidige problemen explicieter te maken. Houd er rekening mee dat medewerker zich in dit vroege stadium bevindt en dring nog geen oplossingen op. Zoek naar manieren om op een veilige en verkennende manier te discussiëren. Dus geen massale bijeenkomsten waar medewerkers zich bedreigd kunnen voelen. Deel het onderwerp op in hapklare brokken en forceer geen verstrekkende besluitvorming voordat kleinere beslissingen genomen zijn. Probeer mensen te interesseren voor het onderwerp en probeer ze zo te beïnvloeden dat ze openstaan voor de oplossing. Belemmeringen bij fase 1 Problemen met terminologie. Gebrek aan concentratie. Bestaande kennis (te veel of te weinig). Persoonlijke vooroordelen. Niet openstaan voor nieuwe inzichten. Begin met een nulmeting van kennis en houding. Stel vragen als: Wat weet je van de verandering? Weet je waarom de verandering plaatsvindt? Weet je wat dit betekent voor jouw werk? Weet je wat dit betekent voor jouw gedrag? Plan daarna uw communicatieactiviteiten, voer ze uit en meet of de bewustwording is toegenomen door dezelfde vragen nogmaals te stellen. Fase 2: de medewerker is zich bewust van de noodzaak en overweegt de vernieuwing over te nemen: Geef de informatie waar om gevraagd wordt. Wees transparant, eerlijk en behulpzaam. Houd in dit stadium rekening met verschillen van mening en onenigheid. Neem onderwerpen goed door en help mensen om de in hun ogen aanwezige obstakels te overwinnen. Wees een actieve toehoorder. Stimuleer en steun individuele medewerkers en teams, laat ze hun zorgen ventileren en kijk samen hoe de nieuwe inzichten kunnen worden doorgevoerd. Met kleur aan het werk 8

9 Besluitvorming 1. Hebben medewerkers invloed op de besluitvorming? Wie zijn de invloedrijke figuren? Wat belemmert het nemen van een besluit? Hoe kan deze belemmering worden weggenomen? 2. Is de beslissing al genomen? Dan kunt u weerstand ondervinden. Bedenk dat weerstand vaak wijst op geschade (soms onbewuste) wensen of belangen. Vat het niet persoonlijk op; het is geen aanval op u of uw kundigheid. Ga na of de kritiek gegrond is. Weerstand heeft ook een positieve kant. Probeer er achter te komen welke belangen iemand probeert te beschermen. Maak duidelijk dat deze niet geschaad hoeven te worden. Nodig de medewerker uit het te proberen en benadruk diens rol als bewaker van belangrijke gedeelde waarden. Vraag door, onderhandel en experimenteer! Als uw waarden niet gedeeld worden, is het wellicht nodig om nog eens goed de visie van de organisatie uit te leggen. Fase 3: de medewerker wil tot actie overgaan Onderzoek wat mensen nodig hebben aan ondersteuning en hulp en organiseer dat ze dit ook krijgen. Wees erop voorbereid dat mensen heen en weer bewegen tussen deze fase en de voorgaande. Blijf gericht op de besluiten die genomen moeten worden om verder te komen, en geef daarbij ondersteuning. Fase 4: handhaving, de medewerker past het nieuwe gedrag toe in de dagelijkse praktijk Ga na of de uitkomsten van de nieuwe werkwijze conform de verwachtingen zijn. Stimuleer mensen om door te gaan met de verbeteringen en niet te stoppen wanneer ze het goed genoeg vinden. Dat betekent: de motivatie en bereidheid om te veranderen opnieuw aanwakkeren. Er komt altijd wel een kritiek moment. Mensen willen de nieuwe werkwijze staken omdat deze niet zo werkt als verwacht of omdat deze in de praktijk problemen oplevert. Wees alert op dit moment. Zorg voor goede feedback over de voortgang. Organiseer uitwisseling met collega s. Benoem succesverhalen, maar sluit uw ogen niet voor de problemen en bezwaren die mensen aandragen. De vernieuwing is een middel om iets te bereiken, geen doel op zich. Zie dat onder ogen en begeleid zo nodig ook het besluit om de nieuwe werkwijze terug te draaien. Ga na wat men geleerd heeft en wat men hiervan kan vasthouden. Ga niet klakkeloos terug naar de oude situatie. Meten Hoe kunt u nagaan of de vernieuwing wordt toegepast? Kijk naar: 1. De behaalde resultaten (meest verregaande vorm); 2. Aantal bereikte cliënten (iets minder verregaand); 3. Aantal bereikte medewerkers (minst verregaand). Bij alle drie de genoemde opties stelt u zich de vraag: Hoe kunnen we dit meten? Wie doet het? Wanneer en hoe vaak? Welke bronnen gebruiken we? Wie verwerkt de meting? Hoe ziet de rapportage eruit? Wie krijgt de rapportage te zien en wie onderneemt actie? Met kleur aan het werk 9

10 Houd de medewerkers op de hoogte van tussentijdse uitkomsten. Zo zien zij welk effect hun inspanningen hebben en kunnen ze tijdig bijsturen als de gewenste resultaten uitblijven. Verzamel en verspreid op gezette tijden informatie. Met alleen een 0- en een eindmeting geven kan het proces niet tussentijds bijgestuurd worden. Terugval Na verloop van tijd kan de nieuwe manier van werken weer op de achtergrond raken: er is sprake van een terugval. Nemen de resultaten af? Welke voordelen blijken bij nader inzien geen voordelen te zijn? Ga na waarom de vernieuwing niet langer effectief is en op welk niveau. Als de werkwijze niet langer consequent wordt toegepast kan dit twee oorzaken hebben: 1. Medewerkers vallen terug in hun oude gedragspatroon. Ga na of de knelpunten snel op te lossen zijn (en doe dat dan) of dat het om fundamentele problemen gaat. 2. Er is een nieuwe verbeterfase aangebroken waarin medewerkers zich verder ontwikkelen en experimenteren met nieuwe inzichten voor verdere verbetering. Het besluit om een nieuwe werkwijze niet (meer) uit te voeren heeft veel impact, vooral voor toekomstige veranderprojecten. Ga na waarom het besluit genomen is, bespreek het en help de gebruikers om hun motieven expliciet te maken. Tips bij terugval Niet alle inspanningen die u verricht zullen volgens plan verlopen. Beschouw ze als leerervaringen. Als u een bruikbaar monitorsysteem hebt, kunt u leren van uw activiteiten en uw plannen aanpassen naarmate uw project vordert. Geef niet op als het aanvankelijk niet lijkt te lukken. Wees creatief en blijf proberen. Bied ruimte aan mislukking, geef niemand de schuld. Laat alle betrokkenen meedenken over oplossingen. Maak gebruik van de verzamelde gegevens om te zien wat wel en niet gebeurt. Verzamel alleen meer gegevens als u denkt dat dit nut heeft. Analyseer wat er verkeerd ging en wat u een volgende keer anders zou doen. Breng uw collega s op de hoogte en zorg ervoor dat zij niet in dezelfde valkuilen stappen. Leren Veranderen is een leerproces. Medewerkers moeten leren werken met een nieuwe methode. Dat betekent dat u ze daarvoor moet opleiden. Dit kan in de vorm van een cursus, maar ook door ze van elkaar te laten leren of ze te laten experimenteren met een nieuwe methode. Belangrijk is dat u een leervisie hebt. Welke leertraject hebt u in gedachten en hoe gaat u dat vormgeven? Met het 8-velden instrument van Kessels & Smit kunnen betrokkenen een goed beeld krijgen van de gewenste situatie en de vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Daar begint het leerproces al: samen nadenken en afspraken maken over het gewenste eindresultaat. Het model biedt een mogelijkheid om (vooraf of achteraf) eens kritisch stil te staan bij de effectiviteit van leertrajecten, aan de hand van de vragen wat willen we bereiken en wanneer zijn we tevreden. béå=ü~åçò~~ã=ãççéäi=ï~~êçîéê=îééä=áåñçêã~íáé=áë=íé=îáåçéå=çé=üéí=áåíéêåéí= Maatwerk Nieuwe inzichten kunnen enorm inspireren en sommige vernieuwingen zijn zo aantrekkelijk dat u staat te popelen om ze in te voeren. Maar de kans is klein dat een vernieuwing die bij organisatie A succesvol was bij organisatie B tot dezelfde resultaten zal leiden. De context, de cliënten en de medewerkers zijn anders. Dit betekent dat de inzichten moeten worden aangepast: maatwerk dus. Dit geldt overigens niet bij externe voorschriften (bijvoorbeeld nieuwe wet- of regelgeving) of als op grote schaal bewezen is dat de nieuwe werkwijze zonder problemen in verschillende contexten past. Maar zelfs dan is altijd wel enige vorm van aanpassing nodig. Met kleur aan het werk 10

11 Begin met een pilot. Zo kan de vernieuwing zonder problemen getest en op maat gemaakt worden. De resultaten van de pilot moeten dan ook zijn: Een complexe verandering wordt met succes ingevoerd. Er is draagvlak voor verdere invoering. Stagnatie Oorzaken: Het geld is op en/of de mensen kunnen niet meer worden ingezet na de pilot. Suggesties: 1. Maak bij aanvang een planning voor de uitrol en budgetteer dit. 2. Vertaal de benodigde faciliteiten naar uren en budget. 3. Bedenk hoe de leiding dit moet sturen, faciliteren en stimuleren. 4. Zorg voor voldoende ondersteuning en begeleiding in de vorm van trainers en coaches van buiten of laat eigen mensen opleiding via train de trainer programma s. Zij kunnen hun collega s begeleiden zodat de verandering uiteindelijk gemakkelijker geborgd kan worden. De pilotlocatie wordt als afwijkend gezien: dat kan alleen daar want daar is meer geld, een enthousiaste manager, meer budget et cetera. Andere teams moeten zich met de medewerkers van de pilotafdeling kunnen identificeren. Informatie verzamelen Of en waar het implementatieproces vastloopt weet u alleen als u hierover informatie verzamelt. Bedenk vooraf welke effecten u wilt zien. Effecten zijn in te delen op verschillende niveaus: 1. weten (mensen zijn op de hoogte) 2. begrijpen (mensen snappen waar het over gaat) 3. willen toepassen (mensen zijn bereid ermee te werken) 4. kunnen toepassen (mensen zijn in staat er mee te werken) Het resultaat van een verandering of implementatie is terug te brengen tot deze effecten. Op elk niveau zijn redenen te bedenken waarom de invoering van een nieuwe aanpak niet van de grond komt. Het verzamelen van de informatie hierover kan u naar een mogelijke oplossing leiden. Op al deze niveaus kunt u de voortgang meten. Deze informatie helpt u richting te geven aan wat er moet gebeuren. U signaleert waar het proces stokt, analyseert hoe dit komt en neemt vervolgens de juiste stappen om het proces weer in gang te zetten. Door te meten maakt u eigenlijk nooit een mislukking mee maar hebt u alleen maar leermomenten. Met kleur aan het werk 11

12 Stap 6 Waarmee? Welke middelen zet ik in en hoeveel gaat het kosten? Valkuilen: slechte planning onvoldoende budget Voor een goede planning zijn de volgende vragen belangrijk: Welke mensen heb ik nodig? Wanneer zijn deze beschikbaar? Hoeveel tijd gaat het kosten? Welke ondersteuning is er nodig (projectleiding, opleidingen, administratieve ondersteuning)? Planning Houd bij het maken van een tijdsplanning rekening met: 1. Verstreken tijd en reële tijd Er zit een verschil tussen de tijd die u nodig heeft om uw plan te bedenken en uit te voeren en de tijd die de mensen in uw organisatie nodig hebben met het plan te werken. Geef uw medewerkers de tijd om te wennen en van gedachten te wisselen over de nieuwe werkwijze. 2. Afhankelijkheden Het is belangrijk een chronologische volgorde te bepalen: welke activiteiten moeten wachten tot andere afgerond zijn? Die afhankelijkheden kunnen een integraal onderdeel zijn van de werkwijze die u wilt verspreiden en kunnen ervoor zorgen dat meer tijd nodig is om de werkwijze opgenomen te krijgen bij uw werknemers. Het is daarom van belang in een vroeg stadium de afhankelijkheden in kaart te brengen. Budget Het budget is in de praktijk vaak een probleem. Maak een begroting voor het hele proces en niet alleen voor de pilotfase. Veel organisaties gaan bij aanvang wat te gemakkelijk om met het budget waardoor er te weinig (of niets!) overblijft voor de laatste stappen. In dat geval kan het proces als mislukt worden beschouwd. Met kleur aan het werk 12

13 Ten slotte In zes stappen geeft deze kleurenwaaier richting aan het invoeren van nieuwe inzichten en aanpakken. Het kan de indruk wekken van een taai en ingewikkeld proces. Deze indruk moet niet de boventoon gaan voeren: begeleiden van veranderprocessen kan ook leuk zijn en veel voldoening opleveren. Daarom: een aantal tips ter afsluiting: Wees tevreden met kleine successen en vier ze ook. Sluit zo dicht mogelijk aan bij de motivatie van mensen en zoek naar ieders kracht. Neem de tijd en werk met realistische planningen Betrek zoveel mogelijk partijen en vergeet dan de cliënten niet! Groot denken, klein doen! Geen organisatie die niet verandert. De kunst zal zijn om iedereen in een eigen rol hierin te betrekken en een mooie stip aan de horizon te houden. Hopelijk helpt deze waaier u op weg. Succes! = Met kleur aan het werk 13

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie COLOFON IN GESPREK MET JE TEAM Leerling 2020 Adresinformatie HOE EN WAT? Hoe ga ik met mijn team in gesprek en neem ik ze mee in het ontwikkelproces? Wat werkt wel en wat niet, als je op school meer werk

Nadere informatie

plan van aanpak opschaling e- health

plan van aanpak opschaling e- health plan van aanpak opschaling e- health Matthijs Jantzen Projectleider E-health GGz Centraal even voorstellen Historicus Informatiemanager Webmaster Stafmedewerker historie e-health GGz Centraal 2008 eerste

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Leer- en Ontwikkelingsspel

Leer- en Ontwikkelingsspel SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Kennisdocument 1 Levensloop van een project

Kennisdocument 1 Levensloop van een project Kennisdocument 1 Levensloop van een project Inhoud De zes projectfases 5 1 - BELEIDSFASE 5 2 - IDENTIFICATIEFASE 6 3 - FORMULERINGSFASE 6 4 - CONTRACTFASE 7 5 - UITVOERINGSFASE EN MONITORING 7 6 - EVALUATIEFASE

Nadere informatie

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL Ik ben Geïnteresseerd Creatief WWW.IKBENHARRIE.NL Communicatief Geeft aandacht Eerlijk Gestructureerd Geduldig Harrie is ontwikkeld door CNV Jongeren en Vilans, met dank aan de support van UWV en Instituut

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Voorwaarden voor gedragsverandering

Voorwaarden voor gedragsverandering Voorwaarden voor gedragsverandering Naast het geven van adviezen of instructies (wat kan ik precies doen?) en het veranderen van de omgeving, indien mogelijk, (het wordt me gemakkelijk gemaakt) is het

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Succesvol Veranderingen Realiseren

Succesvol Veranderingen Realiseren Training Succesvol Veranderingen Realiseren Effectief resultaten boeken door de kern aan te pakken. Training Succesvol veranderingen realiseren ph advies Organisaties kunnen niet bloeien zonder verandering,

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Selectie-instrument HARRIE

Selectie-instrument HARRIE Selectie-instrument HARRIE 1 Inleiding Voor u ligt het selectie-instrument HARRIE ; een vragenlijst die u als collega van een medewerker met autisme kan invullen om voor uzelf inzichtelijk te maken of

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Doel en resultaat WPOplus training

Doel en resultaat WPOplus training Doel en resultaat WPOplus training Effect: Werknemers vergroten zichtbaar de vaardigheden goed werknemerschap en daardoor kunnen ze doorstromen in hun loopbaan Resultaat: Deelnemers in staat stellen WPO

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Hoe kies ik een zelfzorgtool die bij mij past?

Hoe kies ik een zelfzorgtool die bij mij past? Hoe kies ik een zelfzorgtool die bij mij past? Een bijdrage van de werkgroep tooling, gebaseerd op de kennis, ervaring en feedback opgedaan tijdens de werkzaamheden van september 2013 t/m december 2014,

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten

Nadere informatie

Coalitielid met hart en ziel

Coalitielid met hart en ziel Coalitielid met hart en ziel Samenwerken vind ik belangrijk omdat... Peter Rooze 29 januari 2011 Teambuilding en samenwerking. Resultaten: 1. Kennismaking met - motieven van - collega s. 2. Betere samenwerking.

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Vrijheidsbeperkende maatregelen. Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? in de langdurende zorg. Vilans helpt mee

Vrijheidsbeperkende maatregelen. Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? in de langdurende zorg. Vilans helpt mee Vrijheidsbeperkende maatregelen in de langdurende zorg Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? Vilans helpt mee Hoe staat je organisatie ervoor? Kom erachter hoe het staat met vrijheidsbeperking

Nadere informatie

Eerst je eigen toekomst bedenken, voordat je samen een toekomst bedenkt. Aantrekkelijk voelen Pak je echte wens

Eerst je eigen toekomst bedenken, voordat je samen een toekomst bedenkt. Aantrekkelijk voelen Pak je echte wens Trainen en coachen Psycholoog Mirella Brok Skype Tilburg Made Den Bosch psycholoog@psycholoogmirellabrok.nl 06 1771 2728 KvK 51743256 Lid Nederlandse Beroepvereniging voor Toegepaste Psychologie Opwarmoefening

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen.

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Hans Klaasse Paul Stoele Werkt sinds 1979 in de accountancy- en advies- Paul Stoele ondersteunt collega accountants op branche als zelfstandig ondernemer

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Organisatie van werkzaamheden

Organisatie van werkzaamheden Organisatie van werkzaamheden Colofon Uitgeverij: Edu Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl Auteurs: Rubus Opleidingspartners, Richard Prins Inhoudelijke redactie: Jessica Satink

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Brochure. Kindcentrum

Brochure. Kindcentrum Brochure Kindcentrum Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het gaat daarbij niet alleen over goede

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Implementatie: stappen, tips en trucs

Implementatie: stappen, tips en trucs Implementatie: stappen, tips en trucs - DR. CLAUDIA LOBO (HUISARTS, DOCENT HUISARTSOPLEIDING NIJMEGEN UMC ST RADBOUD) - MARJOLEIN TEN WOLDE (MSC, HEALTHCARE POLICY, INNOVATION AND MANAGEMENT, UNIV. MAASTRICHT).

Nadere informatie

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien REEF-carrièremanagement voor jouw persoonlijke groei delen om te groeien REEF hecht veel waarde aan de persoonlijke groei van zijn medewerkers. Daarom helpt REEF je in de eerste plaats aan uitdagende en

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Uitgebreide implementatieondersteuning

Uitgebreide implementatieondersteuning Uitgebreide implementatieondersteuning Overstappen op een nieuw leermiddel of een digitaal concept brengt altijd enige onzekerheid met zich mee. Om deze onzekerheid te minimaliseren begeleidt ThiemeMeulenhoff

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Porfolio. Politie Vormingscentrum

Porfolio. Politie Vormingscentrum Porfolio 1. Inleiding 2. Wat is een portfolio? Hoe gebruik je het portfolio Reflectieverslagen Persoonlijke leerdoelen formuleren Werkwijze en denkmodel om opgaven/problemen op te lossen 1. INLEIDING Ligt

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor consulenten in het sociaal domein om eigen initiatief

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

PROLOOP NR 1 2015 HAAL HET BESTE UIT JOUW LOPERS MET ZIPCOACH

PROLOOP NR 1 2015 HAAL HET BESTE UIT JOUW LOPERS MET ZIPCOACH PROLOOP NR 1 2015 HAAL HET BESTE UIT JOUW LOPERS MET ZIPCOACH 56 TIPS & TRICKS Elke hardloper heeft zijn eigen doelstelling: waar de één zich bijvoorbeeld focust op het verbeteren van zijn looptechniek,

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald: Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Voorbeeld Praktijkopdracht. Bibliotheekmedewerker niveau 4

Voorbeeld Praktijkopdracht. Bibliotheekmedewerker niveau 4 Voorbeeld Praktijkopdracht Bibliotheekmedewerker niveau 4 Betreft: Dagelijkse werkzaamheden coördineren Kwalificatiedossier Medewerker informatiedienstverlening 2011-2012 Kwalificatie Bibliotheekmedewerker

Nadere informatie