Implementatieplan. ambtelijke fusie. Cuijk Grave Mill en Sint Hubert

Transcriptie

1 Implementatieplan ambtelijke fusie Cuijk Grave Mill en Sint Hubert

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Samenvatting 4 1. Nulmeting huidige organisaties De huidige organisaties analyseren en begrijpen 1.2 De belangrijkste bevindingen 2. Organisatieontwerp Het harkje voorbij 2.2 Missie en visie van de organisatie 2.3 Besturingsmodel 2.4 Hoofdstructuur 2.5 Organisatiecultuur en gedrag 2.6 Procesplan organisatieontwerp 3. Personeel HRM thema s 3.2 Schaalvergroting organisatie leidt tot upgrading kwaliteit 3.3 Integratie van de huidige organisaties 3.4 Goed Werkgeverschap 3.5 Procesplan personeel 4. Dienstverlening Vanuit de bestaande samenwerking 4.2 Visie op dienstverlening 4.3 Procesplan dienstverlening 5. Bedrijfsvoering PIOFACH functies 5.2 Uitgangspunten bedrijfsvoering 5.3 Inrichting van de toekomstige bedrijfsvoering 5.4 Procesplan bedrijfsvoering 6. Huisvesting Huisvesting op drie locaties 6.2 Combinatie van vast en flexibel 6.3 Procesplan huisvesting 7. Financiën De volgende fase De fusie-integratiefase 8.2 Planning van de fusie-integratiefase 8.3 De projectorganisatie 8.4 Kosten implementatie 2 Bijlagen 50

3 Inleiding De pre-fusie fase De gemeenteraden van Cuijk, Grave en Mill & Sint Hubert hebben eind 2011 op basis van de notitie Investeren in kwaliteit besloten de ambtelijke organisaties samen te voegen. Vanaf medio september is de uitvoering van deze notitie ter hand genomen door de projectorganisatie, waarbij tussentijds gerapporteerd is over de voortgang aan zowel de stuurgroep als - via de klankbordgroep raden, enkele raadsinformatiebrieven en twee raadsconferenties - aan de gemeenteraden. De periode september 2011 tot april 2012 is in het projectplan omschreven als de prefusie fase (zie figuur 1). 1 Pre-fusie fase Periode: sept. 11 april 12. Resultaat: een uitgewerkt implementatieplan. Fusie-integratie fase Periode: april 12 juli 13 Resultaat: één ambtelijke organisatie. Post-fusie fase Periode: > juli 13 Resultaat: meerwaarde fusie realiseren. Figuur 1: overzicht van fasen in het fusieproces. Doelstelling van de pre-fusie fase is het geven van inzicht in hoe de nieuwe organisatie eruit gaat zien met als resultaat een integraal ontwerp van de besturing, dienstverlening en organisatie-inrichting op basis van de missie en visie van de nieuwe organisatie. Als concrete producten van deze fase zijn benoemd: - nulmeting huidige organisaties; - missie en visie nieuwe organisatie; - hoofdontwerp besturingsmodel; - hoofdontwerp organisatiemodel; - cultuurdiagnose; - detailontwerp en formatieplan; 2 - het sociaal statuut (ontwerp); - harmonisatie arbeidsvoorwaarden (ontwerp); - hoofdontwerp dienstverleningsconcept; - bedrijfsvoeringconcept en integratieplan bedrijfsvoering; - visie op huisvesting (incl. Het Nieuwe Werken). Het sociaal statuut en het ontwerp harmonisatie arbeidsvoorwaarden zijn momenteel in onderhandeling. De overige producten staan in dit document beschreven. Naast deze producten is in het implementatieplan het procesplan voor de volgende fase opgenomen, alsmede een raming van de realisatiekosten. 1 Het projectplan voor de pre fusie fase is het vervolg op de notitie Investeren in kwaliteit en is door de Colleges van B&W vastgesteld op 13 december Dit product zal in de volgende fase worden opgeleverd. 3

4 De producten zijn van onderop ontwikkeld door groepen medewerkers van de drie gemeenten. In alle gevallen is er sprake geweest van goed onderling overleg en van een goed samenspel tussen de werkgroepen en de project- en stuurgroep. De nu ontwikkelde producten kunnen dan ook rekenen op draagvlak in de organisatie. Wel zal in alle gevallen nog rekening gehouden moeten worden met de advisering door de OR-en en GO-en, die nog kan leiden tot aanpassingen en andere invulling. Het implementatieplan is het bron- en werkdocument van de stuur- en projectgroep voor de volgende fase. Het is een kaderstellend plan voor de ontwikkeling van de nieuwe organisatie en dient te worden beschouwd als de bestuurlijke opdracht voor de colleges en de ambtelijke organisaties om de nieuwe organisatie optimaal te laten functioneren per 1 januari Daarnaast is dit implementatieplan het besluitvormingsdocument voor colleges en raden voor de realisatie van de ambtelijke fusie tussen de drie gemeenten. Wat merkt de burger van de ambtelijke fusie? De burger merkt dat door eenduidigheid in dienstverlening en vermindering van kwetsbaarheid in de ambtelijke organisatie een degelijke dienstverlening geboden kan (blijven) worden. De burger gaat voorts ervaren dat de organisatie beter in staat is de belangen van het gebied en de gemeenschappen te behartigen op een hoger schaalniveau. De korte lijnen tussen politiek en lokale samenleving veranderen niet. De beoogde kwaliteitssprong zal niet op heel korte termijn worden gerealiseerd. Bij de start van de geïntegreerde organisatie moet de basis gelegd zijn voor een doorontwikkeling in de komende jaren naar het gewenste kwaliteitsniveau passend bij de schaal van de organisatie, de opgaven in het gebied en de wensen van burgers en gemeenteraden in de drie gemeenten. Kosten en baten De voorziene baten van de ambtelijke fusie zitten met name in verbetering van de kwaliteit en de slagkracht en vermindering van de kwetsbaarheid in de organisatie. Op belangrijke onderdelen zal sprake zijn van efficiencyvergroting. Wel moet rekening gehouden worden met een verminderde efficiency als gevolg van huisvesting op meerdere locaties. De keuze om te volstaan met een ambtelijke fusie t.b.v. drie bestuurlijk zelfstandige gemeenten brengt extra kosten met zich mee. Deze kosten wegen naar verwachting op tegen de bestuurlijke en maatschappelijke voordelen van handhaving van de bestaande gemeentebesturen. Samenvatting (tevens leeswijzer) De ambtelijke fusie tussen de gemeenten Cuijk, Grave en Mill & Sint Hubert moet leiden tot een hogere kwaliteit van dienstverlening aan de inwoners van de drie gemeenten, vermindering van de huidige kwetsbaarheden en moet meer effectief en efficiënt werken mogelijk maken. Om later te kunnen beoordelen of we die doelen hebben gehaald, hebben we in alle drie de gemeenten een nulmeting uitgevoerd. De belangrijkste resultaten van de nulmetingen staan beschreven in hoofdstuk 1. 4 In hoofdstuk 2 beschrijven we op welke wijze we de doelen van de ambtelijke fusie gaan realiseren. Bij die doelrealisatie staan twee principes centraal: aansluiten bij de logica van de burger en centraal, tenzij. Met het eerste ontwerpprincipe wordt bedoeld, dat

5 we in ons hele denken en doen steeds de burger - in zijn verschillende hoedanigheden - centraal stellen. Met het tweede principe wordt bedoeld dat alle werkzaamheden worden ondergebracht in de nieuwe organisatie tenzij er zwaarwegende redenen zijn om daar vanaf te zien. Hierdoor profiteren we optimaal van het efficiencyvoordeel van de schaalsprong. Een soepel samenspel tussen raden, colleges en de werkorganisatie is daarnaast nodig voor het bereiken van de doelen van de drie gemeenten. In dit hoofdstuk worden hun rollen en hun onderlinge relaties beschreven. De hoofdstructuur van de organisatie is ontwikkeld volgens het burgerlogica model. We kiezen voor een structuur met vijf afdelingen en een stafbureau. De cultuurwaarden burgergericht, zakelijk en open geven sturing aan hoe de organisatie taken uitvoert. We sluiten het hoofdstuk af met een doorkijk naar de volgende fase, waar het de uitwerking van het organisatieontwerp betreft. In hoofdstuk 3 gaan we in op een aantal personele thema s. Belangrijk is dat het samengaan van de drie ambtelijke organisaties leidt tot een sprong in de kwaliteit van medewerkers. De inzet is om iedere medewerker die een bijdrage kan leveren aan het functioneren van de organisatie en die de ambitie heeft om daadwerkelijk te slagen in de nieuwe organisatie die kans te geven, zonodig met extra ontwikkeling en ondersteuning. Naast een solide en aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket willen we de medewerkers pers pectief bieden en flexibel werken mogelijk maken. Op het terrein van de dienstverlening aan onze inwoners werken de drie gemeenten al enkele jaren samen. Met de visie op dienstverlening brengen we samenhang aan in de diverse initiatieven op dit terrein en geven we richting aan de komende ontwikkeling. In hoofdstuk 4 beschrijven we de visie. Daarbij wordt expliciet gemaakt wat onze klanten (burgers, bedrijven, instellingen) van de gemeentelijke dienstverlening mogen verwachten. De inzet en verdere ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie (ICT) binnen de nieuwe organisatie is onmisbaar voor een effectieve en efficiënte externe- en interne dienstverlening. In hoofdstuk 5 beschrijven we de uitgangspunten voor de toekomstige bedrijfsvoering en worden voorstellen gedaan voor de inrichting van de verschillende bedrijfsvoeringfuncties (de zogenaamde PIOFACH functies). 5

6 Huisvesting van de nieuwe organisatie op de huidige drie locaties is uitgangspunt geweest voor een visie op huisvesting. In hoofdstuk 6 beschrijven we een mixmodel: een combinatie van vaste en flexibele werkplekken. De keuze voor een vaste of flexibele werkplek wordt in belangrijke mate bepaald door de aard van het werk van de medewerker/ afdeling. In hoofdstuk 7 belichten we de financiële aspecten van de ambtelijke fusie. De samenvoeging van de drie organisaties zal resulteren in efficiencywinst. Een deel van die efficiencywinst wordt opnieuw ingezet voor de beoogde versterking van de kwaliteit, een ander deel is nodig om bij te dragen in de realisering van de financiële taakstellingen die op de gemeenten afkomen. Besparingen op formatie, exploitatie (o.a. huisvesting) en inhuur externen zijn evident en haalbaar. In hoofdstuk 8 beschrijven we op welke wijze we de plannen (bouwstenen voor de fusie) uit deze fase gaan uitvoeren. Net als in de eerste fase willen we dat in de tweede fase doen met de raden, met de colleges en met name met de medewerkers in de drie gemeenten. Dat is geen vanzelfsprekendheid, de drie winkels blijven immers gewoon open. Om de doelen van de ambtelijke fusie te bereiken is een substantiële financiële investering van de drie gemeenten noodzakelijk. 6

7 1. Nulmeting huidige organisaties 1.1 De huidige organisaties analyseren en begrijpen Het uitvoeren van een nulmeting naar de huidige organisaties dient twee doelen: - Om later de meerwaarde van de ambtelijke fusie te kunnen vaststellen is het belangrijk om bij de start van het fusieproces onderzoek te verrichten naar de staat van de huidige drie organisaties. - De nulmeting biedt de gelegenheid om de drie organisaties niet alleen te analyseren maar ook de werking te begrijpen. Bij de nulmeting ligt de focus op de doelen van de samenwerking: de kwaliteit van de dienstverlening, de kwetsbaarheid en het kostenniveau van de huidige organisaties. De nulmeting betreft uitdrukkelijk een momentopname. De nulmeting is uitgevoerd in de periode december 2011 januari We beschrijven hierna de belangrijkste bevindingen. 1.2 De belangrijkste bevindingen Ten aanzien van de staat van de dienstverlening: - Dienstverlening vooral aan de balie en via de telefoon; digitale dienstverlening is in de drie gemeenten een ontwikkelpunt. - Openingstijden van de drie gemeenten zijn vergelijkbaar (elke ochtend, één of twee middagen en een avondopenstelling). In Cuijk en Grave is werken op afspraak operationeel, in Mill is dat binnenkort mogelijk. - Voor de medewerkers in de frontoffice zijn er binnen de gemeenten richtlijnen voor het helpen van klanten. In Cuijk en Mill wordt gewerkt met servicenormen. - Belevingscijfers van klanten zijn een middel om het niveau van dienstverlening af te meten. Cuijk en Grave hebben respectievelijk in 2010 en 2009 deelgenomen aan de landelijke benchmark waarstaatjegemeente.nl. De cijfers laten in vergelijking met andere gemeenten een gemiddeld resultaat zien. - De publieksbalies van de drie gemeenten zijn anders georganiseerd. De gewenste ontwikkeling is vergelijkbaar. - Sterke kanten van de huidige dienstverlening zijn te vatten onder de noemer: dicht bij de klant. Er is veel persoonlijke betrokkenheid, loyaliteit en klantgerichtheid bij de dienstverlenende medewerkers. - De wat zwakkere kanten hebben met name te maken met de magere bezetting. Daardoor vallen er direct gaten wanneer mensen er niet zijn en worden termijnen soms overschreden. Ten aanzien van de staat van de organisatie: - De kwetsbaarheid van de drie organisaties laat zich met name voelen in verscheidene eenpersoonsfuncties. - In tegenstelling tot Cuijk en Mill, ervaren medewerkers in Grave onvoldoende sturing van de leiding. - Medewerkers zijn kritisch over de ruimte die er is voor persoonlijke ontwikkeling (professionalisering). 7

8 - Het College en de ambtelijke organisatie gaan in alle drie de gemeenten overwegend positief met elkaar om (korte lijnen, informeel). In Grave lopen verwachtingen over vraag (bestuur) en aanbod (organisatie) wat vaker uiteen. - De bestuurlijke sensitiviteit van medewerkers is in alle drie de gemeenten een ontwikkelpunt. - De huidige gemeenten streven er naar om meer vraaggericht te werken. - In alle drie gemeenten werken betrokken medewerkers, die opkomen voor elkaar, maar wel moeite hebben om elkaar aan te spreken. - De werkdruk in de drie organisaties is over het algemeen hoog. Het verzuim over 2011 is in Cuijk (6,03%) relatief wat hoger dan in Grave (4,42%) en Mill (4,13%). In bijlage 1 is de complete rapportage nulmeting huidige organisaties opgenomen. 8

9 2. Organisatieontwerp 2.1 Het harkje voorbij Begin november werden de leden van de werkgroepen bij wijze van introductie gevraagd de nieuwe ambtelijke organisatie te tekenen. In veel gevallen leverde dat een harkje op. Kennelijk is het hiërarchisch gelaagde harkje nog altijd illustratief voor de wijze waarop we denken over organiseren. Iedereen weet echter dat de lijnen in de praktijk heel anders lopen dan in het organisatorische harkje. Dat succes en falen van een organisatie niet wordt bepaald door het harkje, maar door de interactie tussen mensen. Elkaar ontmoeten, samenwerken, niet omdat dat moet, niet omdat het op papier is gezet maar omdat het kan, omdat het inspireert en omdat het werkt. illustratie We hebben het hier bewust over het bredere organisatieontwerp, bestaande uit: - Missie en visie van de organisatie. - Besturingsmodel. - Hoofdstructuur. - Organisatiecultuur en gedrag. Een goede richtingsbepaling (missie, visie) en inrichting (besturing, structuur, cultuur) van de organisatie maken het mogelijk om de dagelijkse werkzaamheden in de organisatie effectief en efficiënt te laten verlopen. 2.2 Missie en visie van de organisatie De drie gemeenten blijven afzonderlijk bestaan en hebben daarmee ook de bevoegdheid om ieder hun eigen missie en visie vast te stellen en van daaruit hun opgavenprofiel. De nieuwe organisatie ontleent dus haar bestaansrecht aan de missie en visie van de afzonderlijke gemeenten. In de notitie Investeren in kwaliteit staan de volgende doelstellingen voor de nieuwe werkorganisatie: - een hogere kwaliteit van dienstverlening realiseren. - de kwetsbaarheden in de huidige organisaties oplossen. - het reduceren van kosten. 9

10 Hoe gaan we die doelstellingen realiseren? - Door bij het ontwerp en de ontwikkeling van de werkorganisatie aan te sluiten bij de logica van de burger (en ook, bedrijven, instellingen). Van buiten naar binnen denken: denken vanuit de burger, in zijn verschillende rollen (zie figuur 1). - Door het beginsel centraal tenzij... als uitgangspunt te nemen profiteren we optimaal van het efficiencyvoordeel van de schaalsprong. Het betekent dat alle werkzaamheden met bijbehorende rechten en verplichtingen worden ondergebracht in de werkorganisatie tenzij er zwaarwegende redenen zijn om daar vanaf te zien. - Door het efficiencyvoordeel dat we realiseren deels in te zetten om de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren. De gemeente als politieke organisatie Herkenbaar en aanspreekbaar De burger als kiezer en belastingbetaler De gemeente als dienstverlener De burger als klant klantgericht en pro-actief De gemeente als regeltoepasser en handhaver De burger als onderdaan Consequent en voorspelbaar De gemeente als ontwikkelaar Regisserend en partnerschapgericht De burger als partner De gemeente als beheerder De burger als gebruiker Rationeel en flexibel Figuur 1: De vijf verschillende rollen van de gemeente en de burger (Hiemstra, 2003). 10 Het denken vanuit de burger, in zijn verschillende rollen, is uitgangspunt bij het ontwerp en de ontwikkeling van de werkorganisatie. In de nieuwe organisatie dienen alle rollen, met elk hun eigen houding, prestaties en competenties een plaats te krijgen. Hierna beschrijven we wat we in de verschillende rollen willen bereiken.

11 De gemeente als politieke organisatie: herkenbaar en aanspreekbaar - Alle drie de gemeenten kiezen nadrukkelijk voor zelfstandigheid en behoud van de eigen identiteit. Ruimte voor verschil en eigenheid in beleid (herkenbaarheid) zijn bijgevolg belangrijke uitgangspunten voor de manier waarop we met de taken en ambities van de drie gemeenten omgaan. - De nieuwe organisatie ondersteunt de drie gemeentebesturen bij het uitvoeren van hun taken en verantwoordelijkheden zoveel mogelijk op een uniforme wijze. - De bestuurlijke ondersteuning en advisering richt zich zowel op de inhoud (expertmatig) als op het proces (inlevingsvermogen) en de procedure (tijdig, volledig, klare taal) van de besluitvorming. Met name de procesmatige en procedurele ondersteuning en advisering willen we versterken. - Oplossingen voor veel maatschappelijke vraagstukken kunnen alleen door externe samenwerking worden bereikt. Hierbij geldt nadrukkelijk dat bestuurders van de gemeenten niet alleen op hun positie kunnen varen, maar dat het gaat om overtuigen, onderhandelen en relaties opbouwen in horizontale verbanden. Het gezag moet steeds verdiend worden. We zien het als een kerntaak om onze bestuurders hierin te ondersteunen. Om de advieskwaliteit aan de besturen te verbeteren willen we investeren in: - duurzame relaties met externe partners; - onze ontvankelijkheid voor invloeden van buiten; - een gezonde dosis nieuwsgierigheid; en - naar buiten gerichte werkwijzen. De gemeente als dienstverlener: klantgericht en pro-actief - De werkelijke behoeften van onze inwoners staan centraal. Niet de eigen organisatie en procedures staan centraal, maar het verwachtingenpatroon van de inwoners. Dit betekent dat de organisatie samenhangende producten geïntegreerd aanbiedt - en al naar gelang de wensen van de inwoner - kiest voor verstrekking van informatie aan de balie, per telefoon, via internet of per post. - Daarbij streven we naar één serviceniveau voor de drie gemeenten. - Vraaggerichtheid veronderstelt ook pro-activiteit. We moeten vragen proberen te voorzien, bijvoorbeeld door, voordat de belastingaanslag de deur uit gaat, te onderzoeken welke vragen de aanslag zou kunnen oproepen en deze al te beantwoorden in de bijlage. - Kwaliteitsniveau dienstverlening moet de marktsector volgen. Onze inwoners vergelijken de dienstverlening die ze bij private organisaties krijgen, met de kwaliteit van de dienstverlening bij de gemeenten. We volgen de trends en ontwikkelingen in de marktsector, als een inspiratiebron voor de voortdurende verbetering van onze dienstverlening. - We benutten de mogelijkheden van ICT als belangrijk instrumentarium voor de ontwikkeling van onze (digitale) dienstverlening. De gemeente als regeltoepasser en handhaver: consequent en voorspelbaar - Bij het verwerken van een aanvraag en vervolgens de manier waarop de gemeente de beslissing kenbaar maakt, vervult de gemeente de rol van dienstverlener. Het handhaven van regels en besluiten ligt bij de rol van handhaver en regeltoepasser. - De uitoefening van deze rol kenmerkt zich door een zekere afstand tussen de burger en de lokale overheid. Zonder aanzien des persoon moet de lokale overheid de regels 11

12 voorspelbaar en consequent uitvoeren. We zijn ons ervan bewust dat de reputatie van de gemeenten in dit domein het grootste risico loopt. - Bij de uitvoering en handhaving van regels zijn we zacht in proces en hard waar het gaat om de inhoud. - Van de medewerkers in dit domein mag worden verwacht dat ze alert zijn: tijdig en adequaat reageren op signalen in de gemeenschap. De gemeente als ontwikkelaar: regisserend en partnerschapgericht - De steeds meer nevengeschikte positie van inwoners en bestuurders en het besef dat andere partijen, zoals bedrijven en maatschappelijk middenveld, een belangrijke rol vervullen bij het realiseren van maatschappelijke doelstellingen heeft ertoe geleid, dat de verhouding tussen overheid en andere maatschappelijke actoren steeds gelijkwaardiger werd. De hiërarchie heeft plaatsgemaakt voor een structuur waarin netwerken, dialoog en samenspraak sleutelwoorden zijn. - We zien het als een kerntaak om de ontmoeting en samenwerking tussen die verschillende partijen te organiseren (regiefunctie). Het samenbrengen van de juiste partijen en het realiseren van synergie in de uitvoering; dat is de kunst. Niet meer programma s en projecten, maar het ontkokeren van de aanpak en het optimaal ontwikkelen van het zelforganiserend vermogen in de samenleving. - De regiefunctie betekent dat we meer dan in de huidige gemeenten ruimte moeten laten aan maatschappelijk initiatief en durven loslaten (in termen van houding en gedrag: ervoor zorgen in plaats van zorgen voor ). - Meer in het algemeen kunnen we door meer ruimte te laten aan andere partijen ( minder gemeente, meer gemeenschap ) een dubbele doelstelling halen: besparen en betrokkenheid stimuleren. 12 De gemeente als beheerder: rationeel en flexibel - Het instandhouden van de fysieke voorzieningen (wegen, fietspaden, riolen, straatverlichting, plantsoenen, speeltuinen, bossen etc.) is een belangrijke taak van de gemeente als beheerder. Goed beheer vraagt om een langetermijnvisie, gebieds- of wijkgericht werken en systematische uitvoering.

13 - Wat geldt voor de gemeente als ontwikkelaar geldt ook voor de gemeente als beheerder: het is een uitdaging voor de gemeenten om ook andere partijen een bijdrage te laten leveren aan het onderhoud en de kwaliteit van de openbare ruimte. 2.3 Besturingsmodel Inleiding In het besturingsmodel worden de volgende zaken geregeld: - De wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie worden verdeeld (opdrachtgever- en opdrachtnemerschap), de rolverdeling en het daarbij gewenste gedrag en de inrichting van de sturing en verantwoording. - Het bestuurlijk-juridisch kader waarin de organisatie gaat functioneren; de verantwoordelijkheden en relaties tussen de afzonderlijke besturen, het bestuur van de gemeenschappelijke regeling en de gezamenlijke werkorganisatie. - De wijze van opdrachtverstrekking van de drie colleges aan de gezamenlijke werkorganisatie. Spelers, rollen en verhoudingen Spelers Raden Colleges van B&W Burgemeester Secretaris van B&W Directie werkorganisatie Bestuur GR Rol(len) op hoofdlijnen - Zijn kaderstellend opdrachtgever aan het eigen college. - Stellen verordeningen vast. - Controleren het eigen college. - Nemen dagelijkse beslissingen binnen kaders raden. - Zijn opdrachtgever voor de werkorganisatie. - Stellen kaders voor uitvoering. - Leggen verantwoording af aan de raad van de eigen gemeente. - Verantwoordelijk voor de eenheid van beleid in het college van B&W en de kwaliteit van het bestuurlijke proces. - Ziet toe op de kwaliteit van dienstverlening en organisatie en neemt waar nodig initiatieven. - Adviseert het college van B&W. - Ondersteunt het college van B&W door waar nodig en mogelijk afstemming te bevorderen tussen twee of meer colleges van B&W. - Kan door het eigen college van B&W gemandateerd worden om namens het college te fungeren als opdrachtgever van de werkorganisatie - Is opdrachtnemer van de colleges van B&W. - Realiseert afgesproken prestaties, levert expertise bij de voorbereiding van (beleids)beslissingen door de colleges en beantwoordt vragen in opdracht van de colleges. - Werkt binnen de beleidskaders die door de colleges van B&W zijn vast - gesteld en legt verantwoording af aan het opdrachtgevend college van B&W. - Werkt binnen de (beheers)kaders die door het bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) zijn vastgesteld. Benut de geboden mogelijkheden om de doelmatigheid en doelgerichtheid van zijn handelen te optimaliseren en legt daarover verantwoording af aan het bestuur van de GR. - Is eigenaar van en toezichthouder op continuïteit en kwaliteit van de bedrijfsvoering in de werkorganisatie. - Is werkgever voor de medewerkers in dienst van de GR. Figuur 2: spelers, rollen en verhoudingen 13

14 Rol raden - De drie gemeenten blijven politiek en bestuurlijk zelfstandig. De bevoegdheden en de rol van de raden verandert niet. Dat houdt onder meer in dat, - De eigen verantwoordelijkheid en dus ook de eigen beleidsvrijheid van de raad bij de uitvoering van de volksvertegenwoordigende, kaderstellende en controlerende taken in de afzonderlijke gemeentebesturen blijft in tact. - Het budgetrecht van de raad blijft onverkort berusten bij de afzonderlijke gemeenteraden. - Door gebruik te maken van de voordelen van de gemeenschappelijke werkorganisatie kunnen de raden een eigen bijdrage leveren aan de optimalisering van de kwaliteit, de kosten en de kwetsbaarheid van de eigen gemeente. Om deze toegevoegde waarde te kunnen realiseren zijn de volgende ontwikkelingen wenselijk: - Het college legt verantwoording af aan de raad van de eigen gemeente over de uitoefening van de bestuurlijke bevoegdheden t.a.v. het beheer van de gemeenschappelijke werkorganisatie. Door deze verantwoordelijkheid in woord en gedrag als uitgangspunt te nemen en te houden bevorderen de raden een effectief en efficiënt beheer van de werkorganisatie. - Om optimaal te kunnen profiteren van de voordelen van een gemeenschappelijke werkorganisatie dienen de raden de inrichting van hun huishouding, de procedures en de termijnen te beginnen met de p&c-cyclus onderling afstemmen. - De inzet van de werkorganisatie wordt aangestuurd door het college van B&W. De raden ondersteunen die aansturing doordat raadsleden elkaar over de grenzen van de gemeenten heen (blijven) ontmoeten om van gedachten te wisselen over thema s en aanpak voor opgavengebieden. Waar mogelijk worden kaders op elkaar afgestemd. Rol Colleges van B&W - De drie colleges van B&W zijn op basis van hun collegeprogramma primair gericht op het formuleren en realiseren van hun bestuurlijke ambities en opgaven. Elk college legt hierover verantwoording af aan zijn eigen raad. Elk college informeert de eigen bevolking en nodigt die uit tot deelname aan vormen van raadpleging en/of burgerparticipatie conform geldende (wettelijke) procedures en gewoonten. - Het collegeprogramma is de grondslag waarop elk college in meerjarig perspectief bepaalt wat er op de verschillende beleidsgebieden gaat gebeuren (in termen van taken, prestaties, te leveren producten en diensten) en hoeveel middelen hiervoor beschikbaar zijn (investeringen, exploitatie). - De colleges van B&W van de afzonderlijke gemeenten zijn opdrachtgever. Dat houdt in, dat de colleges sturing geven, prioriteiten bepalen en aanwijzingen geven aan de werkorganisatie. Deze werkopdrachten hebben betrekking op reguliere taken, op projecten en op de middelen die voor de realisering daarvan zullen worden ingezet. 14 Rol burgemeester - De formele rol (in wet- en regelgeving) van de burgemeester verandert in het besturingsmodel niet. - In de wijze waarop invulling gegeven wordt aan de zorg voor de kwaliteit van het bestuur kunnen zich veranderingen voordoen in de afstemming van collegebeleid tussen de gemeenten. Een onderdeel daarvan is de borging van de rolverdeling tussen raad en college. Hier ligt een nieuwe taak voor de burgemeesters.

15 Rol secretaris van B&W Bij de vormgeving van de secretarisrol wordt een groeimodel gebruikt. Gedurende de eerste twee jaar van de samengevoegde organisatie levert de werkorganisatie aan elk college van B&W een beleidsregisseur die ook als B&W-secretaris optreedt. Daarmee wordt het volgende bereikt: - De gemeentesecretaris maakt deel uit van het college van B&W. De gemeentesecretaris is formeel in dienst van de GR (werkgeverschap) maar wordt aangestuurd door het college van B&W. - De primaire rol van de gemeentesecretaris is die van adviseur van het college van B&W. De gemeentesecretaris benut de inhoudelijke expertise van de werkorganisatie. Over de wijze waarop maakt hij werkafspraken met de algemeen directeur van de werkorganisatie. - De gemeentesecretaris kan door zijn college van B&W aangewezen worden als gemandateerd opdrachtgever. Een zorgvuldige afstemming tussen de functie van gemeentesecretaris (als adviseur van de opdrachtgever en gemandateerd opdrachtgever) en de algemeen directeur van de werkorganisatie (als opdrachtnemer) is noodzakelijk. - Na twee jaar evalueren we of een efficiëntere en effectievere (in)richting mogelijk is. Daarin is het onderbrengen van de secretarisfunctie(s) bij de directie van de werkorganisatie één van de af te wegen alternatieven. Rol algemeen directeur werkorganisatie - De algemeen directeur van de werkorganisatie is opdrachtnemer van het college van B&W en heeft binnen de afgesproken kaders mandaat om bestuursopdrachten en dienstverleningscontracten van de gemeentebesturen uit te voeren: - Bestuursopdrachten kunnen betrekking hebben op beleidsvoorbereiding en -uitvoering, planvorming en -uitvoering, financieel beleid en beheer en nader overeen te komen bestuurlijke producten. - De werkorganisatie bedient burgers, bedrijven en instellingen door het leveren van producten/diensten. De grondslag daarvoor is het tussen de gemeente en de GR af te sluiten dienstverleningscontract(en). In deze contracten worden afspraken gemaakt over de inhoud en vorm van de dienstverlening, over de daarvoor in te zetten formatie en overige middelen en over de wijze waarop over de resultaten wordt gerapporteerd. - De algemeen directeur van de werkorganisatie draagt zorg voor de kwaliteit van de medewerkers en van de organisatie (beheer en bedrijfsvoering). - De algemeen directeur van de werkorganisatie is verantwoordelijk voor het aantrekken en behouden van de benodigde vakinhoudelijke expertise in de werkorganisatie. De werkorganisatie is een aantrekkelijke werkgever voor de huidige (en toekomstige) medewerkers van de werkorganisatie. - De algemeen directeur is tevens bestuurder in de zin van de WOR. Rol bestuur gemeenschappelijke regeling (GR) - De GR is verantwoordelijk voor het beheer van de gemeenschappelijke werkorganisatie. Met andere woorden: het bestuur voert geen eigen inhoudelijk beleid, dat is en blijft de bevoegdheid van de drie afzonderlijke gemeentebesturen. 15

16 - Het bestuur van de gemeenschappelijke werkorganisatie houdt toezicht op de werkorganisatie, fungeert als werkgever voor medewerkers in dienst van de werkorganisatie en ondersteunt de ontwikkeling en het beheer van het opdrachtgever-opdrachtnemerschap. - De GR wordt aangegaan door de colleges van B&W van de deelnemende gemeenten. Het bestuur van de GR bestaat uit drie leden. Het Dagelijks Bestuur (DB) en het Algemeen Bestuur (AB) van de regeling zijn op basis van een personele unie gelijk samengesteld. Elk college van B&W wijst uit zijn midden één lid aan. - In de stuurgroep die de samenvoeging van de ambtelijke organisaties voorbereid rouleert het voorzitterschap. De praktijk leert dat deze werkwijze bijdraagt aan het gezamenlijke eigenaarschap van de GR en aan de gelijkwaardigheid binnen de samenwerking. Op grond van deze ervaring kan er voor gekozen worden om het voorzitterschap van het GR-bestuur ook te laten rouleren. Schematisch ziet het er dan als volgt uit: Bestuur Raad Raad B&W Directie Legenda opdrachtverstrekking vertegenwoordiging B&W Raad Gemeenschappelijke B&W Figuur 3: besturingsmodel Na deze definiëring van de rollen wordt hieronder de samenhang tussen de rollen beschreven. 16 Relatie tussen de colleges van B&W en het bestuur van de GR - Met het aangaan van de GR worden de drie colleges van B&W gezamenlijk eigenaar en beheerder van de werkorganisatie; elk college van B&W is individueel afnemer van diensten van de werkorganisatie. - De afzonderlijke colleges van B&W stellen de gemeenschappelijke regeling (GR) vast. In de GR worden gemeenschappelijke belangen, doelen, taken, bevoegdheden, inrichting bestuur, instrumenten en werkwijze van het openbaar lichaam beschreven. Een gemeenschappelijke regeling van colleges van B&W behoeft een verklaring van geen bezwaar van de raad van iedere gemeente. Goedkeuring van de GR vindt plaats door het provinciebestuur (Artikel 26 Wgr). - De vertegenwoordiger van het college van B&W in het bestuur van de GR legt verantwoording af aan het eigen college van B&W. Dat college legt vervolgens verantwoording af aan de eigen gemeenteraad.

17 Relatie tussen het bestuur van de GR en de directie van de werkorganisatie - Het bestuur stelt de meerjarenbegroting en de jaarrekening van de gemeenschappelijke regeling vast en is daarmee verantwoordelijk voor het beheer van en het toezicht op de werkorganisatie. - Het dagelijks bestuur van de GR benoemt de algemeen directeur van de werkorganisatie. - Het bestuur stelt de mandaatregeling van de algemeen directeur vast. Relatie tussen de colleges van B&W en de directie van de werkorganisatie - De colleges van B&W of door hen aan te wijzen leden van het college, of de daartoe gemandateerde gemeentesecretaris van het college vervullen de rol van opdrachtgever van de werkorganisatie. De directie van de werkorganisatie vervult de rol van opdrachtnemer. - De colleges van B&W verstrekken jaarlijks en tussentijds opdrachten aan de directie van de gezamenlijke werkorganisatie: - Voorgesteld wordt de drie colleges uit te nodigen tot het aangaan van een inspanningsverplichting om zoveel mogelijk tot gezamenlijke opdrachtverstrekking te komen. De redenen daarvoor zijn drieledig: politiek, efficiency en kwaliteit. Politiek, omdat één of twee besturen enkelvoudige opdrachtverstrekking kunnen ervaren als achterstelling in de bediening door de organisatie. Efficiency en kwaliteit omdat beschikbare capaciteit en deskundigheid door de werkorganisatie daarmee zowel effectief als efficiënt kan worden ingezet. Extra inzet vergt inhuur van buitenaf en kost extra geld. - De colleges voeren periodiek overleg over de prioriteitstelling en over de evenwichtige inzet van capaciteit en middelen van de werkorganisatie in samenhang met de gewenste maatschappelijke resultaten in de drie gemeenten. - Daarbij wordt uitgegaan van de meerjarenplanning, gebaseerd op de collegeprogramma s (die jaarlijks worden geactualiseerd, voorafgaande aan het nieuwe jaar). De meerjarenplanning wordt via de begrotingsbehandeling vastgesteld door de raden. De colleges worden ter voorbereiding op dit overleg en tijdens het overleg geadviseerd door de gemeentesecretaris en door de directie van de werkorganisatie. - In het bijzonder is er aandacht voor het wekelijkse overleg tussen de portefeuillehouder van de gemeente en het afdelingshoofd/teamleider over de zaken die onder zijn bestuurlijke verantwoordelijkheid vallen. - Er wordt niet gekozen voor de invoering van relatiebeheerders tussen de gemeenten en de werkorganisatie. Op alle niveaus en in alle hoofdprocessen onderhouden medewerkers relaties met de drie gemeenten. De spelregels daarvoor worden geprotocolleerd. - In overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is het advies om twee keer per jaar de kwaliteit van de relatie tussen de gemeentebesturen en de directie (en het management) van de werkorganisatie te bespreken. In dit gesprek komen aan de orde: - Helder rollenspel en verwachtingenmanagement van beide kanten. - Kansen ter verbetering van de kwaliteit van opdrachtverstrekking en opdrachtneming. - De ervaren opdrachtuitvoering (met name integrale advisering en raads- en collegevoorstellen, kwaliteit van dienstverlening) en besluitvorming door de drie colleges en raden. De rollen en verhoudingen worden formeel vastgelegd in de betreffende paragrafen van de GR. 17

18 Vorm Gemeenschappelijke Regeling (GR) Om de volgende redenen ligt het voor de hand om voor de gezamenlijke werkorganisatie een gemeenschappelijke regeling op te richten: - Er wordt rechtspositioneel een publiekrechtelijk werkgeverschap ingesteld als een noodzakelijke randvoorwaarde voor de overgang van personeel. - Naast het werkgeverschap vervult de gemeenschappelijke regeling de rol van formele opdrachtnemer voor de drie gemeentebesturen en sluit hiervoor dienstverleningsovereenkomsten af. - Daarbij zal (vergelijkbaar met de ervaringen van de BEL gemeenten en de A3 gemeenten) 3 in beperkte mate sprake zijn van het overdragen (delegeren en mandateren) van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de colleges aan de werkorganisatie. - Binnen de bestuursvorm van een openbaar lichaam wordt gekozen voor het bestuur dat gaat over financiën, bestuur en personeel van de werkorganisatie. Dit is de lichte bestuursvorm van het openbaar lichaam die onnodige bestuurlijke drukte voorkomt (dezelfde personen in Algemeen en Dagelijks Bestuur). De lichte variant geeft ook meer ruimte aan de organisatie om haar rol als opdrachtnemer te vervullen. Het bestuur van de GR vervult de toezichthoudende rol. Een gemeenschappelijke regeling kan vaak niet rekenen op veel enthousiasme bij raads- en collegeleden. Het zou vooral afstand tot de burger, beperkte democratische controle en veel bestuurlijke drukte opleveren. Het alternatief (zonder GR) is dat één van de drie gemeenten een coördinerende rol vervult (coördinerend college dat eigenaar en opdrachtgever is voor de werkorganisatie, ook namens de twee andere gemeenten). Eigenlijk is het daarmee een variant op het model van de gemeente Ten Boer, waarbij de werkorganisatie en primaire aansturing zijn overgenomen door de gemeenten Groningen. In onze optiek is een dergelijke constructie onwenselijk gegeven de gelijkwaardigheid in verhoudingen tussen de drie gemeenten. Ter informatie zijn enkele basisvormen van samenwerking in het kader van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) toegevoegd als bijlage 2. In de tekst van de GR wordt de mogelijkheid opgenomen dat op termijn ook andere gemeenten kunnen toetreden tot de ambtelijke samenwerking, onder de voorwaarde dat dit dient te geschieden binnen de veranderingen die deze samenwerking in zich heeft. 2.4 Hoofdstructuur Inleiding Hiervoor zijn de kenmerken en de beoogde kwaliteiten van de werkorganisatie beschreven. Die kenmerken en kwaliteiten vormen met elkaar het DNA van de nieuwe organisatie en moeten worden geborgd in de hoofdstructuur. Met de vaststelling van de hoofdstructuur wordt richting gegeven aan de verdere uitwerking van de nieuwe organisatie in een zogenaamde detailstructuur. De detailstructuur is de basis voor de inrichting en personele bezetting van de nieuwe organisatie. De uitwerking van de detailstructuur 18 3 De BEL gemeenten betreffen Blaricum, Eemnes en Laren. De A3 gemeenten zijn Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland. Meer in zijn algemeenheid zijn de ervaringen van beide samenwerkingsverbanden betrokken bij de totstandkoming van dit implementatieplan.

19 vindt plaats in de volgende fase van het ambtelijke fusieproces (zie meer hierover in hoofdstuk 2.5). Kenmerken en kwaliteiten voor de ontwikkeling van de hoofdstructuur 1. Vraaggericht en vraaggestuurd. De inrichting van de werkorganisatie is vraaggericht en vraaggestuurd omdat: - de logica van de burger wordt gevolgd; - burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties in staat gesteld worden om hun zaken met de gemeente te doen op de wijze waar zij zelf voor kiezen; - de organisatie en de medewerkers integraal denken en handelen. Bij de bundeling van producten en diensten in primaire processen wordt - zoals gezegd - de rollen van de burger gevolgd. Deze zijn in onderstaand schema opgenomen. Rol Rol van de burger (bedrijven, instellingen en organisaties) Burger in de rol van klant Burger in de rol van gebruiker van de openbare ruimte Burger in de rol van onderdaan Burger in de rol van partner Burger in de rol van kiezer/ belastingbetaler Primaire processen van de gemeente Individuele dienstverlening Beheren van de openbare ruimte Regelgeven en handhaven Ontwikkelen en realiseren van plannen samen met partners Organiseren van verkiezingen/ innen van de belastingen Figuur 4: De burgerrollen in relatie tot de primaire processen van de gemeente. In bijlage 3 is deze bundeling verder uitgewerkt en wordt de vraag beantwoord welke processen en producten onderdeel uitmaken van welk primair proces. In de volgende fase van het fusieproces vindt de uitwerking en verfijning van de processen plaats. 2. Partner in de netwerksamenleving. De gemeenten zijn onderdeel van een samenleving waarin netwerken steeds belangrijker worden. Sturen door samenwerking en regie in de juiste netwerken is een noodzakelijke kerncompetentie geworden van het lokaal openbaar bestuur. Om daarin succesvol te kunnen opereren zal de werkorganisatie daarop georganiseerd en de medewerkers daarvoor opgeleid en getraind moeten worden. Die ontwikkeling vraagt een bestuurlijke- en organisatiecultuur waarin de ontmoeting, het gesprek, de afstemming en de resultaten vanzelfsprekende waarden zijn. De inrichting van de nieuwe organisatie moet de gerichtheid op samenwerking ondersteunen doordat: - Bestuurders, managers en medewerkers moeten elkaar moeiteloos en op een vanzelfsprekende wijze moeten kunnen vinden. - Medewerkers zich gemakkelijk binnen en buiten de organisatie moeten kunnen begeven (letterlijk en figuurlijk). - Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd; de leidinggevende structuur van de organisatie wordt zo plat mogelijk 19

20 3. Centraal tenzij. De winst van het werken met een gezamenlijke werkorganisatie ligt in de efficiencyverbetering. De opbrengsten daarvan kunnen deels worden aangewend voor de versterking van de kwaliteit van de producten en processen. Gemeenschappelijke opdrachtverstrekking en bundeling van werkzaamheden zijn daarmee voorwaarden voor een zo groot mogelijke efficiencywinst. Afwijkingen van standaardproducten en meervoudige advisering over één en hetzelfde onderwerp zijn mogelijk, maar kosten extra inzet en dus ook extra geld. 4. Standaard bestuurlijke planningen. Een duidelijke en bij voorkeur gelijkvormige bestuurlijke planning door de drie gemeenten is het best mogelijke middel om een optimale verhouding tussen doelmatigheid, kwaliteit en efficiency te bereiken en te behouden. Er zal echter steeds ruimte en tijd moeten zijn om in te spelen op de specifieke behoeften in de drie gemeenten. Dat vereist zowel een open als een flexibele planning. 5. Leiderschap, met maatwerk in de span of control. De nieuwe organisatie kiest voor verantwoordelijkheden laag in de organisatie en appelleert aan het zelforganiserend vermogen en aan de creativiteit van medewerkers. Daarbij hoort een algemeen leiderschapprofiel waarin coachend leidinggeven en sturen op resultaten centraal staan. Per onderdeel van de organisatie zal dit algemene profiel moeten worden verbijzonderd, onder meer in de span of control. Voorstel organisatiestructuur Directie Control en kwaliteit Publiek Werken Handhaving en Veiligheid Ontwikkeling Bedrijfsvoering Figuur 5: hoofdstructuur van de werkorganisatie. De afdeling Publiek richt zich op de individuele dienstverlening op het terrein van burgerzaken, sociale zaken en belastingen. Ook is hier een belangrijk deel van de vergunningverlening ondergebracht, waarmee een scheiding wordt bewerkstelligd met handhaving, dat in een afzonderlijke afdeling is ondergebracht. 20 De afdeling Werken houdt zich bezig met ontwerp, aanleg, beheer en onderhoud van wegen, riolering, groen, gebouwen en openbare voorzieningen. Ook de buitendienst is in deze afdeling ondergebracht.

21 In de afdeling Handhaving en Veiligheid worden alle handhavingstaken ondergebracht, alsmede de taken op het terrein van openbare veiligheid en rampenbestrijding en taken van algemeen juridische aard. De afdeling Ontwikkeling houdt zich bezig met het ontwikkelen en realiseren van plannen en programma s met partners. Dit gebeurt weliswaar vanuit twee disciplines, welzijn en ruimtelijke ordening, maar wel in onderlinge samenhang en niet strikt gescheiden. Dit zou in strijd zijn met de beoogde integrale werkwijze die wordt voorgestaan. Een projectenbureau waar de majeure projecten van de drie gemeenten zijn ondergebracht maakt ook onderdeel uit van deze afdeling. Nadrukkelijk wordt opgemerkt, dat deze invulling niet betekent dat alle beleidscapaciteit bij deze afdeling wordt ondergebracht. Met name de meer strategische beleidsfuncties worden hier samengebracht, terwijl de meer operationele beleidsfuncties bij de afzonderlijke afdelingen blijven. In de afdeling Bedrijfsvoering worden alle besturende en ondersteunende processen samengebracht, zoals personeel en organisatie, financiën, inkoop, automatisering, archief, communicatie en facilitaire zaken. In de uitwerking naar de fijnstructuur is nadrukkelijk aandacht voor de vraag of een beperkt aantal van de meer besturende processen ondergebracht dient te worden in een stafbureau dat rechtstreeks gekoppeld is aan de directie van de werkorganisatie. In het stafbureau worden de control- en kwaliteitsfunctie van de organisatie ondergebracht. Benodigde capaciteit Bij de uitwerking van de detailstructuur (in de volgende fase) word een inschatting gemaakt van de benodigde menskracht (fte) voor de organisatie. Op basis van clusters van werkprocessen en (generieke) functies/functiegroepen wordt ook het aantal formatieplaatsen aangegeven. Daarbij past een nadere analyse van de formatie (benchmark) en mogelijk keuzes ten aanzien van het positioneren of verzwaren van taken. In hoofdstuk 7 wordt een prognose gegeven van mogelijke besparingen op de personele formatie. 21

22 2.5 Organisatiecultuur en gedrag De huidige organisatieculturen verschillen niet zo veel van elkaar In deze fase van het fusieproces hebben we een beeld proberen te vormen van de organisatieculturen van de drie organisaties. Daartoe is een Zelftest publiek leiderschap 3 uitgezet bij de medewerkers van de drie gemeenten alsmede bij de colleges en de raden van de drie gemeenten. Het aantal ingevulde vragenlijsten door college- en raadsleden in de drie gemeenten is onvoldoende representatief om betrouwbare uitspraken te doen. Hoewel het aantal respondenten in verhouding tot de totale populaties relatief beperkt is 4, zijn op basis van dit onderzoek toch wel enkele voorzichtige conclusies te trekken: - De organisatieculturen van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill verschillen niet significant van het landelijk gemiddelde. - De gemeenten Cuijk, Grave en Mill scoren gezamenlijk wat hoger dan het landelijk gemiddelde op de wens om meer burgergerichte competenties te verwerven. - De organisatieculturen van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill verschillen niet significant van elkaar. - De gemeente Mill is wel iets meer tevreden over de bestaande cultuur dan de andere twee gemeenten, met name wat betreft de wijze waarop de zaken intern zijn geregeld. - De gemeente Grave is iets minder tevreden over de collegiale verhoudingen dan de andere twee gemeenten en het landelijk gemiddelde. - De gezamenlijke ISD / P&O is nog wat ontevreden over hoe het gaat. Men heeft vooral behoefte aan meer structuur. Met een representatieve groep medewerkers is in de afzonderlijke gemeenten een gesprek gevoerd over de uitkomsten van het onderzoek. De uitkomsten worden in belangrijke mate (h)erkend door deze medewerkers De Zelftest publiek leiderschap is gebaseerd op een internationaal veel gebruikt cultuurmodel van Cameron & Quinn. Dit model is voor het Nederlands openbaar bestuur verder ontwikkeld door prof. dr. Harrie Aardema. 4 Cuijk, 41%; Grave, 48%, Mill, 46%.

23 23 IMPLEMENTATIEPLAN AMBTELIJKE FUSIE VAN DE GEMEENTEN CUIJK, GRAVE EN MILL & SINT HUBERT Uitgangspunten gewenste organisatiecultuur en gedrag - Uitgangspunt voor de organisatiecultuur is het denken in termen van het netwerk, de regio en niet, zoals nu gebruikelijk is, in termen van de eigen gemeente. Het gaat erom de medewerkers ervan te doordingen, dat ze niet in functie zijn van één van de drie gemeenten, maar dat zij werk gaan verrichten samen met in principe alle maatschappelijke partners in de regio. - Trots zijn op de regio en gevoel van verantwoordelijkheid voor de streek waarin we wonen en werken zijn kernwaarden. Voorwaarde hiervoor is, dat bij iedereen bekend is waaruit de regionale identiteit bestaat: kennis over de streek, de mensen, hun eigenaardigheden en de typische economische activiteiten in de regio. Die bekendheid geldt ook voor de lokale situatie in de drie gemeenten. - Zowel op het niveau van Noordoost Brabant, de Noordelijke Maasvallei, als op het niveau van de vijf gemeenten in het Land van Cuijk wordt aan die gezamenlijke identiteit gewerkt. Daarnaast zijn er ook lokale toekomstvisies van individuele gemeenten die de inzet van de gemeente in regionaal verband verwoorden en die kleur geven aan de regionale identiteit. In die zin bestaat er een duidelijke relatie tussen de ontwikkeling van de nieuwe organisatie en de regionale identiteit. - We streven naar een organisatie die midden in de samenleving staat, waar een prettige werksfeer heerst en waarin eigen verantwoordelijkheid en professionaliteit de norm is. - We streven naar een organisatie waarin medewerkers elkaar in positieve en negatieve zin aanspreken op gemaakte afspraken. - De collegialiteit en het wij-gevoel in de huidige organisaties willen we behouden in de nieuwe organisatie, evenals de korte lijnen en informele contacten tussen de besturen. - De ambtelijke organisatie moet een positieve prikkel krijgen om uit zichzelf doelstellingen te realiseren tegen lagere kosten. Een cultuur van zuinigheid dient een kenmerk van ambitie te zijn, en niet van een gebrek eraan. Cultuurwaarden nieuwe organisatie Een belangrijke constatering is, dat een sterke cultuur vaak kenmerkend is voor een succesvolle organisatie. Cultuur is anderzijds een bepalende factor bij het kunnen realiseren van verandering. Cultuurwaarden geven in termen van gedrag de randvoorwaarden aan waaraan moet worden voldaan om de ambtelijke fusie succesvol te laten zijn. Op basis van gesprekken met medewerkers, bestuur en management zijn drie gewenste cultuurwaarden ontdekt en benoemd. Deze worden hierna toegelicht en tevens worden de rode draden zoals die in de gesprekken naar voren kwamen weergegeven.