G O A L. Organisatiefilosofie gemeente Nuth

Transcriptie

1 G O A L Organisatiefilosofie gemeente Nuth Mei 2010

2 2 Hoofdstuk 1 - Inleiding We moeten ons niet focussen op veranderingen, maar zelf veranderen Bij organisatieontwikkeling staat verandering van gedrag voorop. Structuur is daarbij volgend. Dit vraagt van ons als medewerkers allereerst de bereidheid om onszelf te ontwikkelen. Daarnaast vraagt dit ook om een actieve betrokkenheid van onze leidinggevenden. Succesvol veranderen begint immers bij gemotiveerde medewerkers. Onze organisatie is rijk aan medewerkers, die hun motivatie halen uit klantgerichtheid, flexibiliteit en maatschappelijk ondernemerschap. Zij vormen de kritische massa die anderen moeten meetrekken om deze organisatieontwikkeling tot een succes te maken. Verandering gebeurt immers in beginsel niet van bovenaf, maar van onderop. Dit vraagt van ieder van ons een grote inspanning en volharding. Motivatie om onszelf te ontwikkelen halen we echter niet alleen uit inspanning en volharding. We hebben ook een richting nodig. Deze organisatiefilosofie biedt deze richting. We geven deze richting aan door de volgende vier vragen te beantwoorden: 1. Waar staan we voor? Onze missie 2. Waar gaan we voor? Onze visie 3. Hoe gaan we dit bereiken? Onze uitgangspunten 4. Hoe gaan we nu verder? Onze organisatie Deze organisatiefilosofie is onlosmakelijk verbonden met de ontwikkelingen, die inmiddels zijn gestart binnen het door de Raad vastgestelde programma Vraaggerichte Dienstverlening Nuth. Met dit programma beogen wij de kwaliteit, de continuïteit en stabiliteit van de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering te versterken. De organisatiefilosofie vormt de grondslag voor de in gang gezette organisatieontwikkeling en heeft niet de pretentie de hele organisatieontwikkeling tot in de haarvaten uit te werken. Dat zal gebeuren in een gezamenlijk proces, waarbij wij van een globale organisatiestructuur naar functieniveau toewerken.

3 3 Hoofdstuk 2 - Missie en Visie In dit hoofdstuk geven wij een overkoepelende missie en visie waarmee wij antwoord geven op de eerste twee vragen van deze organisatiefilosofie: Waar staan wij voor? en Waar gaan wij voor?. 1. Waar staan wij voor? Wij staan voor Nuth We zijn er voor de mensen die er wonen, werken en samenleven. Dit doen we op een open, efficiënte en respectvolle manier. We zijn hierbij flexibel, betrouwbaar en nemen onze verantwoordelijkheid. 2. Waar gaan we voor? Wij gaan voor de klik Als gemeente zijn wij het eerste aanspreekpunt van de overheid voor burgers. Beleid en projecten ontwikkelen we in en met de samenleving. Als medewerkers van de gemeente Nuth zijn wij binnen onze functieschaal breed inzetbaar en werken we doeltreffend en doelmatig. Kortom: Het klikt tussen ons en de burgers.

4 4 Hoofdstuk 3 - GOAL Deze missie en visie kunnen wij alleen bereiken op basis van de volgende uitgangspunten, welke in dit hoofdstuk beschreven zullen worden. Hoe bereiken wij de missie en visie? Simpelweg door kansen te benutten en te scoren GOAL! GOAL staat voor de volgende uitgangspunten: Gericht werken Omgevingsgericht werken Anders werken Leiden en sturen 1. Gericht werken Werken met programma s In de organisatie willen we resultaten behalen. Daarmee bedoelen we niet het ambtelijk afvinken van lijstjes maar het daadwerkelijk verschil maken voor onze burgers. Om hierin te slagen moeten we de Raad en het College actief ondersteunen in het stellen van duidelijke doelen. Hiervoor staan ambtelijk de programmamanagers aan de lat. Zij hebben tot taak om doelen (pro)actief ambtelijk te vertalen en een plaats te geven in programma s. Zij waken ervoor dat we ambtelijk zichtbare resultaten halen en daadwerkelijk het verschil maken. We willen graag tevreden burgers zien. Daarvoor hebben wij niet alleen plannen nodig, maar concrete maatschappelijk gedragen ontwikkelingen. Hierover leggen we tegenover de Raad en het College ook verantwoording af. Programmamanagers vormen het ambtelijk scharnierpunt tussen de organisatie en het College enerzijds en de organisatie en de Raad anderzijds. Zij zijn onze ambtelijke ambassadeurs naar bestuur, politiek en naar de burgers. Programmamanagers zijn resultaatgericht, beschikken over zowel bestuurlijke als organisatiesensitiviteit en hebben overtuigingskracht. Zij vormen het ambtelijk geweten van de organisatie, daar waar dit het bereiken van resultaten en het bewaken van de samenhang tussen de verschillende doelen betreft. Integrale afstemming tussen de programmamanagers onderling vindt plaats in het programmateam overleg onder leiding van de secretaris.

5 5 Werken volgens planning Doelen dienen gekoppeld te worden aan inspanningen en middelen. Doelen veronderstellen gerichte activiteiten en kosten in de regel geld. Zowel de programmamanagers als de lijnmanagers hebben tot taak activiteiten, medewerkers en financiële middelen te koppelen aan doelen. Dit vraagt om een adequate en organisatiebrede systematiek van planning, die transparant, toetsbaar en stuurbaar is. Deze planning is efficiënt, realistisch maar tegelijkertijd ook ambitieus. Zonder ambities is er namelijk geen bezieling. Zodra bestuur en organisatie het eens zijn over de ambtelijke offerte in relatie tot de behalen doelen, hebben we naar bestuur en politiek een deal waar we voor gaan. Hier hebben we als organisatie ruimte voor nodig, maar tegelijkertijd moeten we ook in control zijn. Verantwoording dragen eist immers ook dat we via voortgangsrapportages regelmatig verantwoording kunnen afleggen. De controlfunctie zal worden versterkt. Werken met beleid Om onze doelen te bereiken moeten we met beleid te werk gaan. Het opstellen en de sturing van beleid gebeurt integraal binnen de programmalijnen en de daaraan toegekende programma s (zoals bijvoorbeeld het programma Vraaggerichte Dienstverlening Nuth). Deze programmalijnen zijn: - Fysieke leefomgeving - Samenleving en publieke dienstverlening - Openbare orde, veiligheid en bestuur Het opstellen van beleid gebeurt van buiten naar binnen. Beleid wordt niet achter het bureau maar in en met de samenleving gemaakt. Beleid moet een doel treffen met zo weinig mogelijk middelen. Beleid moet daarnaast ook evalueerbaar zijn. Dit doen we in een beleidscyclus in samenspel met het College en de Raad. Projectmatig werken Een aantal doelen heeft een eindig karakter en moeten projectmatig worden aangepakt. Hier staan we samen voor aan de lat. Projectmatig werken doen we professioneel. Hieronder verstaan we niet alleen het proces, maar ook het in evenwicht brengen van ambities en middelen. Wat we beloven, doen we ook en we doen het goed.

6 6 2. Omgevingsgericht werken Met het alleen maken van plannen en het uitvoeren ervan komen we er niet. Daar is meer voor nodig. Wij hebben behoefte aan de mening en de inspraak van diegenen voor wie we werken. We willen en kunnen niet alleen die kar trekken. Samen met maatschappelijke partners staan we sterker om initiatieven uit de klei te trekken. Niet alleen processen, maar ook medewerkers moeten deuren en ramen naar de omgeving openen. Dit vraagt om kennis en vaardigheden, maar dit vereist ook een open houding. We gaan de competentie omgevingsgerichtheid verder ontwikkelen. Het verwerven van draagvlak en het mobiliseren van partners komt niet vanzelf, maar vraagt om een extroverte organisatie: een open systeem waarin omgevingsanalyse, burgerparticipatie en het actief betrekken van partners een tweede natuur is. Omgevingsgericht werken moet een prominente plaats krijgen in het proces van beleidsvorming en in het projectmatig werken. Programmamanagers en beleidsmedewerkers zijn de ogen en oren van de gemeente. Wij verwachten de ambitie om actief kansen voor de gemeente op te pakken en tijdig bedreigingen te signaleren en waar mogelijk te neutraliseren. Bij omgevingsgericht werken hoort ook het kleur bekennen naar mede overheden. Als organisatie staan wij open voor gemeenschappelijke initiatieven die leiden tot een verbetering van de dienstverlening aan de burgers. Behoud van kwaliteit, zorgvuldigheid ten aanzien van medewerkers en transparantie zijn hierbij noodzakelijke uitgangspunten. Omgevingsgericht werken vraagt ook om een andere wijze van communicatie. Communicatie moet niet langer alleen de droge publicatie van besluiten zijn. Communicatie betekent het proactief uitdragen waar we als gemeente voor staan. Trots maar realistisch. Communicatie wordt public relations. 3. Anders werken In de nieuwe organisatie staat aan de voorkant het klantcontactcentrum (KCC) centraal. Bij dit klantcontactcentrum kunnen burgers, bedrijven en instellingen zowel telefonisch, elektronisch, schriftelijk als persoonlijk met alle vragen terecht. Of het nu een vraag om een paspoort of een aanvraag om een bouwvergunning betreft. De medewerkers van het klantcontactcentrum werken vraag- en klantgericht, zijn initiatiefrijk, kunnen dwarsverbanden leggen en zijn in staat tot doorvragen om wensen van burgers, bedrijven en instellingen ook daadwerkelijk op het netvlies te krijgen. Klantcontactcentrum medewerkers zijn de regisseurs van de gemeentelijke dienstverlening en houden nauwlettend toezicht op het nakomen van onze afspraken met de burgers.

7 7 Het professioneel afhandelen van burgeraanvragen is een vak en de wijze waarop burgercontact wordt afgehandeld is in belangrijke mate bepalend voor het beeld dat burgers hebben van het functioneren van de overheid (Gemeente geeft antwoord p. 26). Burgers, bedrijven en instellingen kunnen rekenen op bereikbaarheid, korte doorlooptijden, kwaliteit en transparantie. Dit zeggen we ook aan onze burgers toe en leggen we vast in een kwaliteitshandvest. We zullen periodiek in een onderzoek naar klanttevredenheid toetsen of we deze afspraken ook nakomen. Efficiënte dienstverlening vraagt om efficiënte processen, ondersteund door state of the art systemen. Deze systemen vormen het elektronische midoffice. Hier gaan we verder in investeren. Daar waar vragen specialistische kennis vereisen, kunnen de medewerkers van het klantcontactcentrum terecht bij de 2 e lijn of bij de backoffice met vakspecialisten. De samenwerking tussen het klantcontactcentrum en de backoffice is vanzelfsprekend en ter zake worden ook duidelijke afspraken gemaakt. Niet alleen daar waar het specialistische assistentie betreft, maar ook daar waar het vertalen van ervaringen van het klantcontactcentrum in beleid aangaat. Vermindering van administratieve lasten is in het nieuwe werken een telkens terugkerend agendapunt. Waar kan het makkelijker? Hoe kan het efficiënter? Hier is alleen maar winst te behalen, zowel voor de burger als voor de organisatie. De insteek is om te zoeken naar mogelijkheden waardoor iets binnen de regelgeving wel kan. Het anders werken zal ook leiden tot functiebeschrijvingen, die globaal van opzet zullen zijn. Medewerkers zijn allereerst in algemene dienst van de gemeente en zullen er op moeten rekenen dat zij op hun functieniveau breed in de organisatie kunnen worden ingezet. Natuurlijk wordt hierbij rekening gehouden met aanwezige expertise en gewenste ontwikkelingsrichtingen. 4. Leiden en sturen In de nieuwe organisatie zijn leidinggevenden betrokken bij de medewerkers. Leidinggevenden begeleiden medewerkers om te veranderen. Leiding geven is in de nieuwe organisatie een vak, dat naast kennis en inlevingsvermogen, inspanning, lef en vooral tijd vraagt. Leidinggevenden geven leiding aan bureaus en dragen daarbij niet alleen HRM verantwoordelijkheid, maar ook financiële, communicatie en juridische verantwoordelijkheid voor de van hun bureaus afkomstige producten. Bureauhoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van de door hen afgeleverde producten. De bureauhoofden worden hierbij ondersteund door ondersteunende diensten. Integrale afstemming van het lijnmanagement vindt plaats in het bureauhoofden overleg onder leiding van de secretaris.

8 8 Diegenen die leiding geven stellen allereerst hoge eisen aan de eigen prestaties en aan de prestaties van anderen. Hierbij weten zij medewerkers te bezielen door duidelijke en uitdagende doelen te stellen. Tevens weten leidinggevenden taken te formuleren en hierbij aan medewerkers de ruimte te laten voor een eigen professionele invulling. Bij actief leiderschap hoort een modern HRM instrumentarium, zoals een cyclus van jaarlijks terugkerende gesprekken met medewerkers. Plannen, bewaken van voortgang, evalueren en beoordelen zijn daarbij sleutelbegrippen. Vorm geven aan verandering is immers niet alleen het stellen van duidelijke doelen maar ook het voortdurend feedback geven. Stimuleren wat bijdraagt aan klantgericht werken, bijsturen wat hieraan afbreuk doet. Aan HRM worden de komende jaren hoge eisen gesteld. Medewerkers zullen qua kennis, competenties en houding mee moeten met de organisatieontwikkeling. Leidinggevenden gaan hiermee aan de slag. Leidinggevenden sturen ook op competenties. Doelgericht handelen, omgevingsgerichtheid, klantgerichtheid, flexibiliteit en plannen en organiseren worden de kerncompetenties die voor alle medewerkers van de organisatie gelden. Leidinggevenden volgen de ontwikkeling van deze competenties in de jaargesprekken. Deze competenties vormen het DNA van onze organisatie. Naast deze generieke competenties zijn tevens ook de competenties creativiteit, betrouwbaarheid, betrokkenheid en overtuigingskracht van belang. Leidinggeven creëert geen afstand, maar participeert, samen met de medewerkers. Inspireren, motiveren en organisatiedoel worden boven eigen belang geplaatst. Bij modern HRM beleid hoort ook vooruitkijken. Krimp doet zich ook voor op de arbeidsmarkt en goede krachten worden in de toekomst schaars. Dat betekent dat we aandacht moeten hebben voor ons medewerkerkapitaal. Dit kan vooral door het gezamenlijk de schouders zetten onder gemeenschappelijke waarden, zoals servicegerichtheid voor de burgers van Nuth met ruimte voor wederzijds respect van alle actoren, die hier een rol in spelen: burgers, collega s, raad en bestuur. We willen medewerkers die hun talenten laten bloeien. Die kans willen wij ze bieden.

9 9 Hoofdstuk 4 - Hoe gaan we nu verder? Het MT heeft een route voor de organisatieontwikkeling Vraaggerichte Dienstverlening Nuth vastgesteld (WEBU/2010/4183). We beschouwen de organisatieontwikkeling als een project. Dit project pakken wij gefaseerd aan, zie hiervoor de onderstaande figuur Vraaggericht 2012 Fase 3 Fase 4 KCC = operationeel 2011 Inrichting KCC oriëntatie 2010 Fase 1 Fase 2 Investeren in personeel & ICT De voorbereidingen Aanbodgericht Veel ingangen toegankelijkheid Eén duidelijke ingang Figuur 1 Fasen organisatieontwikkeling gemeente Nuth Fase 1 - De voorbereidingen Het jaar 2010 staat in het teken van veel voorbereidend werk. De organisatiestructuur wordt beschreven. Denk hierbij aan de indeling in programma s, bureaus en functies. Ook het HRM beleid en de bedrijfsvoering komen uitgebreid aan bod. Verder worden alle producten en de bijbehorende processen beschreven en worden diverse ICT aanpassingen voorbereid, zoals een klantvolgsysteem, een klantregister en een kennisbank. Fase 2 De investeringen In 2011 is de organisatieontwikkeling een feit, de richting is bekend. Dit jaar zullen wij investeren in het opleiden van medewerkers en het klantgericht werken. Daarnaast zullen de bovengenoemde ICT systemen worden ingericht. Fase 3 Inrichting KCC De dienstverleningskanalen (telefonie, post, , website en balie) worden in 2012 gepositioneerd. De juiste medewerkers worden op de juiste plaats gebracht. Fase 4 KCC operationeel Op 1 januari 2013 zal het klantcontactcentrum operationeel moeten zijn en zullen wij ervaring op doen met het klantgericht werken. Continue meten, sturen en verbeteren wordt dan het doel.

10 10 Bij deze fasering zijn activiteiten benoemd die we zullen ondernemen om te komen tot een geslaagde organisatieontwikkeling. In dit project maken we een onderscheid tussen een viertal velden, te weten: organisatie en beleid, de mensen, overleg, communicatie en besluitvorming en bedrijfsvoering. In de onderstaande tabel zijn de verschillende velden, met hun hoofdactiviteiten en mijlpalen te vinden. Daarnaast zijn de activiteiten verder uitgewerkt in een actieplan per veld (zie bijlagen). Veld 1 - Organisatie en Beleid Verantwoordelijke: Francois van Vloten Veld 2 - De mensen Verantwoordelijke: Brigitte Peschen 1. Organisatiefilosofie Juni FUWA en HRM Beleid Februari Hoofdstructuur Juni Functieboek December Fijnstructuur December Formatie Mei Plaatsingsproces Juni 2011 Veld 3- Overleg, communicatie en besluitvorming Verantwoordelijke: Francois van Vloten Veld 4 - Bedrijfsvoering Verantwoordelijke: Fredy Scheffers 1. Communicatieplan Juni Werkplanning (digitaal) December OR Maart Jaarplan voor bureaus Mei GO N.v.t. 3. Uitwerking programma s December Begroting December 2010 Tabel 1 Velden, activiteiten en mijlpalen organisatieontwikkeling Medio 2011 zal de organisatieontwikkeling een feit zijn. De daadwerkelijk inrichting van het klantcontactcentrum zal op 1 januari 2013 gereed zijn. Ook na deze periode zullen we GOAL steeds meer in onze manier van werken verankeren. Als organisatie zullen wij dusdanig flexibel moeten zijn, dat we gemakkelijk kunnen inspelen op toekomstige ontwikkelingen.