Verandermanagement. Hoofdstuk 6 SOLL situatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verandermanagement. Hoofdstuk 6 SOLL situatie"

Transcriptie

1 Verandermanagement Hoofdstuk 6 SOLL situatie

2 Schema SOLL situatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Interne processen en innovatief vermogen Plan van aanpak verbeterbeleid Financiën Kritische succesfactoren (KSF) Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 2

3 Doelstellingen Het formuleren van duidelijke, zo concreet mogelijke, doelstellingen vormt het feitelijke startpunt van het organisatie veranderproces. De door het management vastgestelde doelstellingen dienen B-SMART te zijn: a.budgetgebonden b.specifiek c.meetbaar d.acceptabel e.realistisch f.tijdgebonden Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 3

4 Voorbeeld doelstelling Een doelstelling als: In de komende jaren streven we naar een aanmerkelijke groei van onze dienstverlening aan de zorgsector en tevens naar een substantiële verbetering van onze kwaliteit, is niet meer dan een holle frase in een toespraak of brochure. Over hoeveel jaren gaat het en wanneer gaan we dit meten? Wat is aanmerkelijk, welke percentuele stijging bedoelen we? Kunnen we groei verwachten in de zorgsector die te kampen heeft met een uitbreiding van eigen zorgtaken en krimpende budgetten? Over welke dienstverlening hebben we het eigenlijk, wat valt eronder en wat niet? Wat is substantiële verbetering van kwaliteit en hoe meten we dat? Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 4

5 Voorbeeld doelstelling in B-SMART In de komende twee boekjaren streven we jaarlijks naar 8% omzetgroei in de zorgsector, waarvan jaarlijks 2% autonome groei binnen de bestaande afzetkanalen en jaarlijks 6% groei door acquisitie van nieuwe accounts. De totaal te verwachten omzet wordt daarbij gegenereerd door het huidige dienstenpakket dat bestaat uit de volgende elementen en percentuele omvang: Adviezen over integrale zorgplannen, 30% Assistentie en begeleiding bij de invoering van kwaliteitszorgsystemen, 50% Interim-management, 10% Ontwikkeling van specifieke hulpmiddelen voor de evaluatie van operationele zorg, 10% Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 5

6 Voorbeeld doelen klantperspectief BSC Balanced ScoreCard Klantenperspectief; op welke kritische factoren beoordelen onze klanten ons? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Toename marktaandeel Marktaandeel Van 12,2% Prioductontwikkeling naar 15% in 3 versterken jaar Effectiviteitsverbetering marketing Acquisities in de branche Tevredenheidsgraad klanten over totale dienstverlening Tevredenheidsscore van klanten Minimaal 70% in 2 jaar Procedures maken voor het optimaal bedienen van klanten Kwalitatief hoogwaardige diensten Aantal klachten van klanten Percentage herhalingsaankopen Daling met 40% in 2 jaar Toename van 14% in 3 jaar Klantgerichte medewerkers extra belonen; ontwikkelen systeem Klachtenprocedure verbeteren en uitvoeren Verbeterplan maken en uitvoeren om klantentrouw te verhogen Benchmarking klantentrouw Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 6

7 Excellente ondernemingen In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons from America's best run companies van de McKinsey adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excelllente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken: 1.Actiegerichtheid 2.Klantgerichtheid 3.Autonomie en ondernemerschap 4.Productiviteit door mensen 5.Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn 6.Kernactiviteiten 7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf 8.Vrijheid in gebondenheid Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 7

8 Managementtechnieken Management by Delegation Management by Exception Management by Systems Management by Motivation Management by Ideas Management by Break through Management by Walking around Management by Objectives Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 8

9 Management by Objectives (1) Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954): Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken. Resultaatgericht leidinggeven Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers door: o mede formuleren doelen o werkwijzen ter realisatie MbO wordt met name in gedecentraliseerde divisie organisaties, in het kader van integraal management gebruikt Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 9

10 Management by Objectives (2) MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces: 1.het bepalen van de doelstellingen; 2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen; 3.de wijze van controleren over een bepaalde periode; 4.het opstellen van een actieplan; 5.uitvoering van het plan; 6.beoordeling van de resultaten; 7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 10

11 Management by Objectives (3) Management by Objectives Bepalen kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen Persoonlijk actieplan Actieplan van de leiding Gelegenheid tot presteren Verduidelijken van doelstellingen Prestatiebeoordeling Behoefte aan training en scholing Volgend actieplan Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 11

12 Management by Objectives (4) 1. De autoritaire variant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd. 2. De samenwerkingsvariant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen. 3. De neutrale variant Doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 12

13 Integraal management In het bedrijfsleven kent men al jaren het begrip integraal management, dat wil zeggen dat betreffende manager integraal verantwoordelijk en bevoegd is voor het functioneren en de prestaties van een resultaatverantwoordelijke eenheid. Hij mag, binnen de procedures en beleidskaders van het concern, beslissingen nemen ten aanzien van productie (planning), personeel (bijvoorbeeld opleidingen), investeringen duurzame activa. Bij integraal management is de manager dus ook verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de uitvoering van HRM beleid en kwaliteitsbeleid en laat dit dus niet over aan de afdelingen Personeel & Organisatie en Quality Assurance. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 13

14 Contractmanagement Contractmanagement is het werken met management contracten binnen een systeem van integraal management In een managementcontract worden afgesproken: de te leveren prestaties (hoeveelheid, kwaliteit en de daarmee verbandhoudende TVB s); de centrale beleidskaders waarbinnen de prestaties geleverd dienen te worden; de periodiek aan te leveren informatie; de ondersteuning door het centrale management; negatieve en positieve sancties bij onvoldoende respectievelijk voldoende prestaties. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 14

15 Situationele factoren bij besluitvorming Kwaliteit van de beslissing (efficiënter, effectiever, goedkoper, beter etc.) Benodigde informatie voor een juiste beslissing? Heeft de leidinggevende voldoende kennis en vaardigheden Is het probleem gedefinieerd, afgebakend? Weet de leidinggevende welke informatie, kennis en vaardigheden vereist zijn? Acceptatie van medewerkers Verstandelijke, creatieve en preventieve inbreng Overeenstemming over de beslissing Wordt de beslissing geaccepteerd? De doelen die worden nagestreefd Worden de doelen onderschreven? Kans op conflict? Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 15

16 2 methoden voor kortere besluitvormingslijnen 1. Verklein het aantal hiërarchische/besluitvormende niveaus zorgvuldig overdragen TVB s 2. Decentraliseer de organisatie; werk met BU s Kenmerken Business Units: functioneren binnen centrale beleids- en prestatiekaders; marktgerichte eenheden met eigen PMC s; financieel resultaatverantwoordelijk; zelfstandig op organisatorisch en beleidsmatig terrein. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 16

17 Productieconcepten Het klassieke productieconcept (Taylor, scientific management); technocratische benadering van arbeidsorganisaties (o.a. het meten van arbeidscycli); weinig aandacht voor satisfiers en dissatisfiers; scheiding van planning en uitvoering; plannen, regelen en controleren zijn overgeheveld naar stafafdelingen. Het moderne productieconcept: groepsgewijze opstelling, celstructuren, selfsupporting teams; productiemedewerker krijgt een breder takenpakket; doelstelling is onder andere het verhogen van betrokkenheid/motivatie. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 17

18 Voorbeeld organigram; IST situatie Directie Financiën en Administratie Kwaliteitszorg Personeelszaken Productontwikkeling Inkoop Productie Verkoop Bedrijfsbureau Reclame Draaien & Snijden Vlechten & Montage Aflakken & Coaten Draad Hekwerk Speciale toepassingen Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 18

19 Voorbeeld organigram; marktgerichte structuur Concern Directie Control & Treasury Quality control Human Resources Corporate strategy Divisie directie Advanced wire products Divisie directie Fencing systems Divisie directie Advanced products Divisie staf Divisie staf R & D Inkoop Inkoop BU Advanced coatings BU Advanced materials Productie Productie Sales & marketing Sales & marketing Afdelingen Afdelingen Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 19

20 Business Units; voor- en nadelen Voordelen: eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal); flexibel op de markt inspelen (eigen PMC s); financiële risicospreiding op concernniveau. Nadelen: meer overlap ondersteunende afdelingen; autonomie maakt BU s minder beheersbaar vanuit concern; slechtere communicatie tussen BU s; samenwerking BU s leidt vaak tot competentieproblemen; mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 20

21 Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (1) Het onvoldoende delegeren van verantwoordelijkheden / bevoegdheden aan taakvolwassen teams heeft een negatieve invloed op het lerend en probleemoplossend vermogen van teams en de organisatie (regelcapaciteit). Relevante bevoegdheden met betrekking tot procesbeheersing: doelen stellen en normen bepalen; uitvoering bewaken en resultaten meten; afwijkingen verklaren; corrigerende maatregelen nemen. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 21

22 Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (2) 1. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter de kans dat het team zelf, de door andere teams gemaakte, fouten kan opsporen c.q. verhelpen. 2. Hoe groter de regelcapaciteit naar extern, hoe minder de betrokkenheid intern wordt bedreigd. 3. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe geringer de kans op stress en interne en externe conflicten. 4. Hoe groter de regelcapaciteit, hoe groter in principe het leerpotentieel. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 22

23 Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (3) Problemen met betrekking tot het werken met (semi-)autonome taakgroepen: welke medewerker is op welk tijdstip, en op basis waarvan, waarvoor verantwoordelijk? wie mag/moet binnen het team corrigerende maatregelen nemen? Welke ondersteunende taken moeten in het zelfsturende team (ZST) worden opgenomen opdat het ZST zijn doelstelling kan waarmaken? Hoe minder ondersteunende taken in het ZST, hoe minder regelcapaciteit. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 23

24 Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (4) Voordelen Verantwoordelijkheden met dito bevoegdheden verhoogt motivatie, betrokkenheid en loyaliteit. Leidt tot toename welzijn en leermogelijkheden en afname stress. Vermindering druk op het management, vermindering coördinatie. Nadeel / voorwaarde Vereist een cultuuromslag van een machts- of rollencultuur naar zelf organiseren en verantwoordelijkheid (taakvolwassenheid). Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 24

25 Autonome taakgroepen/zelfsturende teams (5) Invoering van autonome taakgroepen Problemen / aandachtspunten: omgaan met weerstand tegen verandering; omgaan met onenigheid binnen het ZST; omgaan met verschillen qua taakvolwassenheid; opleiden en bijscholen (vakinhoudelijk en cultuur); omgaan met negatieve concurrentie tussen ZST s; nieuwe TVB voor operationeel management; invoeren nieuwe functiewaarderingssystemen. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 25

26 Het structuur - cultuurdilemma Keuze verandersaspect Structuurverandering organisatie indeling TVB verdeling hiërarchie overleg en communicatie? Cultuurverandering waarden en normen mentaliteit samenwerking intrapreneurship Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 26

27 Klok van prof. Charles B. Handy (1) Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel Op basis van de cultuurtypologie van Harrison. Cultuurcyclus Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijft bestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken. De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en structuur wel/niet samenhangen, in (dis-)harmonie met elkaar zijn. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 27

28 Klok van prof. Charles B. Handy (2) Machtscultuur; uur De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet managen Taakdifferentiatie en delegatie van TVB Rolcultuur; uur Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC s leiden tot; Taakcultuur; uur Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van: Individu-/persoonscultuur; uur Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 28

29 Klok van prof. Charles B. Handy (3) Individu-/persoonscultuur; uur Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder af Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knel Er komt behoefte aan houvast (in feite structuur en procedures) Twee mogelijkheden: a. BU is bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering; b. BU is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering. In geval b. grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok: Machtscultuur (anders ingevuld); uur Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 29

30 Het efficiëntie - effectiviteitsdilemma Keuze doelen interne processen Efficiëntie kostenbeheersing competentieniveau standaardiseren mechanistisch? Effectiviteit marktgerichtheid kwaliteit maatwerk leveren organistisch Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 30

31 Innovatie De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen). (J. Schumpeter, econoom, E. Quinn managementdeskundige) Zes innovatie aandachtspunten: 1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment; 2. productinnovatie; 3. procesinnovatie; 4. verbetering service / zorg in het algemeen; 5. doelmatigheidverhoging; 6. uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke). Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 31

32 Procesinnovatie Proces(technologie)innovatie is het herzien / verbeteren van bedrijfsprocessen Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 32

33 Business Proces Reengineering (BPR) Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen. BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk: efficiëntieverhoging; verspillingen in (met name) de productie verminderen; verhoging van de klantgerichtheid (denk aan bijvoorbeeld CRM); verbetering van de productkwaliteit en de klantenservice; continuïteit/stabiliteit. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 33

34 Productinnovatie (1) Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 34

35 Productinnovatie (2) Nieuwe mobiele mogelijkheden dankzij UMTS Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 35

36 Het product- procesinnovatie dilemma Keuze innovatiebeleid Productinnovatie technologie kenmerkende eigenschappen productattributen? Procesinnovatie technologie kwaliteit efficiëntie Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 36

37 Voorbeeld doelen groei en leren BSC Balanced ScoreCard Perspectief groei en leren; waardoor zijn wij in staat om te verbeteren en te groeien? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Voortdurende ontwikkeling van het 'human capital' Arbeidsproductiviteit medewerkers Toename 25% in 4 jaar Invoeren potentieelschatting en loopbaanontwikkelingsplanne n Coachings- en beoordelingsgesprekken met medewerkers op basis van resultaten en competenties Concurrentievoordeel verwerven op basis van unieke competenties Klantgerichte cultuur Omzet per medewerker Toename 5% in 2 jaar Prestatiebeloning opzetten en invoeren Beschikbaarheid competenties Toename 20% in 2 jaar Competentieprofielen opstellen Opleidingskosten euro Opleidingsbudget leidinggevenden per jaar leidinggevenden vaststellen Opleidingskosten operators Minimaal 3% van loonsom Opleidingsbudget operators vaststellen Tevredenheidsscore van 70% in 2 jaar Tevredenheidsonderzoek interne en extern klanten interne en externe klanten uitvoeren Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 37

38 Lerende organisatie (1) Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990 De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen. Disciplines om continu in te bekwamen: persoonlijke groei; toenemend inzicht; analytisch denken; kennis en vaardigheden; hebben en en uitdragen gemeenschappelijke visie. Peter Senge: als het leertempo / leervermogen van de organisatie kleiner is dan de snelheid / dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 38

39 Lerende organisatie (2) Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen: absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in de organisatie op te nemen; distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden; generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen; exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 39

40 De leercyclus van Kolb Leercyclus Kolb Concreet ervaren 1 Actief experimenteren 4 2 Waarnemen & overdenken 3 Abstracte begripsvorming Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 40

41 Competenties Een fundamenteel uitgangspunt binnen de lerende organisatie is dat de (collectieve) competentie van de organisatie meer is dan de som van de competenties van de individuele leden. We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen. Een competentie omvat KIVA: kennis; inzicht; vaardigheden; attitude. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 41

42 HRM en competentieontwikkeling Algemene doelstellingen organisatie door topmanagement HRM filosofie Competentieprofielen Competentie management Beheer en aansturing competenties Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Team ontwikkelingsplan (TOP) Organisatie ontwikkelingsplan (OOP) Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 42

43 Financiële opties (1) Financiële opties Strategie Afbouwen Stoppen Centraal financieel vraagstuk Wat is de boekwaarde van het organisatie-onderdeel? Wat is de marktwaarde? Zijn er kopers? Financiële instrumenten Jaarstukken Financiële rapportages Boekenonderzoek Saneren Ontwikkelen Hoe hoog zijn de saneringskosten? Kosten sociaal plan? Zijn hiervoor voorzieningen? Hoe te financieren? Hoe hoog zijn de investeringen? Wat zijn de jaarlijkse cashflows? Beoordelingscriteria succes Benchmarking Kostenbegroting innovatie Financieringsplan Kostenbegroting Financieringsplan Lopende exploitatie, emissie, aantrekken vreemd vermogen, subsidies, etc. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 43

44 Financiële opties (2) Financiële opties Strategie Centraal financieel vraagstuk Financiële instrumenten Consolideren Stabiliseren Beheersen Wat zijn de investeringen in efficiëntieverbetering? Welke jaarlijkse besparingen? Beoordelingscriteria succes Activity Based Costing Benchmarking Planning & control cyclus Groeien Hoe hoog zijn de investeringen in groei? Wat zijn de jaarlijkse cashflows? Beoordelingscriteria succes Meerjaren exploitatiebegroting Financieringsplan, waaronder oorlogskas, beschikbaar? Investeringsselectie Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 44

45 Voorbeeld doelen financieel BSC Balanced ScoreCard Financieel perspectief; wat bepaalt het succes richting de aandeelhouders? Kritische Succes Factor (KSF) Prestatie Indicator (PI) Norm Verbeteracties Groeiende winstgevendheid Omzetgroei 5% in 2 jaar Prijzen 'topsellers' met 3% verhogen Uitbreiding productaccesoires Bezettingsgraad productie verbetering 25% in 2 jaar Sterk positieve cashflows Toename brutomarge 18% van bruto omzet over 2 jaar Daling voorraden grondstoffen en onderhanden werk euro in 2 jaar Daling productiekosten Per jaar 8% lager Kwantumkorting invoeren Inzet ERP systeem verbeteren Communicatie richten op grootverbruikers Verlaging productiekosten standaardproducten Verminderen afstemverliezen productie Inkoopproces evalueren en efficiënter uitvoeren Outsourcen van preventief onderhoud bedrijfsmiddelen Kwaliteitskosten onderzoek uitvoeren Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 45

46 Kostenbeheersing en budgettering Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al dan niet in combinatie met elkaar: een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatieontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld; kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead value analysis, activity based costing en benchmarking; kostencalculatie op basis van activity based costing; kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base en kerntakenbudgettering. Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 46

47 Activity Based Costing Bronnen Middelen veroorzakers Kosten veroorzakers Activiteiten Performance maatstaven Activiteiten veroorzakers Kostenobjecten Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 47

48 Benchmarking Benchmarking Business Performances Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering Kengetallen Vergelijken met bedrijven: overeenkomstige kenmerken leidend in de branche Bedrijfskenmerken Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 48

49 Overhead Value Analysis Overhead Value Analysis Ondersteuning input throughput output Leiding en staf input throughput output input output input output Input PRIMAIR PROCES (input throughput output) Output Verandermanagement hoofdstuk 6 SOLL situatie 49

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk).

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). Deze aanvulling bestaat uit twee delen, te weten: I Onderwerpen

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom!

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! De Aanleiding: Trots versus Toekomst Carel Hagemans Directeur Hagemans Vastgoedonderhoud Trots Intensieve samenwerking: Inzet partners, gedeeld DNA Competitie,

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas Advanced Management Eamen Advanced Management Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie