Loopbaanbeleid in Belgische organisaties strategie en inzetbaarheid. Research & Development

Transcriptie

1 Loopbaanbeleid in Belgische organisaties strategie en inzetbaarheid Research & Development

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Inleiding 4 HR en loopbaanbeleid: een globaal beeld 5 Loopbaanbeleid in functie van organisatiestrategie 6 Loopbaanbeleid in functie van hr visie en doelstellingen 8 HR Goals en focus loopbaanbeleid 10 Typering loopbaanpraktijken 12 Conclusie 17 Profiel respondenten 17 Linken 18 Waarom SD Worx? 20 Colofon 21 2

3 Voorwoord Informatie wordt kennis De traditionele economie evolueert steeds meer naar een kenniseconomie. SD Worx besteedt in zijn Research & Development Center dan ook veel aandacht aan informatie en knowhow, zowel op juridisch als HR-gebied. In dit kader voert het fundamenteel HR-onderzoek dat gericht is op de businesspraktijk. Onze HR-experts vertalen hun onderzoeksresultaten naar pragmatische concepten en methodieken voor een professioneel HR-beleid, terwijl onze communicatie-experts deze gegevens toegankelijk maken voor een breed publiek van HR-professionals. Op die manier vormt onze brede waaier aan kennis en informatie een inhoudelijke basis voor resultaatgerichte HR-oplossingen. Wij hopen dat deze brochure voor u een nuttig en verhelderend document is, waarin u de nodige aanknopingspunten, ideeën of inspiratie vindt voor uw dagelijkse HR-praktijk. Dat is alvast onze uitdaging. Research & Development 3

4 Beste, U heeft deelgenomen aan het onderzoek naar loopbanen dat SD Worx samen met Antwerp Management School voert. Meer dan 750 collega s delen uw interesse en hebben ons ook hun visie op dit thema laten kennen. We beloofden u als onderzoekspartner een exclusieve blik op de resultaten. Dit rapport geeft u in vogelvlucht een snel beeld van de gangbare loopbaanpraktijken in België. Door het grote aantal respondenten kunnen we u een betrouwbare en tegelijk genuanceerde stand van zaken aanbieden. Deze resultaten vormen het startpunt voor verder onderzoek. We geven in dit rapport al kort aan welke onderzoeksvragen deze eerste resultaten oproepen. Dankzij uw input beschikken we over nog veel rijker materiaal. In de komende maanden gaan we daarin verder graven. We zullen bv. sectorspecifieke analyses doen, en bekijken welke praktijken tot de beste resultaten leiden. We gaan op zoek naar wat beter werkt voor de kmo of net voor grote ondernemingen. We gaan dus verder dan alleen benchmarken. De komende jaren zullen we u op regelmatige tijdstippen uitnodigen voor studiedagen en andere fora. Bovendien starten we een lerend netwerk op met geïnteresseerde organisaties om met de resultaten verder aan de slag te gaan en te leren uit elkaars praktijkervaringen, gevoed met de recentste managementinzichten in het domein. Als u nog vragen of input heeft over ons onderzoek of het project rond duurzame loopbanen, contacteer ons dan gerust. Uw mening is belangrijk voor ons. Nogmaals hartelijk dank voor uw zeer gewaardeerde medewerking! Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair Next generation work: Creating sustainable careers Antwerp Management School ans.devos@ams.ac.be Koen Cuyckens HR Kenniscentrum - SD Worx koen.cuyckens@sdworx.com 4

5 HR en loopbaanbeleid: een globaal beeld Hebben Belgische ondernemingen een loopbaanbeleid 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ja, formeel uitgeschreven Ja, informeel (niet uitgeschreven) Neen Secundaire sector Tertiaire sector Quartaire sector Overheid Privé < 20 werknemers werknemers werknemers > 500 werknemers Globaal Sector Type onderneming Omvang First things first: ruim de helft van onze 759 respondenten zegt geen loopbaanbeleid te hebben. De respondenten die zeggen wel een beleid te voeren, doen dat voor het overgrote deel op een informele manier. Slechts één op de tien ondernemingen heeft zijn beleid ook formeel uitgeschreven. Deze vaststelling roept onmiddellijk heel wat vragen op. Hoe komt het dat zo veel organisaties geen formeel loopbaanbeleid hebben? Willen ze het wel, en wat houdt hen dan tegen? Is de waarde ervan onduidelijk, of ontbreekt het hen aan visie of tools om een beleid rond loopbanen op poten te zetten? Wat betekent het naar loopbaanpraktijken? Hoe zien bedrijven eruit die wel een (in) formeel loopbaanbeleid hebben? Op welke manier verschillen zij van andere organisaties, en welke zijn de verschillen in hun (hr-) resultaten? Er zijn op dit vlak geen grote verschillen tussen Belgische ondernemingen. Voornamelijk het aantal werknemers blijkt een belangrijke invloed te hebben op het al dan niet hebben van een loopbaanbeleid. Zo n 4 op de 10 kleine ondernemingen hebben een niet-uitgeschreven beleid rond loopbanen. Dat is gelijkaardig aan grotere ondernemingen. Zij zijn wel heel verschillend van andere bedrijven als je kijkt naar het hebben van een formeel uitgeschreven beleid (veel minder dan grotere ondernemingen) en ze zeggen ook veel vaker hier geen beleid rond te hebben. Omgekeerd zien we bij grote ondernemingen dat zij de zaken veel vaker wel op papier hebben staan, en veel minder dan andere zeggen geen loopbaanbeleid te hebben. 5

6 Loopbaanbeleid in functie van organisatiestrategie De grootte van de onderneming lijkt op basis van de eerste bevindingen een belangrijke differentiator te zijn. Maar we gaan op zoek naar andere typeringen. Met wat voor soort organisaties hebben we eigenlijk te maken? Kunnen we organisaties anders bekijken in functie van: Welke strategische hr-issues prioritair zijn Gewenste strategische resultaten zoals wendbaarheid, continuïteit, innovatie, groei, De manier waarop zij die strategische resultaten willen bereiken Een eerste stap om organisaties anders te typeren dan met hun demografische kenmerken, is door hen te vragen hoe zij zichzelf zien. Hoe karakteriseert u uw organisatie? Wat moeten we ons voorstellen bij de strategie, structuur en de cultuur van die organisaties? Later stellen wie die vragen opnieuw maar dan meer specifiek op het vlak van hr-visie en -cultuur. We vroegen organisaties om zichzelf te karakteriseren aan de hand van 11 tegenstellingen, op een schaal van 1 tot 5. Een lage score duidt op hiërarchische en formele structuren, met autoritaire leiderschapsstijl en weinig flexibiliteit. Kortom een meer traditionele organisatie. Hoe hoger de score boven het neutrale middelpunt (3), hoe meer de organisatie zichzelf kenmerkt als vernieuwend op strategisch vlak. Onderstaande grafiek laat alvast de gemiddelde scores zien over alle organisaties heen. Hoe karakteriseert u uw organisatie? Strategie Organisatiecultuur Organisatiestructuur Strategische intentie Geïsoleerd werken - Samenwerken 1.8. Focus op kwantiteit - Focus op kwaliteit Autoritair leiderschap - Visionair, betrokken leiderschap 1.4. Formeel, vast - Informeel, adaptief 1.6. Verticaal, hiërarchisch - Horizontaal, vlak 1.3. Focus op bestaande producten en/of diensten - Focus op ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten 1.2. Focus op operationele efficiëntie, productiviteit - Focus op wendbaarheid, flexibiliteit, continuïteit 1.7. Weinig risico nemen - Ruimte voor risico, experimenteren 1.9. Top down - Bottom up 1.5. Veel structuur - Weinig structuur 1.1. Focus op kostenbeheersing, rendabiliteit - Focus op innovatie, groei

7 De tegenstellingen zijn te herleiden tot drie subcategorieën: Organisatiecultuur (vragen 8, 9, 10 en 11), organisatiestructuur (vragen 4, 5 en 6) en strategische intentie (vragen 1, 2, 3 en 7). Deze drie zijn nog eens gecondenseerd in een globale indicator strategie. Deze vier afgeleide categorieën geven we apart weer in de grafiek. Is het zo dat organisaties die zich meer op de rechterkant van de schalen bevinden ook andere (betere?) resultaten behalen? Op welk vlak? Dit zijn vragen die we momenteel verder exploreren en waarop we terugkomen bij onze verdere rapportering na de zomer. Leestip: de wetenschappelijke achtergrond achter deze vraag is gebaseerd op het idee van de Ambidexterity van organisaties, van O Reilly & Tushman. Dit idee werd ook door Harvard Business Review opgepikt en beschreven (2004). We kunnen ons nu een voorstelling maken van de strategische intentie, structuur en de cultuur van onze organisaties. Maar hoe vertaalt zich dit naar hr-prioriteiten die effectief op de agenda staan? Welke HR-issues staan het hoogst op de directie-agenda? Tevredenheid, betrokkenheid van medewerkers Strategische competentieplanning: over kwaliteitsvol talent beschikken om doelstellingen te realiseren Loonkosten Strategische personeelsplanning: over voldoende medewerkers beschikken om doelstellingen te realiseren Productiviteit van het personeel Organisatieveranderingstrajecten Cultuur- en waardenprojecten Relaties met vakbonden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Als we vragen naar de prioriteiten op het vlak van hr-issues, dan lijkt er grote eensgezindheid te bestaan. De tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers is voor de meeste respondenten prioriteit nummer één. Daarnaast zijn ook strategische personeelsplanning op kwantitatief en kwalitatief vlak erg belangrijk, naast het beheersen van de loonkost. Veranderingstrajecten zijn veel minder prioritair bij kleine bedrijven, maar zij hechten dan weer veel meer belang aan het engagement en de productiviteit van hun medewerkers. In Wallonië ligt men veel minder dan in Vlaanderen wakker over het vinden van voldoende medewerkers om doelstellingen te realiseren. In Vlaanderen hecht men dan weer veel minder belang aan projecten rond cultuur en waarden. Op het eerste zicht lijken onze ondernemingen erg op elkaar als we hun antwoorden bekijken in functie van hun demografische kenmerken (sector, regio, omvang, ). Maar we moeten ons ook de vraag stellen hoe verschillend organisaties zijn die bv. tevredenheid van medewerkers prioritair stellen boven loonkosten of productiviteit? Welke impact hebben deze keuzes op het loopbaanbeleid dat zij voeren, en op de resultaten die zijn hiermee halen? Opnieuw een bron voor verdere analyses dus. 7

8 Loopbaanbeleid in functie van hr visie en doelstellingen De globale organisatiestrategie en -prioriteiten worden doorvertaald naar hr. Wat betekent dit voor de career mindset van ondernemingen? En in hoeverre zijn de volgende doelstellingen belangrijk voor de doelstellingen van het loopbaanbeleid van onze respondenten? 7.1. De competenties van onze werknemers ontwikkelen 7.8. De juiste persoon op de juiste plaats hebben op ieder moment 7.6. Een aantrekkelijke werkgever zijn voor medewerkers 7.7. Productiviteit en engagement van medewerkers maximaliseren Zorgen voor continuïteit 7.2. Medewerkers behouden 7.4. De inzetbaarheid van onze medewerkers op lange termijn garanderen 7.3. Personeelskosten beheersen 7.9. De werkbaarheid (kwaliteit van werk en werkomgeving) bevorderen De work-life balans van onze medewerkers verbeteren 7.5. Voldoen aan waar we via CAO's, sectorale overeenkomsten of wettelijk door gebonden zijn Anticiperen of reageren op tekorten op de externe arbeidsmarkt ('war for talent') Doel: kosten Doel: werkbaarheid Doel: inzet Doel: continuiteit Uit de antwoorden op twaalf mogelijke doelstellingen van loopbaanbeleid konden we vier onderliggende factoren ontdekken: continuïteit, inzetbaarheid, werkbaarheid en kostenbeheersing. Deze vier factoren rapporteren we apart in de grafiek. Het belang van de doelstellingen rond de clusters inzetbaarheid en continuïteit wordt hoger ingeschat dan het belang van kostenbeheersing en werkbaarheid. Wat opvalt is dat het anticiperen of reageren op tekorten op de externe arbeidsmarkt ( war for talent ) het minst belangrijk is tov de andere gepresenteerde doelstellingen. Nochtans stond strategische personeelsplanning (zowel kwantitatief als kwalitatief) hoog op de prioriteitenlijst van de directies. Is het tekort op de arbeidsmarkt niet voelbaar, of wordt het niet als problematisch ingeschat? 8

9 In hoeverre zijn de volgende uitspraken kenmerkend voor de visie op loopbanen van onze respondenten? Nieuwe loopbaan 4.7. Medewerkers moeten zich in eerste instantie zelf goed voelen over hun loopbaan 4.4. Wij willen onze medewerkers een langetermijnperspectief aanbieden Medewerkers moeten in eerste instantie nadenken over wat ze zelf belangrijk vinden in hun loopbaan 4.1. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan 4.3. Het is belangrijk dat medewerkers hun eigen prioriteiten stellen omtrent hun loopbaan 4.2. Wij streven ernaar dat medewerkers hun hele loopbaan binnen onze organisatie uitbouwen 4.8. Medewerkers moeten zelf hun weg zoeken om in onze organisatie te bereiken wat ze willen 4.6. Het is best mogelijk dat medewerkers onze organisatie verlaten en na een ervaring elders terug bij ons aan de slag gaan 4.5. De loopbaanontwikkeling van medewerkers hoeft niet per sé tot onze organisatie beperkt te blijven 4.9. Wij zien de loopbaan van medewerkers als iets dat relatief los staat van onze organisatie Bovenstaande uitspraken geven een idee van de career mindset : de heerstende visie op loopbanen binnen de organisatie. Vanuit wetenschappelijke literatuur zijn de zogenaamde Proteaanse loopbaan (Hall en Moss, 1998) en de grenzeloze loopbaan (Arthur en Rousseau, 1996) goed beschreven. De benaming van de eerste komt van de Griekse god Proteus, die in staat was van gedaante te veranderen om op die manier zich aan te passen of te anticiperen op nieuwe omstandigheden. Met de Proteaanse loopbaan wordt bedoeld dat werknemers zelf vorm en richting geven aan hun carrière. De loopbaan wordt in deze visie in eerste instantie uitgebouwd in functie van de werknemer en niet van de organisatie. De grenzeloze loopbaan duidt op het uitbouwen van de loopbaan over verschillende functies, rollen of werkgevers heen. De grenzeloze werknemer is niet gebonden tot één organisatie of functie. Uit onze resultaten bleek de grenzeloze loopbaan niet vanzelfsprekend bij onze respondenten. Men is er eerder op gericht medewerkers een lange termijn perspectief aan te bieden. De Proteaanse loopbaan leek wel bij heel wat bedrijven deel uit te maken van hun visie op loopbanen. Dit herkennen we ook in de idee van de werknemer zit aan het stuur van de eigen loopbaan die bij veel organisaties centraal staat in het loopbaangebeuren. Het lijkt erop dat organisaties medewerkers wel als verantwoordelijke van de eigen loopbaan zien, maar dan wel binnen de eigen organisatie. Zijn organisaties cultureel voorbereid op zelfsturende medewerkers die hun ambities liever niet tot voor een langere periode tot één bedrijf beperken? Vanuit onze poging tot karakterisering op basis van bovenstaande uitspraken hebben we een onderliggende factor gedistilleerd, die van de nieuwe loopbaan mindset. We leidden die af uit de vragen 1, 3, 5, 6 en 7. Daarom zetten we die apart in de grafiek. Ze geeft aan op welke manier organisaties denken over hoe werknemers hun eigen loopbaan zelf in handen moeten nemen en er verantwoordelijk voor zijn. Er zijn significante verschillen op deze parameter tussen sectoren, en tussen privé en overheid. De quartaire sector en grote bedrijven scoren hoger op het vlak van nieuwe loopbanen. Wat maakt of organisaties al dan niet open staan voor niet-traditionele vormen van loopbanen? We zien dat de sector hier mee te maken heeft. Het zou dus kunnen dat de profielen van de werknemers, en de schaarste ervan op de arbeidsmarkt, organisaties tot meer flexibiliteit dwingt. 9

10 HR Goals en focus loopbaanbeleid Aan de hand van een aantal kernwoorden vroegen we aan onze respondenten aan te geven hoe met loopbanen wordt omgegaan in hun organisatie. Zo kunnen we organisaties typeren op basis van de focus van hun loopbaanbeleid. Proactiviteit van loopbaanbeleid 5.1. Korte termijn focus - Lange termijn focus 5.2. Reactief - Proactief 5.3. Ad hoc - Gepland 5.5. Pragmatisch - Visiegedreven 5.6. Consistent met andere HR-domeinen - Sterk op zichzelf staand 5.9. Reageren op huidige behoeften - Voorspellen van toekomstige noden 5.7. Gericht op horizontale loopbanen - Gericht op verticale loopbanen 5.8. Gericht op experten - Gericht op leidinggevenden 5.4. Focus op organisatiebehoeften - Focus op werknemersbehoeften De resultaten van vragen 1, 2, 3, 5 en 9 leiden geclusterd tot het idee van proactiviteit in het loopbaanbeleid. Die factor rapporteren we daarom afzonderlijk in de grafiek. Een eerste blik leert ons dat onze respondenten een langetermijnfocus aanhouden in hun loopbaanbeleid. Die is wel voornamelijk gericht op de behoeften van de organisatie, en niet van de werknemer. Op het vlak van proactiviteit is er geen verschil tussen sectoren. De overheid scoort lager op proactiviteit dan de privé-sector. Opvallend: bedrijven met minder dan 100 werknemers scoren hoger op deze schaal dan grotere organisaties. Dat significante verschil herhaalt zich ook op de aparte items. Ook ondernemingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest scoren significant hoger op proactiviteit dan Vlaanderen en Wallonië. Heeft een meer proactieve focus op loopbaanbeleid meetbare effecten op strategische outcomes als wendbaarheid, innovatie en groei? 10

11

12 Typering loopbaanpraktijken We hebben strategische overwegingen bekeken, de visie en focus van loopbaanbeleid, en de doelstellingen ervan. Maar daarmee hebben we nog geen beeld van welke loopbaanpraktijken courant zijn. We bekijken eerst welke nieuwe werkvormen en trends al dan niet belangrijk zijn de loopbaanpraktijk Welke nieuwe werkvormen zijn belangrijk? In hoeverre zijn deze trends belangrijk? Van controle naar coaching en ondersteuning Van hiërarchie naar participatie Van extrinsiek naar intrinsiek motiveren Van vaste structuren naar flexibele arbeidsorganisatie Van directe aansturing naar zelfsturing Werk werkbaar houden door functies te verlichten Openheid rond en bewust omgaan met de mogelijkheid tot demotie, inplacement, aangepast werk, Van functies naar rollen Van vaste naar flexibele verloningsstructuren Van loopbaanladders naar alternatieve loopbaanpaden De vorige vraag naar nieuwe trends gaf een indicatie van de bestaande loopbaanpraktijken. Toch loont het de moeite om ook een aantal concrete programma s onder te loep te nemen. Welke loopbaanpraktijken zijn aanwezig? En als ze bestaan, zijn ze dan bedoeld voor bepaalde doelgroepen of voor iedereen? 12

13 9.1. Loopbaanplanning workshops Development centres om potentieel te beoordelen Documentatie over loopbaanontwikkeling beschikbaar stellen 9.3. Successieplanning 9.5. Uitgewerkte loopbaanpaden 9.2. Formele mentoring programma's Persoonlijk loopbaanontwikkelingsplan opstellen 9.7. Individuele loopbaanbegeleiding door interne of externe loopbaanbegeleiders Zelfbeoordelingsinstrumenten Jobrotatie 9.9. Talent reviews (bespreken van potentieel met de leidinggevenden) 9.8. Opleidingen buiten de huidige functie Formele loopbaangesprekken tussen leidinggevende en medewerker 9.4. Coaching 9.6. Interne bekendmaking van vacatures 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Niet aanwezig Aanwezig voor bepaalde doelgroepen Aanwezig voor iedereen De meest gangbare praktijk, die ook nog eens voor iedereen gebeurt, is het interne bekendmaken van vacatures. Dit is inderdaad een heel generieke en weinig gerichte aanpak. Ze is in de eerste plaats gericht op de organisatiebehoeften, en is dus in strikte zin geen echte loopbaanpraktijk. Werknemers kunnen wel hun loopbaan vorm geven door op dit aanbod in te gaan. Op de tweede plaats staat coaching, maar dan wel voor bepaalde doelgroepen. Op drie staan de formele loopbaangesprekken, waarbij geen afgetekend beeld ontstaat tussen de benadering voor doelgroepen of niet. Alle andere praktijken, die minder vaak voorkomen, lijken vaker gericht te zijn op specifieke profielen. We zullen later bekijken welke doelgroepen dat zijn. Opvallend is dat organisaties zich wel flexibel opstellen als we vragen op welk vlak individuele regelingen mogelijk zijn. Die vallen grosso modo uiteen in twee categorieën, die van leer- en groeimogelijkheden en die van praktische (tijd- en plaats gerelateerde) werkregelingen. 13

14 10.2. Loopbaanladders of paden Jobinvulling Flexibiliteit in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd Flexibiliteit in werkschema en tijden Opportuniteiten tot competentieontwikkeling Flexibiliteit in hoeveelheid werkuren Keuze van opleidingen en vorming 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Geen individuele regeling mogelijk Individuele regeling mogelijk voor bepaalde doelgroepen Individuele regeling mogelijk Je zou veralgemenend kunnen zeggen dat de loopbaanpraktijken gericht zijn op bepaalde groepen werknemers, die breed of minder breed kunnen gedefinieerd zijn. Binnen die groep wordt een standaardbenadering mogelijk. Maar op individueel vlak is er wel openheid om flexibel te onderhandelen over wat nuttig of nodig is. Dat zou overeen komen met de resultaten over de proactiviteit van het loopbaanbeleid. Sommige loopbaanpraktijken zijn overwegend weggelegd voor bepaalde doelgroepen. Ook individuele regelingen zijn niet voor iedereen mogelijk. Maar voor wie worden de uitzonderingen gemaakt? Wat opvalt is dat groepen op de arbeidsmarkt die door het werkgelegenheidsbeleid als doelgroepen of zelfs kansengroep worden beschouwd, zoals werknemers voor knelpuntberoepen of oudere werknemers, niet noodzakelijk ook door bedrijven benaderd worden als doelgroep. Veel vaker zijn het experts of management die als aparte groep benaderd worden op het vlak van loopbaanbeleid. 14

15 11.2. Medewerkers met managementpotentieel, leidinggevenden Medewerkers met specifieke expertises of unieke competenties Medewerkers in knelpuntberoepen Oudere werknemers Andere: Arbeiders Een andere manier om dit in kaart te brengen is door te vragen naar hoe de werknemerspopulatie eruit ziet. De vragen die we hierrond gesteld hebben (op basis van Lepak & Snell 2002: Strategic Value & Uniqueness of Human Capital) vallen uiteen in twee categorieën: werknemers die waarde creëren (vragen 6, 7 en 8) en werknemers die uniek (vragen 2, 3, 4 en 5) zijn. Deze twee types werknemers hebben we afgeleid uit de onderstaande vragen, en geven we apart weer in de grafiek. We stelden de vraag welk aandeel van medewerkers over competenties beschikt die Waarde creëren Uniek zijn die ontwikkeld worden via ervaringen in de job die waarde voor de klant creëren die onze organisatie in staat stellen om in te spelen op nieuwe of veranderende vragen van klanten die moeilijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt die moeilijk vervangbaar zijn die ingezet kunnen worden voor taken die buiten hun huidig takenpakket vallen die ons van onze concurrenten onderscheiden die hen toelaten om horizontaal of verticaal te groeien naar nieuwe functies of rollen die essentieel zijn om innovaties te creëren (nieuwe markten / producten / dienstverlening)

16 Op basis van deze werknemerstypologie kunnen we de ondernemingsstrategie en de afgeleide hr-benaderingen opnieuw bekijken. In welke mate is het type werknemer bepalend voor de hr-strategie? In welke mate is loopbaanbeleid een functie van de arbeidsmarkt, de organisatiestrategie of de kenmerken van de werknemers? Op basis van een clusteranalyse konden we de participerende organisaties indelen in vier categorieën van human capital situatie : (1) organisaties met een relatief lage proportie medewerkers met competenties die uniek zijn en die waarde toevoegen, (2) organisaties met een lage proportie medewerkers met unieke competenties maar een hoge proportie medewerkers met competenties die waarde toevoegen, (3) organisaties met een hoge proportie medewerkers met unieke competenties en een lage proportie medewerkers met competenties die waarde toevoegen, en (4) organisaties met een hoge proportie medewerkers met competenties die uniek zijn en die waarde toevoegen. Deze laatste cluster omvat het meest aantal organisaties (39% van de totale steekproef) terwijl cluster 1 de kleinste is (12% van de steekproef). In cluster 2 en 3 zitten respectievelijk 28% en 21% van de organisaties. Wanneer we een aantal van de bovenstaande resultaten over het loopbaanbeleid bekijken in functie van de human capital cluster doen we enkele opmerkelijke vaststellingen. In lijn met wat we kunnen verwachten, zijn de organisaties uit cluster 4 (dus diegenen met een grotere proportie medewerkers met competenties die uniek zijn en waarde toevoegen) proactiever wat hun loopbaanbeleid betreft, bieden zij meer loopbaanpraktijken aan aan hun medewerkers, en zijn zij sterker gefocust op het realiseren van continuïteit als doelstelling van hun loopbaanbeleid in vergelijking met de andere clusters. Echter, wat het bieden van maatwerk betreft, zien we dat deze bedrijven lager scoren dan deze uit de andere clusters op het vlak van flexibiliteit in regelingen, in het bijzonder regelingen op het vlak van werktijd en -plaats en dat zij ook minder vernieuwende initiatieven nemen (zoals evolutie van functies naar rollen). 16

17 Conclusie Deze eerste analyse van de resultaten reiken ons een eerste barometer aan van waar loopbaanbeleid om draait in de meer dan 750 organisaties die aan onze survey meewerkten. Waaronder ook u. We hopen dat deze eerste schets van onze bevindingen u een kader geeft om uw eigen loopbaanbeleid in te situeren. Maar zoals aangegeven, dit is een eerste stap naar meer. Een schets van gemiddeldes en percentages geeft een indicatie maar roept tegelijk veel vragen op: naar interpretatie, naar nuancering, naar contextualisatie. Dat is waar we ons de komende maanden op toeleggen. De resultaten van de clusteranalyse suggereren bijvoorbeeld het belang van de aard van het menselijk kapitaal binnen de onderneming in het bepalen van het loopbaanbeleid. Een volgende vraag is hoe dit verder verweven zit met de organisatiestrategie en de sector waarbinnen de organisatie opereert. En wat maakt een loopbaanbeleid succesvol, gegeven deze contextuele factoren en situatie op vlak van menselijk kapitaal? U hoort hierover meer van ons de komende maanden en gaan hierover zoals beloofd ook graag verder met u in dialoog. Profiel respondenten N=759 3% 1% 19% 32% Primaire sector Secundaire sector Tertiaire sector Quartaire sector Onbekend 45% Organisatiegrootte 8% 5% 32% 21% < 20 werknemers werknemers werknemers > 500 werknemers Onbekend 34% 17

18 Linken! Wat kan SD Worx voor u doen? Veranderingen binnen uw organisatie: u krijgt er ongetwijfeld regelmatig mee te maken. En het is niet altijd even gemakkelijk om ze in goede banen te leiden. Veranderingen brengen automatisch uitdagingen met zich mee, en kunnen zowel op organisatorisch als menselijk vlak diepe sporen nalaten. Elke verandering is bovendien anders, en kan zich op verschillende aspecten focussen (verandering in strategie, structuur, cultuur of systemen). Het is dus noodzakelijk om binnen uw bedrijf elk verandertraject weloverwogen aan te pakken. SD Worx kan u hierbij helpen: voor elk specifiek aspect van verandering beschikken wij over een uitgewerkte oplossing, waarbij we tevens zorgen voor de gewenste aanpak (reactief, actief of proactief) en een duurzame, langetermijn benadering. Onze hr kennis en praktijkervaring heeft in het verleden zijn succes reeds bewezen. We staan garant voor gericht advies op maat van uw onderneming, succesvolle hr-plannen, een transparante begeleiding en een perfecte dienstverlening. Samen met u gaan we voor resultaat! Chris Wuytens Kom meer te weten op Zie ook Heeft u nog vragen of neemt u graag contact op met één van onze consultant? Aarzel niet om ons te contacteren: SD Worx HR Architects Tel sdconsulting@sdworx.com 18

19 19

20 Waarom SD Worx? SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening rond het tewerkstellen van personeel. Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie. Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie van uw organisatie. De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten. Onze 350 consultants reiken, ongeacht het HR-proces, hun kennis en ervaring aan vanuit dezelfde Full Circle-visie. Zij zien de samenhang tussen alle HR-processen en leiderschap. Vanuit die visie zetten we trainingen op en leveren we resultaatgerichte consultancy. We bieden u pragmatische oplossingen op het vlak van automatisering en implementeren uw in- en outsourcingsbeleid. Onze expertise is gebaseerd op onderzoek en markttoetsing van ons research center. 20

21 Colofon Deze brochure wordt u aangeboden door SD Worx - Research & Development Auteurs: Koen Cuyckens, Ans De Vos Coördinatie: Koen Cuyckens Lay-out: Jessika Kiel V.U.: Luc Dekeyser SD Worx 2012 De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren, aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft aan de lezer van dit rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in dit rapport de privacy in overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd. 21

22