Kwaliteitscharter 26 april 2013

Transcriptie

1 Kwaliteitscharter 26 april 2013

2 Inleiding...3 Het organisatiebeheersysteem...4 Vlak 1: de 4 beheerniveaus... 4 Vlak 2: de 5 strategische pijlers... 5 Vlak 3: de kwaliteitscirkel van Deming... 6 Plannen uitvoeren meten bijsturen... 6 Cultuur en engagement... 7 Het organisatiesysteem functioneert optimaal... 7 De kwaliteitscirkel van Deming toegepast op elk van de beheerniveaus en gekoppeld aan de strategische pijlers...8 Strategisch niveau... 8 Plannen op strategisch niveau... 8 Uitvoeren op strategisch niveau... 9 Meten op strategisch niveau Bijsturen op strategisch niveau Tactisch niveau 12 Plannen op tactisch niveau Uitvoeren op tactisch niveau Meten op tactisch niveau Bijsturen op tactisch niveau Operationeel niveau Plannen op operationeel niveau Uitvoeren op operationeel niveau Meten op operationeel niveau Bijsturen op operationeel niveau Plannen op individueel niveau Uitvoeren op individueel niveau Meten op individueel niveau Bijsturen op individueel niveau Kwaliteitscharter 2

3 Inleiding Kwaliteit is een zeer breed begrip dat vele ladingen dekt. Binnen Eandis is kwaliteit leveren, gelinkt aan de strategische keuze om de klemtoon te leggen op operationele excellentie. Efficiëntie en effectiviteit bij het kwalitatief uitvoeren van de processen en bij het beheersen van de risico s staat voorop. We willen aan onze klanten betrouwbare producten aanbieden en wensen dit te realiseren met minimale kosten. Teneinde operationele excellentie te kunnen garanderen en optimaal te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden, omgevingsfactoren en klantenbehoeften, streeft Eandis continue verbetering van haar organisatie en haar bedrijfsprocessen na. Het Eandis Kwaliteitscharter beschrijft de wijze waarop operationele excellentie in de organisatie vertaald en gerealiseerd wordt. Eandis heeft gekozen voor een geïntegreerd kwaliteitssysteem. De leden van het managementcomité dragen als sponsors van de gedefinieerde bedrijfsdomeinen de eindverantwoordelijkheid voor het kwaliteitsbeleid. Elke bedrijfsproceseigenaar staat op zijn beurt in voor de doeltreffendheid van zijn bedrijfsproces via het kwalitatief realiseren van de maturiteitseisen vastgelegd in het Eandis maturiteitsmodel. De projectleiders staan in voor het effectief en efficiënt realiseren van de projecten conform de goedgekeurde projectmethodologie. Maar bovenal is het leveren en waarborgen van kwaliteit de dagdagelijkse verantwoordelijkheid van ieder team en iedere Eandismedewerker. In het kader van haar streven naar operationele excellentie, en de borging van het ISOcertificaat binnen het bedrijf, is bovendien een specifieke verantwoordelijkheid voor kwaliteitsbewaking en -rapportering toegewezen aan de eigenaar van het bedrijfsproces beheren van organisatiebeheersing. Als directievertegenwoordiger kwaliteit is hij/zij verantwoordelijk en bevoegd voor: - de vrijgave van alle documenten die rechtstreeks verwijzen naar bepalingen van de norm NBN ISO 9001: de implementatie en het op peil houden van het ISO 9001: kwaliteitsmanagementsysteem. - het in gang zetten en coördineren van verbeteringen, evenals het beoordelen van de effectiviteit ervan in de gehele organisatie - het actualiseren van het kwaliteitscharter - het periodiek overleg met de bedrijfsproceseigenaars en de (Senior) Business Proces Analisten (de (S)BPA s ) - het trimestrieel aanleveren van de noodzakelijke informatie voor de beoordeling van het kwaliteitsniveau door het Managementcomité. Tot slot is er een derdelijnscontrole op de kwaliteit voorzien door een onafhankelijke Interne Auditafdeling, die de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen en beheersystemen onderzoekt en hierover rapporteert aan de governance organen. Met haar Kwaliteitscharter wenst Eandis operationele excellentie te formaliseren en te verankeren binnen haar organisatie en haar engagement naar haar stakeholders toe te verzekeren. Kwaliteitscharter 3

4 Het organisatiebeheersysteem Om het Bedrijf Optimaal te Beheren (BOB) heeft Eandis een organisatiebeheersysteem opgezet, hier voorgesteld in de vorm van een kubus: Vlak 1: de 4 beheerniveaus Teneinde de optimale werking van de organisatie te garanderen, heeft Eandis zich georganiseerd op 4 beheerniveaus: het strategisch, het tactisch, het operationeel en het individueel niveau. Aan elk van deze beheerniveaus is een specifieke set van verantwoordelijkheden en bevoegdheden toegewezen. Kort samengevat zijn deze de volgende: BEHEERNIVEAU WIE VERANTWOOR- DELIJKHEID BEVOEGDHEDEN PERSPECTIEF Uitstippelen van het beleid, i.e. de missie, de visie, de strategie en de waarden STRATEGISCH Governance Tripod: Algemene Vergadering Raad van Bestuur Managementcomité Besturen Doorvertalen van de bedrijfsstrategie naar de bedrijfsdomeinen via beleidsdocumenten > 5 jaar TACTISCH Bedrijfsproceseigenaar Beheren Bewaken van de projectportfolio en het business development plan Doorvertalen van de bedrijfsstrategie binnen de scope van de bedrijfsprocessen en realiseren van tactische doelstellingen 1 jaar 4 jaar Projectleider OPERATIONEEL Manager Managen INDIVIDUEEL Eandismedewerker Realiseren Realiseren van projectdoelstellingen Realiseren van de operationele doelstellingen van de (deel)processen binnen een entiteit Doorvertalen van de operationele doelstellingen naar dagdagelijkse activiteiten, taken en handelingen via individuele doelstellingen Enkele maanden 1 jaar Dagelijks - 3 maanden Kwaliteitscharter 4

5 Net zoals tandwielen zijn de 4 beheerniveaus met elkaar gelinkt en zetten ze elkaar in beweging. Het beleid dat op het strategisch niveau wordt vastgelegd, wordt doorvertaald naar het onderliggende beheerniveau. Omgekeerd geven de onderliggende beheerniveaus invulling aan dit beleid en koppelen ze hierover terug naar het bovenliggende beheerniveau zodanig dat onze missie, visie en strategie gerealiseerd worden. Krijtlijnen bepalen en doorvertalen Strategisch Tactisch Operationeel Individueel Invulling en feedback geven Vlak 2: de 5 strategische pijlers De 5 strategische pijlers van Eandis zijn: compliancy, performantie, klantgerichtheid, organisatiegerichtheid en leer & groei. 1. Compliancy: Eandis is actief in een sterk gereguleerde markt. Ze waakt over het blijvend verankeren van het draagvlak van haar activiteiten binnen de gereguleerde krijtlijnen en waarborgt dat ze bij de uitvoering van de opdrachten die haar door de Vlaamse gemengde distributienetbeheerders zijn toegewezen, zal handelen in overeenstemming met de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. 2. Performantie: Teneinde de kost van energie te verminderen voor onze klanten en de maatschappij, zijn kostenefficiënt handelen en het constant optimaliseren van onze werking fundamenteel. 3. Klantgerichtheid: Eandis wenst optimaal in te spelen op de behoeften van haar klanten. Ze engageert zich dan ook om betrouwbare producten en diensten op een kwalitatieve en transparante manier ter beschikking te stellen van haar klanten. 4. Organisatiegerichtheid: Eandis waakt over de efficiënte en effectieve werking van haar organisatie, haar (bedrijfs)processen en haar medewerkers. Opdat ze verder kan evolueren naar een duurzame onderneming staat ook aandacht voor veiligheid en milieubewustzijn hierbij centraal. 5. Leer en groei: teneinde ons voor te bereiden op veranderende marktomstandigheden en in functie van en haar eigen ambities, stuurt Eandis haar bedrijfsactiviteiten permanent bij. De strategische pijlers vormen de basis voor het definiëren van concrete strategische doelstellingen die consequent worden doorvertaald naar alle beheerniveaus binnen de organisatie. Kwaliteitscharter 5

6 Vlak 3: de kwaliteitscirkel van Deming Dit kwaliteitsmodel waarborgt dat Eandis haar organisatie continu verbetert. Plannen uitvoeren meten bijsturen De kwaliteitscirkel van Deming is opgebouwd uit 4 fasen, zijnde: plannen, uitvoeren, meten en bijsturen. Elk van deze activiteiten wordt op een specifieke manier doorvertaald naar elk beheerniveau. 1. Plannen: plannen betekent het definiëren van doelstellingen en het in kaart brengen van potentiële risico s. De doelstellingen moeten SMART gedefinieerd worden. SMART staat voor: - Specifiek: de doelstellingen moeten op een concrete en ondubbelzinnige wijze omschreven zijn. - Meetbaar: de meetbaarheid zorgt ervoor dat het geheel overzichtelijk en het resultaat zichtbaar wordt. - Aanvaardbaar: om de doelstellingen te bereiken, is het voorhanden zijn van een voldoende draagvlak essentieel. - Realistisch: de doelstellingen moeten haalbaar zijn. - Tijdsgebonden: de termijn waarbinnen de doelstellingen dienen te worden gerealiseerd, moet duidelijk worden vastgelegd. 2. Uitvoeren: uitvoeren staat voor het implementeren en realiseren van de doelstellingen. 3. Meten: door het opvolgen van indicatoren en risico s, het uitvoeren van controles en het organiseren van self-assessments wordt tussentijds nagegaan of de doelstellingen effectief binnen de vooropgestelde termijn (kunnen) worden behaald. Gezien het streven naar continue verbetering worden de doelstellingen permanent kritisch bekeken en bijgesteld waar nodig. 4. Bijsturen: op basis van de conclusies getrokken uit opgevolgde indicatoren en risico s, controles en self-assessments enerzijds en op basis van een inschatting van de evoluties (trends) in de markt en de omgeving worden rapporteringen opgemaakt en concrete verbeteracties ondernomen. Deze zijn erop gericht, bij te sturen waar nodig. Niet voor niets is de kwaliteitscirkel van Deming een cirkel. Na het nemen van de nodige verbeteracties, worden verbeterde doelstellingen gedefinieerd. Om deze dynamiek zichtbaar te maken en aan te geven hoe onze organisatie door continue verbetering naar een hoger maturiteitsniveau kan evolueren, is de kwaliteitscirkel tegen een heuvel gezet. De blauwe driehoek staat voor het kwaliteitscharter dat deze continue verbetering verankert binnen Eandis. Maturiteit H M Plan Doe G Verbeter Controleer H = hoog / M = matuur / G = gemiddeld / L = laag / S = start L Kwaliteitscharter Kwaliteit S Kwaliteitscharter 6

7 Cultuur en engagement Cultuur en engagement vormen de basis van de kubus. Deze component ondersteunt het gehele organisatiebeheersysteem en is essentieel voor de omzetting ervan van de theorie naar de praktijk. De juiste cultuur en het gewenste engagement op de 4 beheerniveaus zijn immers onontbeerlijk voor het welslagen van het organisatiebeheersysteem. De waarden die de gewenste bedrijfscultuur van Eandis voeden en inspireren, en bijgevolg bijdragen tot het verwezenlijken van de bedrijfsstrategie, werden vastgelegd door de Raad van Bestuur en zijn verankerd in het Ethisch Charter. Iedere individuele Eandismedewerker wordt geacht de waarden te allen tijde na te leven en toe te passen in zijn dagdagelijkse activiteiten. Enkel op die manier kunnen we er ook als bedrijf garant voor staan dat de waarden en de gewenste cultuur worden uitgedragen. Om de juiste cultuur en het gewenste engagement op te bouwen wordt een leiderschapsmodel gehanteerd dat ervan uitgaat dat medewerkers in de huidige context nood hebben aan een nieuw soort leiderschap om gemotiveerd en geëngageerd te blijven. Leidinggevenden bekleden daarom drie belangrijke rollen, met name de rol van: 1. leider: hij bepaalt de richting die de organisatie uitgaat en geeft aan welke stappen nodig zijn om daar te geraken. Hij zorgt er tevens voor dat invulling wordt gegeven aan cultuur en engagement door richting te geven aan het gewenste gedrag dat is afgestemd op de bedrijfswaarden. 2. manager: hij brengt structuur aan opdat de organisatie in de goede richting kan evolueren. 3. coach: hij heeft de taak het engagement en de betrokkenheid in hoofde van de medewerkers te versterken. Hij dient medewerkers te begeleiden in hun groei en aandacht te hebben voor de cultuur die hun intrinsieke motivatie aanwakkert. Hierbij is aandacht voor talentontwikkeling, het aanreiken van autonomie voor de medewerkers, coaching, onontbeerlijk. Het organisatiesysteem functioneert optimaal Door het systematisch doorvertalen van de activiteiten van de kwaliteitscirkel van Deming en de strategische pijlers naar de diverse beheerniveaus ontstaan de verschillende blokken die de 3 vlakken van de kubus opvullen. De component cultuur en engagement is de fundering waarop alles is gesteund. De kubus zal pas kloppen, en het organisatiebeheersysteem zal bijgevolg pas optimaal functioneren, wanneer elke blok op de juiste plaats staat en elk vlak volledig is. Ter ondersteuning en praktische invulling van het organisatiebeheersysteem werden diverse praktische instructies en richtlijnen uitgewerkt voor het beheren van processen, het beheren van projecten en programma s en het beleven van de gewenste cultuur en engagement. Deze instructies ondersteunen: - De bedrijfsproceseigenaars, zodat zij: o de maturiteit van hun bedrijfsprocessen, conform de eisen van het Eandis maturiteitsmodel, tot het gewenste niveau kunnen brengen. Kwaliteitscharter 7

8 o onder andere, volgens een eenduidige structuur en met een vaste terminologie, de verschillende procesniveaus op een eenvoudige wijze kunnen uittekenen, een adequaat indicatoren-, doelstellingen-, risico(controle)-, en actiebeheer kunnen opzetten en ze effectief en efficiënt met klachten omgaan. o de passende corrigerende en preventieve maatregelen ( CPM s ) invoeren om de (bedrijfs)processen continu te verbeteren of, in functie van evoluties, te herdefiniëren. o hun kennis documenteren en delen binnen de organisatie, de definities van (en de onderlinge relatie tussen) belangrijke bedrijfstermen vastleggen en structureren in een informatiemodel zodat deze doorvertaald kunnen worden naar ICT-applicaties en businesstoepassingen en de datakwaliteit gecontroleerd en gewaarborgd wordt. - De project- en programmamanagers respectievelijk bij: o het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project en het motiveren van de betrokkenen om de projectdoelstellingen te realiseren binnen / tegen / aan de vooropgestelde timing, kosten, kwaliteit, scope, baten en risico s. o het bieden van structuur en het geven van richting aan een geheel van samenhangende projecten en activiteiten met als doel veranderingen die van strategisch belang zijn voor de organisatie, door te voeren. - De leidinggevenden en alle personeelsleden bij het beleven van de gewenste cultuur en engagement door: o het stimuleren van de beleving van de gewenste normen, waarden, gewoonten, ongeschreven wetten en tradities die van belang zijn voor het goed functioneren van de organisatie. o gestructureerd om te gaan met veranderingsbeheer zodat veranderingen succesvol gepland, geïmplementeerd en verankerd worden binnen de organisatie. o het uitrollen van een leiderschapsmodel dat bij het leidinggeven voor het juiste evenwicht zorgt tussen richting geven, structuur bieden en coaching verschaffen. De kwaliteitscirkel van Deming toegepast op elk van de beheerniveaus en gekoppeld aan de strategische pijlers Strategisch niveau Binnen Eandis wordt het strategisch niveau ingevuld door de zogenaamde governance tripod: de Algemene Vergadering, de Raad van Bestuur en het Managementcomité. Elk van deze governance organen heeft specifieke bevoegdheden en verantwoordelijkheden welke zijn beschreven in het Eandis Corporate Goverance Charter. Plannen op strategisch niveau De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het uitstippelen van de missie, de visie, de strategie en de waarden, kortom van het beleid van Eandis. Kwaliteitscharter 8

9 De missie en de visie vertegenwoordigen als het ware de beginselverklaring van de onderneming, met name, respectievelijk, de reden van haar bestaan en haar focus op lange termijn. De manier waarop Eandis deze missie en visie wenst te realiseren en te concretiseren wordt vastgelegd in de bedrijfsstrategie via het strategisch kader en de strategische doelstellingen. De waarden voeden en inspireren de gewenste bedrijfscultuur van Eandis en dragen bij tot het verwezenlijken van de strategie. Tevens wordt het business development plan betreffende de producten die Eandis haar klanten wil aanbieden, uitgewerkt. Naast het uitstippelen van het beleid, worden ook de bedrijfsrisico s (de BR s ) in kaart gebracht. Ze worden ingeschat in functie van de impact die een bepaald bedrijfsrisico heeft op de organisatie en de waarschijnlijkheid dat dergelijk risico (met die impact) zich voordoet. De bedrijfsrisico s worden op strategisch niveau geclusterd in strategische risico s, met name in functie van het effect dat ze hebben op één van de strategische pijlers. Uitvoeren op strategisch niveau Het Managementcomité is verantwoordelijk voor het implementeren van de bedrijfsstrategie, ondermeer via strategische projecten en programma s. Ze zorgt voor de concretisering van de strategische doelstellingen naar strategische acties en bedrijfsindicatoren. Daarnaast zorgt ze voor de doorvertaling van de strategie naar de bedrijfsdomeinen. Elk bedrijfsdomein omvat een geheel van bij elkaar horende bedrijfsprocessen. De bedrijfsdomeineigenaars - leden van het Managementcomité, directieleden of leden van het senior management - zijn eindverantwoordelijk voor hun respectievelijke bedrijfsdomein(en) en de interactie met andere bedrijfsdomeinen. De bedrijfsdomeinsponsors, leden van het Managementcomité, waken mee over de onderlinge interactie tussen alle bedrijfsdomeinen en bewaken tevens de aanhoudende alignering met de bedrijfsstrategie. Figuur: Overzicht van de 16 bedrijfsdomeinen. De groene blokken zijn de bedrijfsdomeinen die verantwoordelijk zijn voor het aanbieden van producten aan onze eindklanten. Voor elk bedrijfsdomein werd een beleidsdocument opgemaakt. Hierin wordt de bedrijfsstrategie verder doorvertaald naar het beleid van het respectieve bedrijfsdomein. Kwaliteitscharter 9

10 De diverse beleidsdocumenten bevatten telkens de scope zijnde de bestaansreden van het bedrijfsdomein, de beïnvloedende omgevingsfactoren, de strategische doelstellingen en bedrijfsrisico s die het bedrijfsdomein afdekt, de interactie met de andere bedrijfsdomeinen, de klemtonen die het bedrijfsdomein in zijn werking wil leggen om de bedrijfsstrategie te realiseren en de onderliggende bedrijfsprocessen welke deel uitmaken van het bedrijfsdomein. Bij de implementatie van haar beleid besteedt Eandis de nodige aandacht aan de relatie met haar personeel. Teneinde sociaal overleg te garanderen, werden volgende sociale overlegorganen ingericht: het Paritair Platform Eandis, de Ondernemingsraad, de Comités voor Preventie en Bescherming op het Werk, de Lokale Paritaire Groep Kwalificatie, het Kaderoverleg, het Uitvoerend & Beperkt Comité Sociaal Fonds en de lokale syndicale afvaardiging. Meten op strategisch niveau Meten via indicatoren en risico s Teneinde de implementatie van het beleid doeltreffend te kunnen opvolgen, en desgevallend te kunnen bijsturen waar nodig, werd een monitoringsysteem opgezet met indicatoren die, naar analogie met de doelstellingen, SMART gedefinieerd zijn. Via jaarlijks opvolgbare Benchmarking Indicatoren (de BMI s ) wordt (de fitheid van) onze organisatie vergeleken met (die van) andere distributienetbeheerders voor aardgas en elektriciteit actief in België en Europa. De strategische doelstellingen worden opgevolgd op basis van periodiek opvolgbare bedrijfsindicatoren (de BI s ), opgenomen in de Balanced Score Card (de BSC ), en in functie van het effectief realiseren van eenmalige strategische acties met duidelijk vastgelegde timings, opgevolgd in CPM-beheer. De bedrijfsrisico s (de BR s ) worden opgevolgd aan de hand van de strategische Eandis Risico Identificatiekaart (de strategische ERIK ). Door het consequent opvolgen van de bedrijfsindicatoren, strategische acties en bedrijfsrisico s zal blijken waar de implementatie van het beleid desgevallend dient te worden bijgestuurd. Derdelijnscontroles Via derdelijnscontroles bewaakt de afdeling Interne Audit de effectieve en efficiënte realisatie van het beleid en de wijze waarop de risico s beheerst worden. Kwaliteitscharter 10

11 De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de afdeling Interne Audit zijn formeel vastgelegd in het Eandis Corporate Governance Charter. Op basis van haar bevindingen stelt de afdeling Interne Audit een auditrapport op en formuleert ze aanbevelingen teneinde het Managementcomité de mogelijkheid te geven bij te sturen waar nodig. A. Periodieke procesaudits In een cyclus van zes jaar (vier jaar voor de bedrijfsprocessen met een hoger risicoprofiel) controleert de afdeling Interne Audit periodiek alle bedrijfsprocessen. De scoringsmethodiek die ze hanteert bij het uitvoeren van deze procesaudits, is bepaald in het Eandis maturiteitsmodel 1. Het maturiteitsmodel legt de maturiteitseisen waaraan de bedrijfsprocessen van Eandis moeten voldoen, vast, alsook de maturiteit die Eandis van haar bedrijfsprocessen verwacht. Op basis van de maturiteitseisen worden de bedrijfsprocessen gescored en wordt de actuele maturiteit in kaart gebracht. B. Thema- en controle-audits Naast de periodieke procesaudits, voert de afdeling Interne Audit ook bijzondere audits uit naar een specifiek onderwerp. Deze thema-audits kunnen aspecten van één of meerdere bedrijfsprocessen behandelen of zijn gericht op een bepaald(e) deelproces of entiteit. Controle-audits zijn heel gerichte audits, vaak onaangekondigd, die betrekking hebben op één of meerdere risico's of beheermaatregelen. De selectie van uit te voeren thema- en controle-audits gebeurt op basis van een jaarlijkse risico-inschatting door afdeling Interne Audit en de inbreng van de governance organen en het senior management. Ombudsdienst Teneinde de kwaliteit van de dienstverlening van Eandis te garanderen, werd de Ombudsdienst geïnstalleerd. 1 Het maturiteitsmodel verwijst naar diverse algemene raamwerken, referentiekaders en kwaliteitssystemen 1, zoals: COSO ERM Integrated Framework Sep (in het kader van de toepassing van de Sarbanes Oxley Act (SOX) is het COSO raamwerk als één van de meest geaccepteerde formele raamwerken inzake interne controle gebleken); IPMS Application Guide for Managers; ISO 9001:2008 Kwaliteitsmanagementsystemen; COBIT 4.1 (level 3 en 4 gemengd); EFQM Excellence Model 2000; OHSAS Arbomanagementsystemen. De generieke normen die deze raamwerken, referentiekaders en kwaliteitssystemen bevatten werden zoveel als mogelijk opgenomen, zij het niet integraal. Kwaliteitscharter 11

12 De Ombudsdienst behartigt alle tweedelijnsklachten afkomstig van klanten/stakeholders van Eandis en van de Vlaamse gemengde Distributienetbeheerders. Ze fungeert ook als uniek aanspreekpunt voor het netwerk van contactpunten die aan klachtenbehandeling doen, met name de vele stedelijke en federale ombudsdiensten, de regulatoren, de verbruiksorganisaties en overige instanties. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Ombudsdienst zijn formeel vastgelegd in het Eandis Corporate Governance Charter. Bijsturen op strategisch niveau Het Managementcomité rapporteert aan de Raad van Bestuur op basis van de strategische pijlers. Ze stelt haar strategische rapportering op aan de hand van de conclusies die ze trekt uit het opvolgen van de bedrijfsindicatoren, de strategische acties en de strategische risico s. Daarenboven maakt het Managementcomité een inschatting van de impact van veranderende marktomstandigheden, omgevingsfactoren en klantenbehoeften op de concurrentiepositie van Eandis, haar business development plan, business model en financieel langetermijnplan. De auditrapporten worden samen met de CPM s, geformuleerd op basis van de auditaanbevelingen, gerapporteerd aan en besproken op het Audit Comité. Aan de hand van deze rapporteringen stuurt de Raad van Bestuur, respectievelijk het Audit Comité, bij waar nodig. Tactisch niveau Plannen op tactisch niveau Een bedrijfsproces is een verzameling van onderliggende processen die samen een specifieke scope, als deel van het bedrijfsdomein, realiseren. De processen zijn op hun beurt een opeenvolging van deelprocessen die door diverse entiteiten worden uitgevoerd. Deelprocessen zijn dan weer opgebouwd uit een opeenvolging van activiteiten, die toegewezen zijn aan een rol en/of functie. Per bedrijfsproces worden de processen, de deelprocessen en de activiteiten in kaart gebracht en wordt de onderlinge samenhang gedefinieerd. Ook de operationele taken en de handelingen, waaruit de activiteiten, respectievelijk de taken, zijn opgebouwd, worden gedefinieerd. Per bedrijfsproces worden tevens de scope, de output en de tactische doelstellingen bepaald en vastgelegd in het erop van toepassing zijnde beleidsdocument. De tactische doelstellingen worden, samen met het beoogde resultaat ervan, gekoppeld aan één van de strategische pijlers en doorvertaald naar te behalen Kern Performantie Indicatoren (de KPI s ) en eenmalige tactische acties. Uitvoeren op tactisch niveau Het eigenaarschap van een bedrijfsproces wordt toegewezen aan een lid van het senior of het middle management. Kwaliteitscharter 12

13 De bedrijfsproceseigenaar is verantwoordelijk voor het aansturen en het bewaken, kortom voor het beheren van zijn bedrijfsproces. Hij coördineert en bewaakt de deelprocessen welke vanuit zijn bedrijfsproces aan de diverse entiteiten van de organisatie worden toegekend. Derhalve is de bedrijfsproceseigenaar verantwoordelijk voor de implementatie van de tactische doelstellingen via de processen (en de deelprocessen) die deel uitmaken van zijn bedrijfsproces en de implementatie van beheermaatregelen in functie van de bedrijfsrisico s. Hij wordt in zijn rol ondersteund door een SBPA (Senior Business Process Analist). Meten op tactisch niveau Meten via indicatoren en risico s De tactische doelstellingen worden opgevolgd op basis van periodiek opvolgbare KPI s, opgenomen in de Balanced Score Card (de BSC ), en in functie van het effectief realiseren van eenmalige tactische acties met duidelijk vastgelegde timings, opgevolgd in CPM-beheer. De bedrijfsrisico s (de BR s ) worden opgevolgd aan de hand van de tactische Eandis Risico Identificatiekaart (de tactische ERIK ). De diverse bedrijfsrisico s worden gekoppeld aan de bedrijfsprocessen die ervoor verantwoordelijk zijn. Door het consequent opvolgen van de Kern Performantie Indicatoren, de tactische acties en de bedrijfsrisico s zal blijken waar de implementatie van de tactische doelstellingen desgevallend dient te worden bijgestuurd. Tweedelijnscontroles Via tweedelijnscontroles bewaakt de bedrijfsproceseigenaar of de belangrijkste risico s voldoende zijn afgedekt door de voorziene beheermaatregelen en of de eerstelijnscontroles al dan niet worden uitgevoerd zoals vooropgesteld. Tweedelijnscontroles worden periodiek uitgevoerd en gedocumenteerd. Self-assessments Jaarlijks houden de bedrijfsproceseigenaars een self-assessment teneinde (de evolutie van) de maturiteit van hun bedrijfsproces te scoren. De scoringmethodiek die ze hiervoor hanteren, ligt vast in het Eandis maturiteitsmodel. Vertrekkende van de maturiteitsscore bepaalt de bedrijfsproceseigenaar het traject om de maturiteit van zijn bedrijfsproces te verhogen tot het door Eandis gewenste niveau. Bijsturen op tactisch niveau De bedrijfsproceseigenaar stelt zijn tactische rapportering aan het Managementcomité op, op basis de conclusies die hij trekt uit het opvolgen van de KPI s, tactische acties en bedrijfsrisico s. Aan de hand van deze rapportering stuurt het Managementcomité bij waar nodig. Kwaliteitscharter 13

14 Operationeel niveau Het organogram van Eandis is opgebouwd rond directies, die zijn onderverdeeld in afdelingen, diensten en teams. Deze hiërarchische eenheden worden ook entiteiten genoemd. Aan het hoofd van elk van deze entiteiten staat een leidinggevende, de manager, die verantwoordelijk is voor de hiërarchische aansturing van de medewerkers die er deel van uitmaken. Zoals een bedrijfsproces is opgebouwd uit processen, is elk proces op haar beurt opgebouwd uit deelprocessen. De manager ziet erop toe dat de diverse deelprocessen die vanuit de (bedrijfs)processen aan zijn entiteit zijn toegewezen, effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Het onderscheid en de interactie tussen (het) beheren (van een bedrijfsproces) enerzijds en (het) managen (van deelprocessen) anderzijds blijkt uit onderstaande schematische voorstelling: Figuur: het beheren van een bedrijfsproces wordt horizontaal voorgesteld, het managen van deelprocessen wordt verticaal voorgesteld. Het gevolg van de interactie tussen het beheren en het managen is dat een bedrijfsproceseigenaar niet noodzakelijk de leidinggevende is van de manager die zal toezien op het correct uitvoeren van een bepaald deelproces. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat een bedrijfsproceseigenaar tegelijkertijd manager is van een bepaalde entiteit, en dus twee verschillende rollen bekleedt. Plannen op operationeel niveau De manager is verantwoordelijk voor het doorvertalen van de tactische doelstellingen naar operationele doelstellingen op niveau van de deelprocessen. Hij maakt hiertoe een operationele planning op waarin de management- en operationele verantwoordelijkheden voor elk van zijn medewerkers duidelijk zijn bepaald. Kwaliteitscharter 14

15 Uitvoeren op operationeel niveau De implementatie van de operationele doelstellingen zit in het uitvoeren van de deelprocessen door de entiteit waaraan ze zijn toegewezen. De manager ziet erop toe dat de deelprocessen worden uitgevoerd zoals omschreven in de procesdocumentatie. Het resultaat van de deelprocessen zijn producten of outputs die extern aan onze klanten, respectievelijk intern binnen de organisatie, ter beschikking worden gesteld,. De manager legt, in overeenstemming met de bedrijfsproceseigenaar, de kwaliteitscriteria vast waaraan deze producten en outputs dienen te voldoen. Meten op operationeel niveau Meten via indicatoren en risico s De operationele doelstellingen worden opgevolgd op basis van periodiek opvolgbare Performantie Indicatoren (de PI s ), opgenomen in de Balanced Score Card (de BSC ), en in functie van het effectief realiseren van eenmalige operationele acties met duidelijk vastgelegde timings. De operationele risico s worden gekoppeld aan het bedrijfsrisico dat hierop betrekking heeft. Door het consequent opvolgen van de Performantie Indicatoren, de operationele acties en de operationele risico s zal blijken waar de realisatie van de operationele doelstellingen, en dus het uitvoeren van de deelprocessen, desgevallend dient te worden bijgestuurd. Eerstelijnscontroles Eerstelijnscontroles moeten ervoor zorgen dat processen en deelprocessen worden uitgevoerd zoals afgesproken. Via eerstelijnscontroles wordt tevens nagegaan of de risico s onder controle zijn. De intensiteit van eerstelijnscontroles hangt sterk af van de maturiteit van een bedrijfsproces en de medewerkers, alsook van hoe kritisch iets is voor de goede werking van onze organisatie. In eerste instantie wordt iedere Eandismedewerker geacht kritisch te zijn voor zichzelf ("doe ik het wel zoals het zou moeten?"). Bovendien moeten onze systemen zodanig zijn gebouwd dat het maken van bepaalde fouten onmogelijk is (bijvoorbeeld doordat een bepaald invoerveld een vast formaat heeft). Uiteraard is er ook een belangrijke rol weggelegd voor de manager. De manager waakt over de correcte uitvoering van de deelprocessen. Uiteraard moet hij hierbij het juiste evenwicht vinden tussen autonomie voor de medewerker enerzijds en het bewaken anderzijds. Bijsturen op operationeel niveau De manager rapporteert de conclusies die hij trekt uit het opvolgen van de PI s, operationele acties en operationele risico s aan de bedrijfsproceseigenaar. De bedrijfsproceseigenaar, die eindverantwoordelijk is voor het beheren van de operationele risico s, stuurt, in overleg met de manager, bij waar nodig. Kwaliteitscharter 15