Vraaggedreven onderzoeksprogrammering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Vraaggedreven onderzoeksprogrammering"

Transcriptie

1 Vraaggedreven onderzoeksprogrammering Of: Hoe kunnen potentiële gebruikers van onderzoeksresultaten bij het vaststellen van de onderzoeksagenda worden betrokken? Een handleiding voor: Centexbel Flamac Flanders Food Flanders Drive FMTC IBBT IMEC MIP VIL VITO WTCM Geert van der Veen Wieneke Vullings Patries Boekholt Versie februari 2007

2 SAMENVATTING Bij het opzetten van onderzoeksprogramma s vanuit een algemeen belang, wordt steeds meer waarde gehecht aan economische of maatschappelijke toepassing van de opgedane kennis. Europa is minder goed in dit proces dan andere regio s in de wereld. Om dit proces van onderzoek naar toepassing worden steeds vaker de wensen en belangen van stakeholders betrokken bij het definiëren van onderzoeksprogramma s. Er ontstaat een vraaggedreven onderzoeksprogrammering, waarbij veelal de stakeholders ook daadwerkelijk in het programmeringsproces betrokken worden. Er zijn verschillende motieven voor het gezamenlijk programmeren van onderzoek (hoofdstuk 1.1): het garandeert dat een voor veel partijen relevant probleem wordt onderzocht het stimuleert verdere vraagarticulatie door de marktpartijen het vergroot het draagvlak voor het onderzoek (en het gebruik van de resultaten daarvan) het optimaliseert het strategisch proces het stimuleert duurzame netwerken binnen een sector of in een domein het levert een potentieel groter marktsucces op voor het resultaat van het onderzoek Op verzoek van 11 organisaties in Vlaanderen die zich met (vraaggedreven) onderzoeksprogrammering bezig houden heeft Technopolis deze handleiding opgesteld. Dit handboek geen spoorboekje waarbij niet afgeweken kan worden van het voorschreven traject, maar het is een ideeënbron die theoretische modellen en praktische voorbeelden biedt om onderzoeksprogrammering (meer) vraaggedreven te maken. De basis van de handleiding vormt een cyclisch model van het programmeringsproces met vier fasen (1.2): programma afbakening; programma ontwerp; programma uitvoering; en programma evaluatie en kennisoverdracht. Tijdens de programma afbakening worden globale doelstellingen en randvoorwaarden van het programma vastgesteld, en wordt een programmeringsaanpak opgesteld. Dit gebeurd aan de hand van 5 afbakeningsvragen (2.1): 1. Wat is het probleem/de kans waar het onderzoeksprogramma zich op richt? (Probleemidentificatie) 2. Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken? (Globale doelbepaling) 3. Welke middelen zijn beschikbaar voor het programma? (middelen bepaling) 4. Welke partijen moeten de resultaten van het project gaan gebruiken? (doelgroepbepaling) 5. Wie moet de activiteiten in het programma gaan uitvoeren? (actor-bepaling) Meestal worden deze vragen door een kleine groep initiatiefnemers beantwoord (2.2). Er zijn diverse methoden om het gebruikersperspectief bij de programma afbakening te betrekken (2.3), zoals trendstudies, SWOT analyses of verkennende interviews. 2

3 De tweede fase in het vraaggedreven programmeringsproces is het programmaontwerp. Het eindresultaat van deze fase is een programma: een samenhangend geheel van activiteiten, projecten met daarbijbehorende projectuitvoerders, die bijdragen aan het bereiken van de programmadoelstellingen. In deze fase wordt de programma logica ontwikkeld: de samenhang tussen doelstellingen en activiteiten in het programma (3.1). Dit is een niet-lineair proces, waarbij na afloop de volgende issues geadresseerd dienen te zijn: Themakeuze; Bepaling van concrete programmadoelstellingen; Vertaling van doelstellingen in de programma activiteiten Indicatoren voor het meten van de voortgang in het bereiken van de programmadoelstellingen; Toedeling van middelen aan de activiteiten; Bepalen van de uitvoerders van activiteiten; Bepalen van de stakeholders/doelgroep bij iedere activiteit. Programma ontwerp start meestal met een stakeholderanalyse (3.2), waarbij de stakeholders en hun belangen in kaart worden gebracht teneinde hen optimaal bij het programma ontwerp te kunnen betrekken (3.2).Hoewel er vele mogelijke routes zijn om een programma samen met stakeholders te ontwerpen, blijken in de praktijk in ontwerpprocessen 5 elementen voor te (kunnen) komen: 1. Themakeuze 2. Idee generatie 3. Idee selectie 4. Project generatie 5. Project selectie (3.3). In dit proces gericht op projectdefinitie en selectie, worden ook uitvoerders van de activiteiten (3.4) en toedeling van de middelen (3.5) bepaald. Ook zouden in deze fase indicatoren vastgesteld moeten worden waarmee de voortgang en het succes van het programma te meten zijn (3.6). Voor het realiseren van de doelen van een programma is het van belang dat alle betrokkenen (financier, programmauitvoerders en veelal ook stakeholders) eenduidige en heldere afspraken hebben gemaakt over hun rol, hun bijdrage en hun revenuen (3.7). Daartoe kunnen algemene voorwaarden gesteld worden op programmaniveau en contractafspraken op projectniveau. Afspraken over financiering en kennisbescherming en kennisexploitatie zijn een essentieel onderdeel. Mogelijke nuttige methodieken voor deze optiegenererende en prioriterende fasen zijn o.a. scenario analyses; delphi studies; stakeholder analyse; focusgroepen; gestructureerde interviews en surveys; roadmapping, en brokerage. Zodra de projecten geselecteerd en gecontracteerd zijn, is de programma ontwerpfase afgerond en gaat het programma over naar de volgende fase van de 3

4 programmeringcyclus, de programma-uitvoering. Deze fase omvat de opvolging en begeleiding van lopende projecten (4.1) en programmamanagement (4.2), en de activiteiten over de projecten heen, zoals kennisoverdracht gedurende de looptijd van de projecten en monitoring van het programma.in deze fase is een belangrijke rol weggelegd voor o.a. het instellen van stuurgroepen en begeleidingscommissies; brokerage, partnership planning en contractbesprekingen; en management, administratie en monitoring. Het doel van een evaluatie van een programma (5.1; 5.2) is het vaststellen van de mate van het (positieve) verband tussen het gebruik van middelen voor onderzoek en het uiteindelijke economisch en maatschappelijk doel. Een evaluatie kan dienen als verantwoording voor de uitgaven, het biedt de mogelijkheid een programma bij te sturen en het kan voorkomen dat een programma blijft bestaan terwijl de initiële doelen reeds zijn behaald of het programma geen functie meer heeft. Evaluatie vindt plaats, door middel van evaluatie methodieken (programma- en wetenschappelijke evaluaties), klanttevredenheidsaudits en expert reviews. De uitkomsten en verbeterpunten kunnen worden gecommuniceerd via o.a. electronische en schriftelijke communicatiekanalen, in workshops of conferenties. Kennisoverdracht loopt ook door na afloop van het programma (5.3). Dit is een belangrijk element bij het creëren van een zo hoog mogelijke impact. Diverse methoden zijn hiervoor geschikt. Onderstaande figuur geeft op weer welke methodieken wanneer en met welke stakeholders kunnen worden ingezet. De interactieve processen en methoden die in de handleiding worden genoemd, worden nader toegelicht en uitgewerkt in hoofdstuk 6, de toolbox van de handleiding. Per methode wordt een korte omschrijving gegeven, wordt aangegeven wanneer de methode in het programmeringsproces gebruikt kan worden, wat voor- en nadelen van de methode zijn, en waar meer informatie over de methode te vinden is. Visionairen/ experts Verkennende interviews Werkgroepen Delphi-studie Stakeholder-analyse Roadmapping Management Administratie Monitoring Expert review (Externe) evaluatie Selectie/ representatie State of the art-studie Verkenningen Swot-analyse Werkconferenties Scenario-analyse Focusgroepen Gestructureerde interviews Brokerage Stuurgroep Begeleidingscommissie Partnershipplanning Workshops Alle stakeholders Verkennende surveys Gestructureerde surveys Brokerage Klanttevredenheid Audit Conferenties Programma Afbakening Programma Ontwerp 4 Programma Uitvoering Evaluatie & Kennis overdracht

5 Inhoudsopgave 1 Inleiding Waarom is gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk? Het programmeringsproces Begrippen 11 2 Programma afbakening Vijf kernvragen om het onderzoeksprogramma af te bakenen Probleemidentificatie Doelbepaling Middelen Doelgroep Uitvoerder Wie bakenen het programma af? Hoe wordt het gebruikersperspectief betrokken bij de programma afbakening? 16 3 Programmaontwerp Ontwerp issues Stakeholders Stakeholder identificatie en analyse Omgaan met sterk verschillende belangen Overwegingen bij stakeholder betrokkenheid in het programmering proces Omvang van de doelgroep Absorptiecapaciteit Onderling vertrouwen Invullen van de inhoud van een programma Doelbepaling, themadefinitie Themakeuze in de praktijk Ideegeneratie Ideeselectie Projectgeneratie Projectselectie Programmeringsroutes bij de VIS-partners Uitvoerders van het onderzoek Middelen Indicatoren, nulmeting Afspraken tussen betrokkenen Randvoorwaarden aan indiening, administratieve vereisten Randvoorwaarde: welke partijen mogen mee doen? Voorwaarden t.a.v. financiering en eigen bijdrage Vormvereisten en administratieve randvoorwaarden Randvoorwaarden honorering Kennisbescherming en kennisexploitatie 38 5

6 4 Programma uitvoering Opvolging projecten Programmamanagement Kennisoverdracht en netwerkvorming Monitoring 41 5 Evaluatie en kennisoverdracht Evaluatie van resultaten, effecten en impact Evaluatie strategie Kennisoverdracht na afloop van de projecten 44 6 Toolbox voor GVO Methoden voor vraaggedreven programma afbakening Verkenningen, trendstudies, foresight Stakeholder analyse Technology Assessment Methoden voor vraaggedreven programma ontwerp Scenario analyse Quality Function Deployment en Technical Market Research Creatieve methoden om algemene behoeften te vertalen in specifieke noden Brainstormen Visualisatietechnieken Future conditioning Delphi studies Logical Framework Analyse Focusgroepen Roadmapping Methoden voor vraaggedreven programma uitvoering Community of practice Research partnership planning Programma oproepen Vormen van programma-oproep Tenders: beperkt en open Continu programma Wijze van indienen Beoordelingsprocedure Beoordelingscriteria Beoordelaars Methoden voor vraaggedreven programma evaluatie en kennisoverdracht Evaluatiemethoden Klanttevredenheidaudits Expertpanel en wetenschappelijke peer review 84 6

7 1 Inleiding In Vlaanderen houden diverse partijen zoals onderzoekscentra, competentiepolen en collectieve centra zich bezig met onderzoeksprogrammering. Vele van deze organisaties hebben een mechanisme opgesteld om hun doelgroep te betrekken bij het ontwerpen en soms ook uitvoeren van haar onderzoeksprogramma. Een goede bevraging van de doelgroep is daarbij essentieel om het onderzoek af te stemmen op de vraag van de bedrijven en zo innovatie te bevorderen. De processen van vraagsturing verlopen echter, naar de mening van een 11-tal van deze organisaties 1, nog niet optimaal. Daarom heeft men gezamenlijk een Vlaams Innovatie Systeem project (VIS-project) opgezet om deze processen en mechanismen te verbeteren. De doelstelling van het project is een handleiding op te stellen voor het bepalen van vraaggedreven gemeenschappelijke onderzoeksprojecten en zo de werkwijzen van de betrokken organisaties te kunnen verbeteren. Voor u ligt deze handleiding. Deze handleiding is geen spoorboekje (dat geen ruimte biedt voor afwijking van het gebaande spoor precies stap voor stap gevolg dient te worden), maar eerder een reisgids die aangeeft wat de mogelijkheden zijn, en hoe van deze mogelijkheden gebruik te maken. De handleiding biedt een (beperkt) theoretisch kader van het programmeringsproces. Daaraan is een groot aantal issues opgehangen die men in de praktijk van het gezamenlijk met gebruikers programmeren van onderzoek, tegen kan komen. In hoofdstuk 1 wordt kort weergegeven waarom gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk is voor de VIS-partners, en wordt een ideaal programmeringsproces beschreven. Ook worden kort de kernbegrippen gedefinieerd en helpt de leeswijzer het handboek interpreteren. De volgende hoofdstukken 2, 3, 4 en 5 vormen de kern van dit handboek en beschrijven stapsgewijs de onderdelen van het onderzoeksprogrammeringsproces. Welke vragen moet je als programmerende organisatie stellen om tot een vraaggedreven onderzoeksprogramma te komen? Welke activiteiten moet je ondernemen en wanneer? Ook wordt beschreven welke actoren het beste bij deze activiteiten betrokken kunnen worden, en wordt advies gegeven over de mogelijke methodieken om dit te doen. Een aantal van de benoemde methodieken wordt beschreven in de toolbox in hoofdstuk 6. Telkens is aangegeven wat de VIS-partners aan deze methodieken kunnen hebben en wat de voor- en nadelen zijn. Dit hoofdstuk kan dus ook op zichzelf gelezen worden, maar dient te ondersteuning van de hoofdstukken 2 t/m 5. Zoals al eerder gezegd is het handboek geen spoorboekje waarbij niet afgeweken kan worden van het voorschreven traject. Het biedt wel richtlijnen om onderzoeksprogrammering (meer) vraaggedreven te maken, en zo efficiënt en effectief mogelijk de noden en behoeften van de markt in kaart te brengen en te integreren in het programmeringsproces. Er wordt regelmatig verwezen naar de huidige praktijk van de VIS-partners en andere (buitenlandse) voorbeelden om de keuzepaden en alternatieven te illustreren. Uiteindelijk is het aan de lezer om zelf te bepalen waar in het 1 CENTEXBEL, Flamac, Flanders Food, Flanders Drive, FMTC, IBBT, IMEC, MIP, VITO, VIL, WTCM 7

8 onderzoeksprogrammeringsproces behoefte isaan verbetering of aanpassing van de huidige praktijk, en welke opties, voorbeelden en suggesties het beste passen bij zijn context, of wellicht met een kleine individuele aanpassing nog beter passen. Elk commentaar en suggestie voor verbetering van het handboek is uiteraard welkom op het adres van de auteurs. 1.1 Waarom is gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk? Gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering betekent dat onderzoekers, bedrijven en publieke organisaties niet alleen op projectbasis met elkaar samen werken, maar dat gezamenlijk een programma wordt gedefinieerd waarbij de collectieve noden van de industrie en andere stakeholders de basis vormen voor de richting van het programma. In het verleden was planning en programmering van oorsprong gecentraliseerd, top-down en technocratisch. Het werd vooral door het seniormanagement van bedrijven of onderzoeksinstellingen gedaan en met weinig input van (kern)stakeholders zoals klanten, leveranciers of financiers. Uit ervaring blijkt dat een dergelijk proces niet optimaal is om innovatie te bevorderen, en het succes van de innovaties in de markt te vergroten; een meer vraaggedreven benadering is gewenst. Dit betekent niet per se dat onderzoeksprogramma s ook bottom-up worden gedefinieerd (dus met de toekomstige gebruikers van kennis) maar de programmerende organisatie dient in elk geval wel beter rekening te houden met de (toekomstige) vraag van de markt. In de literatuur worden verschillende motieven gegeven voor het gezamenlijk programmeren van onderzoek: het garandeert dat een voor veel partijen relevant probleem wordt onderzocht het stimuleert verdere vraagarticulatie door de marktpartijen het vergroot het draagvlak voor het onderzoek (en het gebruik van de resultaten daarvan) het optimaliseert het strategisch proces het stimuleert duurzame netwerken binnen een sector of in een domein het levert een potentieel groter marktsucces op voor het resultaat van het onderzoek Belangrijk is deze motieven niet geheel los van elkaar te zien. Het is bijvoorbeeld vanzelfsprekend dat wanneer een relevant probleem onderzocht wordt, de kans op marktsucces groter is dan wanneer een niet relevant probleem wordt onderzocht. De VIS-partners in Vlaanderen hebben naast deze algemene motieven ook specifieke redenen om vraaggedreven onderzoeksprogrammering te willen verbeteren. De partners hebben niet allemaal dezelfde instituutsvorm, en dit heeft invloed op de motieven en vormen van vraaggedreven onderzoeksprogrammering. De VIS-partners zijn ofwel R&D uitvoerders (bijvoorbeeld VITO); competentiepolen en collectieve onderzoekscentra (bijvoorbeeld FMTC en WTCM); en netwerkorganisaties (zoals het MIP). 8

9 Voor de R&D uitvoerders is onderzoeksprogrammering de core business, maar vaak is de afstand tot de bedrijven in de sector, de vragers, relatief groot en is het voor hen van belang deze afstand te verkleinen. Door nauwer samen te werken met de competentiepolen of collectieve centra zou deze afstand verkleind kunnen worden, maar ook door duidelijk de markt te definiëren en deze te bevragen. Het ontwerpen en uitvoeren van het programma gebeurt meestal intern. De competentiepolen en collectieve centra hebben veelal een gedefinieerde groep leden of stakeholders in hun netwerk waarvoor ze bijvoorbeeld kennis en technologie ontwikkelen of laten ontwikkelen, waarna het door de bedrijven in de praktijk getoetst kan worden. Hoe beter deze centra de vraag van de stakeholders kennen en hieruit gezamenlijke doelen kunnen definiëren, hoe meer partijen ook bediend kunnen worden en gemakkelijker uitvoerders voor de projecten gevonden worden. Voor deze partijen is het de uitdaging ook de kleinere bedrijven (KMO s) in de sector of het domein waar ze werkzaam zijn te betrekken, en hun noden in kaart te brengen. Hoe groter de potentiële groep stakeholders, hoe lastiger het voor deze centra is een collectieve vraag te definiëren en prioriteiten te stellen. Tenslotte hebben de centra die meer gericht zijn op het stimuleren van netwerken, een minder duidelijk gedefinieerde groep stakeholders om hen heen. Het programma is dan ook veelal een set losse projecten die rondom een groep probleemhebbers en probleemoplossers worden gedefinieerd en door hen gezamenlijk, of door een derde partij, worden uitgevoerd. Het is hierbij niet zozeer de uitdaging om de gezamenlijk vraag te articuleren als wel het aan elkaar koppelen van de juiste stakeholders en het verkrijgen van commitment. 1.2 Het programmeringsproces Dit handboek zal stapsgewijs de facetten van het vraaggedreven onderzoeksprogrammeringsproces beschrijven. Het biedt keuzemogelijkheden voor het ontwerp van het programma, voor de te betrekken stakeholders, en voor nuttige methodes om vragen, behoeften en noden te articuleren en in kaart te brengen. Deze keuzemogelijkheden zijn opgehangen aan een programmeringsmodel, een ideale weergave van de stappen die een programmerende organisatie zal moeten ondernemen om een programma te definiëren. Het handboek heeft daarbij voor een logische volgorde gekozen van de te nemen stappen, maar dit is niet perse de enige juiste volgorde. Het programmeren van onderzoek is een cyclisch proces. De volgende fasen zijn in het programmeringsproces te onderscheiden: 1 Programma afbakening; het resultaat is een beschrijving van de scope van het programma 2 Programma ontwerp; het resultaat is een programma bestaande uit projecten 3 Programma uitvoering; het resultaat zijn verschillende uitgevoerde projecten, waarvan de voortgang wordt gemonitord en waarvan de resultaten voor kennisoverdracht gebruikt worden. 4 Programma evaluatie en kennisoverdracht; het resultaat van de programma evaluatie is een evaluatierapport over het programma met heldere feedback naar een 9

10 eventueel vervolgprogramma, en aanbevelingen voor verbeteringen. Kennisoverdracht gaat door na afloop van het programma. De volgende figuur geeft de onderdelen van het onderzoeksprogrammeringsproces schematisch weer. De gele ruiten benoemen de hoofdprocessen van de programmeringcyclus, de bruine blokken de belangrijkste (tussen)resultaten. Kennisoverdracht valt als activiteit enigszins buiten de programmeringscyclus, maar draagt wel in belangrijke mate bij aan het realiseren van veel van de doelstellingen die de innovatieprogramma s van de VIS-partners hebben. Daarom is deze activiteit met een oranje ruit opgenomen Exhibit 1. Exhibit 1 Programmeringsproces In dit handboek ligt de nadruk ligt op de fasen programma afbakening en programma ontwerp, aangezien de VIS-partners juist in deze fasen de vraagsturing zouden willen vergroten. De andere twee fasen programma uitvoering en programma evaluatie zullen echter ook kort aan bod komen omdat deze logischerwijs verbonden zijn aan de eerder genoemde fasen. 10

11 1.3 Begrippen Alvorens in te gaan op de bovengenoemde fasen en mogelijkheden voor vraagsturing, volgt hier een korte beschrijving van de belangrijkste begrippen die gebruikt worden in het handboek. Onderzoeksprogramma Een onderzoeksprogramma is een verzameling onderzoeksprojecten die middels programmamanagement worden geïntegreerd en gemanaged met de intentie strategische doelstellingen te realiseren, die niet gerealiseerd zouden worden wanneer projecten afzonderlijk uitgevoerd zouden worden 2. Een programma richt zich op een bepaald probleem of een bepaalde kans, heeft (inhoudelijke) programmadoelen, en wordt gemanaged door een programma manager of programmerende organisatie/programmabureau. Een programma heeft (programma)middelen nodig om uitgevoerd te kunnen worden. De projecten worden uitgevoerd door uitvoerders. Programmalogica De basis voor programmamanagement wordt gevormd door de programmalogica: de relatie tussen het op te lossen probleem, de algemene doelstelling, de inhoudelijke doelstellingen en programma activiteiten van het programma (ook wel: interventielogica of het logical framework van het programma) Programmering(sproces) Het ontwikkelen van de programmalogica vormt een belangrijk onderdeel van het proces van programmering: het geheel van systematische activiteiten rondom het weloverwogen en doelgericht opstellen, respectievelijk tot ontwikkeling brengen van een (onderzoeks)programma. Programmeren is een iteratief proces, zodat regelmatige inventarisatie van resultaten en afstemming met strategische doelstellingen mogelijk is. Programmering beslaat verschillende fasen: programma afbakening, programma ontwerp, programma uitvoering en programma evaluatie. Gebruikers Gebruikers zijn de actoren die gewenst of ongewenst gebruik maken van kennis, technologieën en innovaties zoals bedrijven, onderzoeksinstellingen, overheden, maatschappelijke organisaties, klanten, leveranciers, consumenten, et cetera. Stakeholders Gebruikers en stakeholders zijn termen die vaak door elkaar gebruikt worden. In dit handboek wordt met stakeholders actoren bedoeld wiens belangen kunnen worden beïnvloed door de (onderzoeks)activiteiten van een organisatie of onderneming, of die 2 Hiermee is het verschil met portfolio management geduid, waarin projecten wel onafhankelijk van elkaar uitgevoerd en gemanaged worden. 11

12 zelf invloed op de belangen van de organisatie uitoefenen. Stakeholders is dus een breder begrip dan gebruikers. Vraaggedreven onderzoeksprogramma Een onderzoeksprogramma is vraaggericht wanneer de gebruikers uitkomsten van het programma ook als nodig en/of nuttig beschouwen. De onderzoeksprojecten zijn gericht op bepaalde doelstellingen en noden van gebruikers in een bepaald domein of sector. Vraaggedreven onderzoeksprogrammering Vraaggedreven onderzoeksprogrammering is een proces dat zoveel mogelijk rekening houdt met de noden van de gebruikers en stakeholders gedurende het programmeringsproces. De betrokkenheid van de gebruikers en stakeholders bij de programmering kan variëren van los en informeel (bijvoorbeeld in workshops) tot formeel en strikt door een financiële bijdrage (in de vorm van een lidmaatschap bijvoorbeeld). Vraaggedreven onderzoeksprogrammering kan variëren van top-down programmering (waarbij de programmerende instantie rekening houdt met de vraag maar zelf de beslissingen in het proces neemt) alswel bottom-up (waarbij de gebruikers, stakeholders en uitvoerders zelf het programma vormgeven gedurende het proces). Absorptiecapaciteit Absorptiecapaciteit is het vermogen van een bedrijf om externe informatie, die nieuw is voor het bedrijf, om te zetten in (innovatieve) producten, processen en diensten. 12

13 2 Programma afbakening Tijdens de programma afbakening worden globale doelstellingen en randvoorwaarden van het programma vastgesteld, en wordt een programmeringsaanpak opgesteld. Bij nieuwe organisaties valt de afbakening van het programma vaak samen met het bepalen van de missie van de nieuwe organisatie. Bij bestaande organisaties is dit een proces waarbij de ervaringen van bestaande programma s (dus volgend uit fase 4 van de programmeringscyclus: monitoring en evaluatie) worden geanalyseerd, en gekeken wordt of deze ervaringen, en/of veranderde omstandigheden en veranderde opvattingen moeten leiden tot bijstelling van programmadoelstellingen of het opzetten van een nieuw programma. In dit hoofdstuk zal eerst aandacht besteed worden aan de vijf kernvragen die gesteld kunnen worden om het programma af te bakenen. Vervolgens wordt beschreven wie de programma afbakening meestal uitvoeren en welke methoden kunnen worden ingezet om dit te doen. 2.1 Vijf kernvragen om het onderzoeksprogramma af te bakenen Basis voor de programma afbakening vormt het beantwoorden van vijf afbakeningsvragen : 6. Wat is het probleem/de kans waar het onderzoeksprogramma zich op richt? (Probleemidentificatie) 7. Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken? (Globale doelbepaling) 8. Welke middelen zijn beschikbaar voor het programma? (middelen bepaling) 9. Welke partijen moeten de resultaten van het project gaan gebruiken? (doelgroepbepaling) 10. Wie moet de activiteiten in het programma gaan uitvoeren? (actor-bepaling) Probleemidentificatie De eerste vraag bij de programma afbakening betreft het onderwerp (probleem of kans) waar het programma zich op richt. Dit onderwerp kan meegegeven zijn door een financier/opdrachtgever; het kan voortkomen uit een eerder programma; het kan gebaseerd zijn op voorstudies; et cetera. De keuze van het onderwerp is meestal vrij globaal, bijvoorbeeld: breedbandtechnologie; innovatie in de voedingsmiddelensector; logistiek. De doelstelling kan een economische of een maatschappelijke finaliteit hebben, of een combinatie van beide zijn. Bij de eerste betekent het dat de bedrijven het resultaat zullen vercommercialiseren, terwijl bij de tweede optie geen of zeer beperkte commerciële uitputting van het resultaat plaats vindt. Een voorbeeld van een competentiepool met 13

14 (ook) een maatschappelijke doelstelling is het MIP, dat mede als doel heeft een bijdrage te leveren aan de duurzaamheid van de Vlaamse economie Doelbepaling Een tweede activiteit om het programma af te bakenen is de vertaling van het onderwerp in een globale programma-doelstelling. Hierbij is het van belang aan te geven welk doel men wil bereiken, bijvoorbeeld competitiviteit van de Vlaamse voedingsmiddelenindustrie versterken door het gericht stimuleren en implementeren van innovatie (zoals de missie van Flanders Food luidt). Voor het verder programmeringsproces is de mate van ambitie vervolgens bepalend. Wil men Vlaanderen aan de wereldtop te brengen of heeft men juist versterking van een industriële sector in den brede voor ogen? De mate van ambitie bepaalt ook sterk wie het beste bij de programmering betrokken kunnen worden Middelen De mate waarin middelen (financieel, maar ook mankracht en expertise) beschikbaar zijn kan de vorm (en de doelstellingen) van een programma ook sterk beïnvloeden. Wanneer alleen mankracht aanwezig is, ligt het opzetten van een grootschalig onderzoeksprogramma niet in de lijn der verwachtingen. Het is dan vanzelfsprekender een programma op te zetten waarin een visie ontwikkeld wordt, die ofwel kan leiden tot het verkrijgen van middelen, of tot een programma waarin alleen aan advisering en ondersteuning gedaan wordt. De omvang van het beschikbare budget bepaalt ook in sterke mate de mogelijkheid van stakeholder betrokkenheid. Stakeholder betrokkenheid wordt alleen op een goede manier verkregen als duidelijk is wat voor ieder uit het proces te halen is. Stakeholders zullen zich alleen belangeloos inzetten of investeren in een programma/project wanneer zij een duidelijk belang bij de uitkomsten hebben. Indien helemaal geen middelen beschikbaar zijn (ook niet voor het uitvoeren van een programmeringsproces) is het zinloos verder te gaan na de programma afbakening. Het is dan verstandiger met de kleine groep mensen die de programma afbakening heeft gemaakt op zoek te gaan naar middelen bij overheid, het bedrijfsleven of elders, of om het idee voor het programma te verlaten. Beschikbaarheid van middelen voor de uitvoering van het programma kan dienen als een manier om partijen te overtuigen van hun betrokkenheid: de tijd die ze steken in het programmeringsproces kan dan gezien worden als een investering in het verkrijgen van onderzoeksbudget later. Het beschikbaar komen van middelen om het programmeringsproces te ondersteunen (voor het aanstellen van een programmamanager, voor het uitvoeren van studies e.d.) kan ook al voldoende zijn om een aantal partijen over te halen hun bijdrage te leveren, vanuit de overtuiging dat het in gang zetten van een gezamenlijk proces uiteindelijk goed is voor de individuele partijen Doelgroep Als vierde dient bij de programma afbakening ook de doelgroep of de gebruikers van het programma bepaald te worden. Wie moet uiteindelijk de resultaten van het programma gaan gebruiken? Zijn dat bijvoorbeeld alle bedrijven in een bepaalde sector; zijn dat de 14

15 leden van het competentiecentrum; of zijn het alleen de bedrijven uit een bepaalde regio? Al is het in deze fase nog niet noodzakelijk om de doelgroep precies te analyseren, een aantal zaken dient bekend te zijn: 1. Uit hoeveel partijen bestaat de doelgroep? (veel/weinig) 2. Hoe divers is de doelgroep? (homogeen/heterogeen) 3. Hoe hoog is de absorptiecapaciteit van de doelgroep voor innovaties? (hoog/laag) 4. Hoe open is de cultuur van de doelgroep ten aanzien van samenwerking? (open/gesloten) Bij programma s met een economische finaliteit bestaat de doelgroep (gebruikersgroep) veelal uit bedrijven. In sommige gevallen zijn ook andere stakeholders van belang, zoals onderzoeksinstellingen, consumentenorganisaties of milieuorganisaties. Dit laatste geldt zeker voor programma s met een maatschappelijke finaliteit. Hierbij speelt ook de overheid vaak een andere rol dan enkel die van financier of stimulator Uitvoerder Tot slot is het al bij de afbakening van belang om vast te stellen welk type partij het beoogde programma mogelijk kan uitvoeren. Is dit de programmerende partij zelf (zoals bij FMTC) of is het de bedoeling dat de kennisinfrastructuur (universiteiten/hogescholen/ onderzoekscentra) de projecten uitvoert? Of worden bedrijven als uitvoerder betrokken (al dan niet in consortia)? Uiteraard kunnen deze partijen ook in combinatie de projecten uitvoeren. 2.2 Wie bakenen het programma af? De programma afbakening geschiedt meestal door een kleine groep mensen met een zeker draagvlak bij de doelgroepen van het programma. Dit kan een formele rechtsvorm hebben (zoals de competentiepolen), maar vaak is er nog geen formele rechtsvorm en betreft het een echte project champion die zich omringt met opinieleiders uit de doelgroep. In een latere fase wordt dan pas de rechtspersoonlijkheid gerealiseerd (veelal als vzw), krijgen de opinieleiders een formele rol binnen Raad van Bestuur of Raad van Advies, en wordt een directeur aangesteld. Deze kan ook van buiten het oorspronkelijke projectteam komen. Concreet zullen de vijf afbakeningsvragen zoals hierboven beschreven door de volgende actoren beantwoord (kunnen) worden: 1. Project champion: bijvoorbeeld de manager/oprichter van een competentiepool, bedrijven die een oplossing voor een probleem zoeken (zoals bij Flamac het geval was), etc. 2. Opinieleiders: senioren uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven of brancheorganisaties, leidende wetenschappers of beleidsmakers met een brede blik op kansen en problemen in de sector of het specifieke gebied, maar ook daarbuiten. 3. Consultants: externe onafhankelijke partijen met kennis van en ervaring in de sector of het specifieke veld en het verkennen van strategische kansen in sectoren, technologie- en/of wetenschapsgebieden. 15

16 2.3 Hoe wordt het gebruikersperspectief betrokken bij de programma afbakening? De programma afbakening is een eerste en cruciale stap voor de verdere invulling van het programma. Om te verzekeren dat de noden en vragen van de toekomstige gebruikers van de uitkomsten van het programma voldoende geïntegreerd worden in het onderzoeksprogramma, kan een aantal methodieken worden toegepast. Om mogelijke onderwerpen te verkennen kunnen state-of-the art studies, trendstudies of verkenningen worden uitgevoerd, of bestaande studies kunnen worden geanalyseerd. Daarnaast kan de programmerende organisatie na een eerste stakeholder analyse verkennende interviews 3 in het veld (laten) uitvoeren, waarbij duidelijk wordt wat de trends, kansen en bedreigingen zijn voor de verschillende stakeholders. Visionairen (uit het bedrijfsleven, onderzoek en maatschappij/beleid) zijn de belangrijkste doelgroep voor deze verkennende interviews. Zij hebben zicht op trends en toekomstige verwachtingen waar het onderzoeksprogramma op in moet spelen, en kunnen veelal ook kansen en bedreigingen benoemen waar rekening mee moet worden gehouden. Hen kan gevraagd worden wat de belangrijkste problemen (bv. in de sector) zijn, wat haalbare en wenselijke doelstellingen zijn (de top bereiken of de sector versterken) en welke partijen behoefte hebben aan een antwoord op de geïdentificeerde problemen. Daarnaast kunnen zij een eerste indicatie geven van de partijen die het meest geschikt zijn om het programma uit te voeren. Wanneer de middelen het toelaten is het aan te raden zoveel mogelijk één op één te spreken met de opinieleiders. Het voordeel van verkennende interviews is dat middels het sneeuwbal effect nieuwe opinieleiders door de interviewees aangewezen kunnen worden, wat de interviewpool vergroot. Het is ook mogelijk om een verkennende survey te doen wanneer weinig middelen beschikbaar zijn, of de lijst namen te lang is om individuele interviews te houden. Het resultaat van de interviews is een lijst met verwachtte trends, kansen, problemen en onderwerpen voor een onderzoeksprogramma. Vervolgens kan in werkgroepen of verkennende workshops gebrainstormd worden over de afbakening en scope van het programma, en dienen prioriteiten gesteld te worden betreffende het probleem waar het programma zich op richt, de maatschappelijke of economische doelstelling, de mogelijke uitvoerende actoren, en de beschikbare middelen. Een veelgebruikte methode om tot dergelijke strategische prioriteiten te komen is bijvoorbeeld het doen van een SWOT-analyse. 3 Zie voor een uitgebreide beschrijving van deze methodieken hoofdstuk 6 16

17 Exhibit 2 Voorbeeld van verkennende workshops: TNO programma ontwerp Op basis van de kennispositie van TNO heeft de Raad van Bestuur 12 kerngebiedoverschrijdende maatschappelijke thema s benoemd. Rondom elk van deze, top-down gedefinieerde, thema s zou vervolgens een programma geformuleerd moeten worden dat inspeelt op de noden van de maatschappelijke en industriële stakeholders van TNO. Hiervoor heeft TNO een interne adviesunit gevraagd in zogenaamde denkteam workshops verder invulling te geven aan de thema s en deze ook af te bakenen. Per maatschappelijk thema werd een sessie belegd met personen met creatieve denkkracht uit de verschillende kerngebieden van TNO. Zo werd gewaarborgd dat bruikbare kennis van elk kerngebied kon worden ingebracht. Tijdens de denkteamworkshops werd een brainstorm gehouden over de doelen die TNO zich zou moeten stellen, de meerwaarde van TNO voor het maatschappelijke thema (wat zou TNO moeten doen, en voor wie?) en de rollen die TNO daarbij zou moeten vervullen. In deze sessies werden mensen uitgedaagd buiten hun eigen expertisegebied te denken en ontstonden interessante nieuwe inzichten en ideeën. De sessies werden begeleid door een facilitator van het interne adviesteam, en vastgelegd door een rapporteur van datzelfde team. De denkteam sessies duurden elk ruim 4 uur, en werden veelal op het einde van de dag of aan het begin van de avond georganiseerd gevolgd of afgetrapt door een diner. De doorlooptijd van deze oefening was ongeveer zes weken. Het resultaat van deze activiteit om de thema s verder af te bakenen was een rapport met een korte beschrijving per thema van de huidige (technologische en maatschappelijke) ontwikkelingen, de doelen die TNO zich stelt en de meerwaarde die TNO de maatschappij te bieden heeft. Het rapport werd afgesloten met conclusies, die over de sessies heen zijn geformuleerd, en aanbevelingen over het vervolg van het strategieproces. Voor meer informatie zie de uitgebreide beschrijving van de buitenlandse casussen. 17

18 3 Programma ontwerp 3.1 Ontwerp issues De tweede fase in het vraaggedreven programmeringsproces is het programma ontwerp. Het eindresultaat van deze fase is een programma: een samenhangend geheel van activiteiten (projecten met daarbijbehorende projectuitvoerders), die bijdragen aan het bereiken van de programmadoelstellingen. In deze fase komen in principe dezelfde issues aan de orde als bij de programma afbakening (Exhibit 3), maar ze worden nu concreet uitgewerkt in een samenhangend geheel: De programma logica wordt ontwikkeld. In de toolbox wordt verder inzicht gegeven in het toepassen van een zogenaamde logical framework analyse om een programma te ontwikkelen en de uitkomsten te evalueren. Exhibit 3 Issues bij programma ontwerp Programma afbakening Programma ontwerp Probleem Wat is het probleem/de kans waar Welke thema s kunnen worden onderscheiden? het programma zich op richt? Doel Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken Hoe wordt de algemene maatschappelijke doelstelling waarop het programma zich richt vertaald in concrete programmadoelstellingen? Activiteiten/projecten - Hoe worden de programmadoelstellingen vertaald in programma activiteiten, zo dat het collectief belang gewaarborgd blijft? Middelen Welke middelen zijn beschikbaar Welke middelen worden besteed aan elke Uitvoerder Stakeholderanalyse en betrokkenheid voor het programma? Welk soort partij is beoogd om de activiteiten in het programma te gaan uitvoeren? Welke partijen moeten de resultaten van het programma gaan gebruiken? activiteit? Welke partij gaat elke activiteit uitvoeren? Op welke (sub)doelgroep is iedere activiteit gericht en wat zijn de kenmerken van deze stakeholders? Indicatoren - Op welke wijze is het succes van het programma te meten? Er zijn verschillende wijzen waarop deze issues kunnen worden uitgewerkt. Ook de volgorde ligt niet vast, noch de manier waarop de verschillende stakeholders worden betrokken bij het programma ontwerp. Het proces van programmeren is nu eenmaal niet lineair. In de praktijk blijkt het voor een goed programma wel noodzakelijk dat alle issues worden meegenomen in het programma ontwerp. Onderstaande paragrafen gaan hierop in. Begonnen wordt met een paragraaf over identificatie van de stakeholders, immers, geen gebruikersgerichte programmering zonder gebruikers. De paragraaf die daarop volgt (programma-invulling) had echter ook als eerste beschreven kunnen worden. Het wezen van gebruikersgeoriënteerde programmering is juist dat interactie met gebruikers optreedt in het programmeringsproces. 18

19 3.2 Stakeholders Stakeholder identificatie en analyse Het veronderstelde voordeel van het betrekken van stakeholders bij de programmering van een innovatieprogramma is, dat daardoor de resultaten van het programma beter bruikbaar voor de stakeholders worden. Vraaggestuurd programmeren richt het programma op de belangen van de stakeholders. Identificatie van de stakeholders en hun (gezamenlijke) belang is dus een belangrijke stap in de programmering. Wanneer dit gezamenlijk belang bekend is, kunnen de activiteiten/projecten in het programma sterk gefocused worden. Bij de programma afbakening is het gezamenlijke belang meestal nog niet dusdanig concreet dat hierop een programma kan worden gebaseerd. Nadere stakeholderanalyse dient dus ook in de programma ontwerpfase plaats te vinden. Een stakeholderanalyse kan op verschillende manieren en momenten plaats vinden. Het doen van een stakeholderanalyse wordt ook in de toolbox in hoofdstuk 6 beschreven. De analyse van de noden en vragen van stakeholders kan zonder of met de betreffende partijen gedaan worden: 1 Een top-down benadering: zonder de stakeholders direct te betrekken vaststellen wat de behoeften van de doelgroep zijn. Dit kan nog steeds een vraaggedreven programma opleveren, maar de vraag is dan een verwachtte vraag. Dit leidt relatief gemakkelijk tot een samenhangend programma, maar minder tot breed gedragen uitkomsten. 2 Een directe benadering bijvoorbeeld middels een enquête, brokerage, conferentie of een individuele benadering van alle leden van de doelgroep, waarin je de geïnteresseerde partijen benadert en hun visie vraagt. In een iteratief proces kan de programmerende instantie de doelgroep verkleinen en een steeds directere aanpak kiezen met een steeds intensiever contact met de doelgroep. Beide manieren kunnen elkaar ook aanvullen. Voor een programma met als globale doelstelling het behalen van de wereldtop, kunnen alle bedrijven uit die sector direct benaderd worden, maar men kan ook eerst aan een expert vragen welke bedrijven mogelijk die wereld top potentie hebben. Vervolgens kunnen deze bedrijven direct benaderd worden en hun eventuele interesse in het programma aangeven. De vraagstelling aan de stakeholders kan issuegericht zijn en kansen en problemen verkennen. Typische vragen zijn bijvoorbeeld: Welke problemen worden door u ondervonden? Welke ontwikkelingen vindt u belangrijk? De vraagstelling kan ook projectgericht zijn en leiden tot clustering van vergelijkbare projecten. Een typische vraag is bijvoorbeeld: Wat voor ideeën heeft u voor gezamenlijke onderzoeksprojecten?. 19

20 Het voordeel van een issuegerichte benadering is de grotere diepgang: deze gaat in op problemen, waardoor er meer ruimte ontstaat voor het delen van problemen en het kweken van vertouwen tussen partijen onderling. Bij een projectgerichte benadering komt men vaak sneller tot concrete projecten, maar betaat de kans om (te) snel naar voor de hand liggende oplossingsroutes te springen (jump-to-solutions). Het out-of-the-box denken komt daardoor moeilijker naar voren in de discussie. De verschillen tussen beide benaderingen zijn meestal niet heel groot. Wanneer bedrijven gevraagd is op 1 A4 input te leveren, worden vaak zowel issues als ideeën genoemd Omgaan met sterk verschillende belangen Wanneer uit analyse van de stakeholders blijkt dat deze een algemeen gezamenlijk belang delen, is het mogelijk het programmeringsproces met alle stakeholders te doorlopen. Wanneer de belangen erg uiteenlopen is het realiseren van een gezamenlijk programma waar iedereen achter staat moeilijk, en om te voorkomen dat een programma met wenig samenhang of weinig draagvlak ontstaat dient een proces ingezet te worden met de stakeholders. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden: Homogeniseren: middels inhoudelijke exercities (delphi studies, roadmaps, foresight studies, etc.) de doelen van de doelgroep dichter bij elkaar brengen, of bij hen de perceptie doen doorbreken dat ze wel gezamenlijke belangen hebben, waarna collectieve wensen voor een programma makkelijker vastgesteld kunnen worden. Verbreden: De doelstelling van het programma verbreden. Hierdoor betrekt men wel een grotere groep stakeholders maar krijgt men uiteindelijk minder samenhang in het programma. Segmenteren (zie het voorbeeld in Exhibit 4): De doelstelling splitsen in een aantal subdoelstellingen (waarvoor per doelstelling wel gezamenlijke belangen belangen bij de stakeholders te vinden zijn) en in plaats van één integraal programma meerdere subprogramma s ontwikkelen. Selecteren: Het programma richten op de belangen van slechts een gedeelte van de stakeholders met als resultaat een kleinere doelgroep. Wanneer een gezamenlijk belang niet of moeilijk te identificeren is, kan eventueel overgegaan worden tot een open programma oproep. Hierbij wordt aan de stakeholders - hoewel je in zo n geval de vraag kunt stellen wat de stake is- gevraagd om uitgewerkte projecten in te dienen, waaruit dan vervolgens een keuze wordt gemaakt via een beoordelingsprocedure. In dit verband wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen generieke en specifieke programma s. Bij een specifiek programma kent de uiteindelijke programma oproep zeer specifiek omschreven programmadoelstellingen (déze projecten gaan wij doen). Bij een generiek programma worden de programmadoelstellingen juist algemeen geformuleerd (projecten moeten liggen op het volgende terrein en/of bijdragen aan het bewerkstelligen van deze veranderingen). Het onderscheid tussen generiek en specifiek is echter niet heel absoluut en vele tussenvormen zijn mogelijk (zie Exhibit 5). 20

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Call 1: Meer Veerkracht, Langer Thuis

Call 1: Meer Veerkracht, Langer Thuis Call 1: Meer Veerkracht, Langer Thuis Programma voor alleenstaande ouderen met een beperking om hen langer zelfstandig te kunnen laten wonen, zonder verlies van kwaliteit van leven. Oproep tot het indienen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren Nu beslissen De motieven om te starten met leerlingenparticipatie kunnen zeer uiteenlopend zijn, alsook de wijze waarop je dit in de klas of de school invoert. Ondanks de bereidheid, de openheid en de

Nadere informatie

Danielle Raspoet. VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020. Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid

Danielle Raspoet. VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020. Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020 Danielle Raspoet Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid Vlaams Innovatienetwerk, Gent 1 Technologie & Innovatie in Vlaanderen: Prioriteiten

Nadere informatie

SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016)

SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016) SBO economisch programmadeel Handleiding voor de participatie van bedrijven (versie januari 2016) 1. Situering van deze handleiding Voorliggende handleiding is bedoeld voor bedrijven die wensen betrokken

Nadere informatie

Een Slimme Specialisatie Strategie Lessen uit het OESO project + Vlaamse inbreng

Een Slimme Specialisatie Strategie Lessen uit het OESO project + Vlaamse inbreng Een Slimme Specialisatie Strategie Lessen uit het OESO project + Vlaamse inbreng Patries Boekholt & Jon van Til EWI Focus Bijeenkomst 25 februari 2013 In deze presentatie Voor de pauze: Internationale

Nadere informatie

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer Plantijnweg 32, 4104 BB Culemborg / Postbus 141, 4100 AC Culemborg Telefoon (0345) 47 17 17 / Fax (0345) 47 17 59 / www.multiconsultbv.nl info@multiconsultbv.nl Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 3.0

Projectplan MKB Roadmaps 3.0 Projectplan MKB Roadmaps 3.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. Wegens succes

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Managementsamenvatting adviesrapport

Managementsamenvatting adviesrapport Managementsamenvatting adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens Maarssen, 16 februari 2015 Auteur(s): Niels Helmond Geaccordeerd door: Simon Kragtwijk Directievertegenwoordiger Milieu / Manager Productontwikkeling C O L O F O N Het format voor dit document is opgesteld

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Link4All Vermenigvuldig door Delen

Link4All Vermenigvuldig door Delen Link4All Vermenigvuldig door Delen Beleidsplan (definitief) Jaap Verbeek 7 juni 2012 Doelstelling van Link4All Het lenigen van noden van mensen met een (verstandelijke) beperking die (willen) deelnemen

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Vlaams Instituut voor de Logistiek. Stephane Van den Keybus Key Account Manager, VIL

Vlaams Instituut voor de Logistiek. Stephane Van den Keybus Key Account Manager, VIL Vlaams Instituut voor de Logistiek Stephane Van den Keybus Key Account Manager, VIL VIL missie Van Vlaanderen een duurzame en innovatieve logistieke topregio in Europa maken 1 VIL Structuur VIL Innovatieplatform

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025?

Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025? Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025? Het detailhandelslandschap evolueert snel. Internet is alomtegenwoordig. Sociale media, e-commerce, m-commerce, etc. zetten de klassieke, fysieke detailhandelszaken

Nadere informatie

ENERGIEMANAGEMENTPROGRAMMA VDM-GROEP

ENERGIEMANAGEMENTPROGRAMMA VDM-GROEP ENERGIEMANAGEMENTPROGRAMMA VDM-GROEP F.G. van Dijk (Directie) C.S. Hogenes (Directie & lid MVO groep) Opdrachtgever : Van Dijk Maasland Groep Project : CO 2 Prestatieladder Datum : Maart 2011 Auteur :

Nadere informatie

EVALUATIE PLAN. {Voeg naam GB programma in} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum}

EVALUATIE PLAN. {Voeg naam GB programma in} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum} EVALUATIE PLAN {Voeg naam GB programma in} Evaluatie plan voor {tijdsperiode in jaren} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum} 1 Introductie Introduceer hier de onderdelen

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Kabinet Ingrid Lieten, viceminister-president van de Vlaamse Regering Vlaams minister van Innovatie, Overheidsinvesteringen, Media en

Kabinet Ingrid Lieten, viceminister-president van de Vlaamse Regering Vlaams minister van Innovatie, Overheidsinvesteringen, Media en Sociale Innovatie: achtergrond conceptnota Innovatiecentrum Vlaanderen VR innovatie moet bijdragen tot het aanpakken van de grote maatschappelijke en economische uitdagingen challenge driven wetenschappelijke

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Trendopedia Web 2.0 in organisaties

Trendopedia Web 2.0 in organisaties Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan

Energiemanagement actieplan Energiemanagement actieplan Vandervalk+degroot-groep Waalwijk, 15 oktober 2013 Auteur(s): Arend-Jan Costermans Ed den Breejen Antoine Steentjes Joni Ann Hardenberg Geaccordeerd door: Leo van der Valk Algemeen

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Dairy India. NAFTC-India. Zoetermeer, 18 February 2015

Dairy India. NAFTC-India. Zoetermeer, 18 February 2015 Dairy India NAFTC-India Zoetermeer, 18 February 2015 Netherlands Agro Food Technology Centre Publiek private samenwerking Sector vertegenwoordigend Expertise cluster focus Lokaal gevestigd Ervaring Introductie

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

www.cwtsbv.nl Page 2 18 november 2014 CWTS B.V. Centre for Science and Technology Studies, Leiden University

www.cwtsbv.nl Page 2 18 november 2014 CWTS B.V. Centre for Science and Technology Studies, Leiden University REPORT Onderzoek naar unieke uitvindingen zoals beschreven in octrooifamilies gebaseerd op onderzoek van TO2-instituten en hun medewerkers in de periode 2001-2010 www.cwtsbv.nl Page 2 18 november 2014

Nadere informatie

Gespreksvormen trendkaarten

Gespreksvormen trendkaarten RWS NEXT We leven in een snel veranderende wereld. Dit vraagt om veel flexibiliteit van organisaties. Een krachtige organisatie anticipeert voortdurend op ontwikkelingen in de omgeving en is daardoor goed

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Vragen survey 29-6-2015. Energie storage hoe verder Resultaten survey: presentatie& discussie. Arnhem 29 juni 2015

Vragen survey 29-6-2015. Energie storage hoe verder Resultaten survey: presentatie& discussie. Arnhem 29 juni 2015 Energie storage hoe verder Resultaten survey: presentatie& discussie Arnhem 29 juni 2015 1 SAFER, SMARTER, GREENER Vragen survey Welke resultaten moet een gemeenschappelijke activiteit opleveren? Op welke

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

T+M II. Business has only two basic functions: Marketing & Innovation Peter Drucker

T+M II. Business has only two basic functions: Marketing & Innovation Peter Drucker Nieuw samenwerkingproject van de 8 Voka Kamers van Koophandel rond Technologiemarketing T+M II Business has only two basic functions: Marketing & Innovation Peter Drucker 1. Introductie De innovatieprocessen

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Informatiepakket Leerlabs

Informatiepakket Leerlabs Informatiepakket Leerlabs Informatiepakket Leerlabs De vraag naar gepersonaliseerd onderwijs en het gebruik van ict in de klas groeit. Veel scholen werken aan initiatieven gericht op gepersonaliseerd leren

Nadere informatie

Alles uit handen, maar niet de touwtjes

Alles uit handen, maar niet de touwtjes 1 Alles uit handen, maar niet de touwtjes SPORT2SUPPORT I.O.V. REN4SPORT SEPTEMBER 2012 2 LEESWIJZER In het hoofdstuk INTRO, staat een beknopte omschrijving over de onderzoeker en wordt de aanleiding tot

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ

Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ Volledige uitleg oproep Tools voor EnergielinQ Inleiding Energiesprong is een programma dat de Stichting Experimenten Volkshuisvesting (SEV) uitvoert in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Informatie voor deelnemers aan de training " Op weg naar het zelfstandig ondernemerschap".

Informatie voor deelnemers aan de training  Op weg naar het zelfstandig ondernemerschap. Bijlage: Opzet training hoe start ik een eigen bedrijf. Informatie voor deelnemers aan de training " Op weg naar het zelfstandig ondernemerschap". Indien u van plan bent een eigen bedrijf te starten vanuit

Nadere informatie

REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP

REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP PROJECT : PRISMA is een project met steun van het IWT, ter bevordering van de online marketing in de autocarsector. (IWT projectnummer «130828») De gebruikersgroep REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP

Nadere informatie

Resultaten IBIS project. SISLink conferentie 19 juni 2009 Bote Folkertsma, Studielink

Resultaten IBIS project. SISLink conferentie 19 juni 2009 Bote Folkertsma, Studielink Resultaten IBIS project SISLink conferentie 19 juni 2009 Bote Folkertsma, Studielink Onderwerpen Projectdoel en -resultaten Analyse knelpunten IBIS concept Hoe verder Projectdoel IBIS Verkenning van de

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

24/02/2012. VITO ICT-strategie. MOVI studieavond 16 februari 2012

24/02/2012. VITO ICT-strategie. MOVI studieavond 16 februari 2012 24/02/2012 VITO ICT-strategie MOVI studieavond 16 februari 2012 Onderzoeksorganisatie Onafhankelijk Klantgericht RTO cf. IMEC, VIB, IBBT, TNO, Fraunhofer, VTT, Complementair aan universiteiten en industrie

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Amsterdam, 26 januari 2016 1 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 Waarom circulair? 6 Nederland Circulair! 7

Nadere informatie

Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid

Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid Vastgesteld en ondertekend in het bestuurlijk overleg d.d. 26 november 2014 1 Jaarlijks terugkerend

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

2.1 De aanleiding met het probleem

2.1 De aanleiding met het probleem 49 2.1 De aanleiding met het probleem De kernstof Het begint met de vraag: Waarom wil de opdrachtgever het project? Welk probleem moet er worden opgelost? Zo maar iets gaan doen is geen optie en er zal

Nadere informatie

TNO-instrumentarium Creatieve Industrie

TNO-instrumentarium Creatieve Industrie TNO-instrumentarium Creatieve Industrie Instrumenten TNO voor Innovatie Vraagarticulatie Kennisoverdracht Kennisontwikkeling Technologisch consult in samenwerking met Syntens Branche Innovatie Agenda Challenge

Nadere informatie

HANDLEIDING FLANDERS FOOD HAALBAARHEIDSSTUDIES OPROEP 2013

HANDLEIDING FLANDERS FOOD HAALBAARHEIDSSTUDIES OPROEP 2013 HANDLEIDING FLANDERS FOOD HAALBAARHEIDSSTUDIES OPROEP 2013 Info voor kennisinstellingen: http://www.flandersfood.com/projecten/oproep2013/kennisinstellingen LAATSTE AANPASSINGEN OP 30 OKTOBER 2012 Met

Nadere informatie

De Energietransitie van Onderaf

De Energietransitie van Onderaf De Energietransitie van Onderaf Rapportage WP3 - Handelingsperspectieven DEEL 0 Inleiding 1 Auteurs Roelien Attema & Geerte Paradies Uitgegeven voor Titel Versie 1.0 STEM programma Rapportage WP3 Handelingsperspectieven

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1

WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1 WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1 AGENDA Blok 2 overzicht Team formatie Blokopdracht briefing Debriefing Onderzoek deel 1 marktoriëntatie Huiswerk Andre Neumann Propedeuse Psychologie MSc Kunstmatige Intelligentie/HCI

Nadere informatie

OPENBARE SAMENVATTING

OPENBARE SAMENVATTING OPENBARE SAMENVATTING Project Gebruikersgroep energiemanagement RVO Datum 17 juli 2015 Onderwerp Openbare samenvatting NRK/mix gebruikersgroep implementatie energiemanagement in context van Europese EED-wetgeving

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie