Neveneffecten van besparingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Neveneffecten van besparingen"

Transcriptie

1 1 Neveneffecten van besparingen Yves Van Nuland Het is duidelijk dat zuinig omgaan met de centen een teken is van gezond verstand en duurzaam ondernemen. Vandaag de dag hoor je het woord besparen veelvuldig. Deze term wordt in meerdere betekenissen gebruikt. Laten we eerst in het kort de betekenis van het woord duiden. We beschrijven dan in het kort het verschil tussen cost cutting en cost management. Vervolgens gaan we na wat er nodig is om zuinig met budgetten om te springen. Intenties zijn niet voldoende. Je moet over een methode beschikken, zoniet hanteert jouw bedrijf of organisatie management by blablabla. Tenslotte beschrijven we nog de cruciale rol die leidinggevenden spelen in het bekomen van duurzame besparingen. Betekenis van het woord besparen Van Dale woordenboek geeft als verklaring voor het woord besparen de twee volgende betekenissen : 1. Zuinig zijn met: licht besparen 2. Vrijhouden van: dat verdriet had ik mezelf kunnen besparen In dit artikel hebben we het over de eerste betekenis. In de volksmond krijgt het woord nog bijkomende betekenissen: De broeksriem aantrekken en minder uitgeven. Op één post minder uitgeven teneinde op een andere post meer te kunnen uitgeven. De uitgaven eerst laten ontsporen, om vervolgens besparingen te moeten doorvoeren (overheidsbudgetten). De kaasschaaf hanteren, iedereen moet evenveel besparen. Dit zijn lineaire besparingen van bijvoorbeeld 5 % op alle budgetten. De hakbijl in de uitgaven zetten teneinde het budget significant te reduceren. In de bovenstaande gevallen komt het er telkens op neer om te knippen in de kosten. Er wordt geen of nauwelijks een relatie gelegd met de lange termijn doelen en de strategie van de organisatie. De mensen worden er niet vrolijk van om de zoveelste kortingen op de budgetten te moeten ondergaan. Zie bijvoorbeeld naar de effecten van de zware besparingen die de Grieken de voorbije jaren opgelegd gekregen hebben.

2 2 Hoewel iedereen vandaag de dag de mond vol heeft van duurzaam ondernemen, kan je dit begrip ook toepassen op duurzaam besparen. In dit geval ga je zuinig om met de middelen die je ter beschikking krijgt. Je besteedt je geld en budgetten aan de creatie van (echte) toegevoegde waarde. Al de rest wordt systematisch verwijderd. Neveneffecten van cost cutting Dit type van kostenreductie kent een aantal neveneffecten: Mensen hebben schrik dat zij het slachtoffer ervan zouden kunnen zijn. Mensen krijgen angst om hun job te verliezen. Mensen vrezen dat hun dienst niet meer naar behoren zal kunnen werken. Medewerkers trachten spaarpotjes opzij te zetten of verborgen te houden voor het geval dat ze moeten inleveren. De focus van de medewerkers is het voldoen aan het budget. Het voldoen aan de verwachtingen van de klanten of burgers komt op de tweede plaats. Hun motivatie voor het werk gaat achteruit. Deze lijst is niet volledig, maar illustreert meer dan voldoende dat er (ongewilde en niet-geplande) neveneffecten zijn. Grieks drama Bestaan er alternatieve oplossingen voor het drama dat zich de voorbije vijf jaar afgespeeld heeft in Griekenland. Ja, heel duidelijk. Maar de voorgestelde methode wijkt af van hetgeen gedaan geweest is. Om orde op zaken te stellen heeft de troïka (IMF, ECB en Europese Commissie) een drastisch besparingsplan opgelegd en een drastische belastingsverhogingen geëist. Het land kwam heel snel in een negatieve spiraal terecht. Het creëren van (nieuwe) toegevoegde waarde kreeg weinig aandacht, laat staan dat deze gestimuleerd en beloond werd. De aanpak in Griekenland is een mooie illustratie van het gebruik van defensieve denkstijlen (besparingen opleggen, belastingverhoging eisen, beperken van de sociale uitgaven, ). In een constructieve stijl zou de ondernemingsgeest actief aangemoedigd worden, het risico nemen beloond worden (oprichten van bedrijven, het uitvoeren van onderzoekswerk voor het creëren van nieuwe producten en diensten en/of nieuwe toepassingen van bestaande producten en diensten), het behalen van positieve resultaten (exportcijfers, aanwerving van personeel, winstgevendheid van de onderneming, ) beloond worden. Deze laatste zaken kregen weinig aandacht en er werd ook niet veel energie aan besteed.

3 3 Laten we nu even kijken wat er dan best gebeurt opdat medewerkers én gemotiveerd blijven én besparingen kunnen gerealiseerd worden. Kaizen en Lean Kaizen en Lean zijn fantastische technieken en methoden. Vele bedrijven hebben daar heel mooie resultaten mee behaald. Het beroemdste voorbeeld blijft Toyota. Dit bedrijf heeft deze techniek gedurende 50 jaar en langer toegepast. Mede dankzij deze techniek zijn ze de grootste autobouwer van de wereld geworden en bovendien met een sterk kwaliteitsimago. Hoe komt het dat niet elk Kaizen of Lean initiatief dan een succes is? Veel van deze benaderingen gebeurt inderdaad op de werkvloer. De eerste resultaten zijn veelbelovend en de medewerkers op de werkvloer doen mee. Maar na verloop van tijd dooft dit uit, indien de leiders van de organisatie niet een echte en oprechte belangstellingen betonen voor de Leanmethodieken die de medewerkers op de werkvloer hanteren. Gevolg : medewerkers doen terug hetgeen de bazen vragen om te doen. Zij zorgen voor de dagelijkse output om aan de korte termijn resultaten te voldoen. De bazen laten nog maar eens na om het volgende principe toe te passen : people don t do what you expect, but what you inspect. De bazen zeggen wel dat ze kwaliteit wensen (expect), maar controleren (inspect) voortduren hoeveel er geproduceerd is en hoeveel het opbrengt (omzet, winst en budget). Hierbij heb je al de eerste reden waarom Kaizen en Lean niet altijd opleveren wat het zou kunnen opbrengen. Daarom ook dat vele mensen ontgoocheld geraken over Kaizen en Lean. Cost management Cost management, een begrip dat door Masaaki Imai, auteur van de bestseller Kaizen, gebruikt werd, houdt in dat het geheel van de kosten bekeken wordt in het licht van de toegevoegde waarde in het proces. Wanneer je weet dat slechts een klein deel van de totale kosten van een proces terug te brengen zijn naar echte toegevoegde waarde, dan weet je dat er heel veel centen terug te verdienen zijn, mits een aangepast en professioneel beleid vanwege de leiding. Hoe doe je dit concreet? Je begint met de beschrijving van de kernprocessen. Hierbij heb je operationele kernprocessen (bijvoorbeeld verkoop, R&D, marketing, inkoop, planning, productie, levering en klantendienst), ondersteunende kernprocessen (werving & selectie, opleiding medewerkers, beheer van IT en data, CRM, beheer van databanken, enz.) en overkoepelende kernprocessen (auditproces, beleid & strategie, leiderschapsontwikkeling, kwaliteitsborgingsysteem, veiligheidssysteem, enz.).

4 4 In deze procesbeschrijving heb je een reeks acties en beslissingen die elkaar opvolgen totdat het gewenste eindresultaat bekomen wordt. Hier stel je de cruciale vraag voor ELKE stap in het proces : hoe draagt dit op een positieve manier bij tot de gewenste toegevoegde waarde voor de klant? Deze benadering laat je toe om het proces sterk te vereenvoudigen door de complexiteit in de stappen weg te halen, door stappen te schrappen en delen van het proces te herschrijven, lees in te korten. Een belangrijk hulpmiddel in deze methode is ook het standaardiseren van de stappen. Er bestaat slechts één methode om een operatie of bewerking uit te voeren. Dit noemen we ook de Best-in-Class procedure. Hoe dikwijls gebeurt het niet dat meerdere medewerkers dezelfde taken uitvoeren, maar elk op een (licht) verschillende manier? Volgens Kaizen zal je starten met deze procedure te standaardiseren. Het beheer van kernprocessen zal maar succesvol zijn als de eigenaar van het proces ook zijn verantwoordelijkheid ten volle opneemt. Dit is de tweede reden waarom besparingen niet duurzaam verlopen. Methode om zuinig om te springen met de centen Wanneer je de benadering van standaardisering en procesbeschrijvingen toepast, kan je al een heel eind opschieten in de kostenreductie. Toch zal dit nog niet voldoende zijn. Er zijn nog twee voorwaarden waar je zal aan moeten voldoen : indicatoren en stijl van leidinggeven. Indicatoren Een indicator is een meetinstrument dat je toelaat om te meten of je bereikt hebt wat je wenste te bereiken, de zaken onder controle te kunnen houden, verbeteringen zichtbaar te maken, na te gaan of de vooropgestelde doelstellingen effectief bereikt worden, de besparingen kwantitatief weer te geven. Aan elk proces zijn er één of meerdere indicatoren verbonden. Elke indicator wordt beheerd door een eigenaar. Beheren betekent de optelsom van plannen, beheersen en verbeteren. Dit wil zeggen dat de leidinggevende (eigenaar van de indicator) de indicator actief bewaakt. Hiervoor gaat hij regelmatig (dagelijks) naar de werkvloer om de temperatuur ter plaatse te meten. Op de werkvloer wordt de toegevoegde waarde gecreëerd, niet in de vergaderzalen!

5 5 Het komt aan de eigenaar toe om de juiste indicatoren te hanteren. Spijtig genoeg zijn er nog veel leidinggevenden die het verschil niet kennen tussen input, proces, output en outcome indicatoren. Het voorbeeld in kader ( Indicator opleiding ) illustreert het verschil voor deze vier type indicatoren. Indicator Opleiding Opleiding van medewerkers kan één van jouw indicatoren zijn. Je start met jezelf de vraag te stellen: Wat wil ik hiermee bereiken? Vervolgens ga je na of jouw medewerkers op dezelfde golflengte zitten. Pas van zodra je hierop een bevestigend antwoord krijgt, kan je verder. Het doel van de indicator Opleiding is om: de medewerkers op een veilige manier hun werk te laten verrichten, de medewerkers bewust te maken van de factoren die een impact hebben op de kwaliteit van het product en/of dienstverlening, de medewerkers technisch op te leiden in het juist gebruiken van de machines, tools, software, netwerk, terminologie, enz., misverstanden tussen collega s en chefs te vermijden. Type indicatoren: Input indicatoren Aantal uren opleiding Aantal medewerkers opgeleid Aantal cursussen aangeboden aan de medewerkers Proces indicatoren Aantal uren ondersteuning gegeven tijdens het proces Aantal verbeteringen gerealiseerd in het proces Aantal uitgebrachte ideeën en suggesties van medewerkers Aantal stappen in het proces geschrapt Output indicatoren Verhoging van de productiviteit Verhoging van de dienstverlening aan de klanten Verhoging van de medewerkerstevredenheid

6 6 Outcome indicatoren Verhoging van de klantentevredenheid Verlaging van de negatieve impact op de omgeving/ samenleving Verhoging van de positieve impact op de omgeving/ samenleving Verhoging van de winstgevendheid van het bedrijf (privéonderneming) Verlaging van het budget dat nodig is om te kunnen functioneren (overheidsorganisatie) Dit voorbeeld illustreert de verschillen tussen de type indicatoren. Het ligt niet in de bedoeling om in dit voorbeeld volledig te zijn. Eens je voor een indicator de resultaten hebt, kan je er nog heel veel informatie extraheren. Je kan dan systematisch nagaan in welke mate de resultaten: een positieve trend vertonen, over een lange periode (5 of 10 jaar) sterk stijgend zijn, al dan niet beter zijn dan de vooropgestelde streefwaarde, al dan niet beter zijn dan de benchmark, het gevolg zijn van de gebruikte methode (oorzaak gevolg is eenduidig). Deze analyse laat je toe om op een heel professionele wijze de bekomen resultaten te interpreteren en de nodige corrigerende acties aan te verbinden. De methode Manager s Dashboard is een manier hoe je dit alles kan organiseren en onder controle kan brengen. Het verkeerd of niet systematisch gebruiken van indicatoren is de derde reden waarom duurzaam besparen moeizaam verloopt. Bewust zijn van eigen stijl van leidinggeven Leiders van de organisatie spelen een cruciale rol in het beheer van de processen, het beheer van de indicatoren, het beheer van de verbeteringen en het beheer van het menselijk potentieel. Het gebruik van jouw (preferente) denkstijlen beïnvloedt jouw stijl van leidinggeven. Dit op zijn beurt bepaalt het type beslissingen dat je neemt. Bij een defensieve denkstijl (8 uur in het model van Human Synergistics) is prestige, macht en uitstraling belangrijk. Bijgevolg wordt er niet bespaard op deze dingen die prestige of macht zouden aantasten. Voorbeeld : het aantal medewerkers in een dienst geeft aan hoe machtig je wel bent en welke invloed je kan uitoefenen. Zie ook voorbeeld Oud-afgestudeerden.

7 7 Oud-afgestudeerden Op de jaarlijkse bijeenkomst van de ingenieurs van Leuven stelde ieder zich nog eens voor. De eerste begon met een uitleg welke functie en titel hij had in een multinational. De volgende vertelde hoe belangrijk hij niet was voor zijn bedrijf. De derde haalde aan hoeveel medewerkers hij onder zijn hoede had. De vierde zie dat hij het grootste budget van zijn bedrijf beheerde. De volgende liet verstaan dat hij een heel hoge functie had in een multinational. Dit ging zo door totdat de laatste aan het woord kwam. Hij zei : ik werk voor een jong en dynamisch Vlaams bedrijf in de high tech. Ik ben verantwoordelijk voor de verkoop in Azië. De voorbije vijf jaar hebben we een gemiddelde groei in export gehaald van 15 % per jaar, een omzet van x miljoen Euro in Zuid-Korea, y Euro in Taiwan en z Euro China. Deze sterke expansie heeft het bedrijf de nodige middelen verschaft om een sterke R&D uit te bouwen in Leuven en de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. In een constructieve denkstijl ga je na wat de opdracht en de bestaansreden van de dienst en bedrijf zijn, wat je klanten (of burgers) van jou verwachten en welke de lange termijn doelstellingen zijn. Je gaat dan de beslissingen en acties hierop baseren. Het budget van de dienst en het aantal medewerkers zijn slechts hulpmiddelen om deze doelstellingen te realiseren. In een defensieve bedrijfscultuur zal een besparing verlopen via kaasschaafmethode, lineaire besparingen, met de hakbijl de kosten sterk reduceren, enz. Het budget staat voorop en het eindresultaat wordt gehaald door goedschiks-kwaadschiks druk uit te oefenen totdat het gewenste eindresultaat behaald is. In een constructieve aanpak vertrekken de leiders vanuit de te bereiken lange termijndoelen en de kerntaken van het bedrijf of de organisatie. Aan de essentie van de kernprocessen wordt niet geraakt, met uitzondering van het wegknippen van de overbodige stappen in het proces. Zij stellen zich voortdurend de volgende vragen: Kan de doorlooptijd niet korter? Moet deze stap in het proces wel behouden blijven? Kunnen we de zaken niet vereenvoudigen? Kunnen we het geheel minder complex maken? Wat is hier overbodig of luxe? Bestaan er geen alternatieve werkwijzen? Bestaat er geen betere methoden? Hoe kunnen we dit sneller doen? Hoe kunnen we dit doel bereiken met minder mensuren? Enz.

8 8 Wanneer deze vragen ook systematisch beantwoord worden en de antwoorden in concrete acties omgezet worden, stijgt de productiviteit, vermindert de niet-toegevoegde waarde in het proces, worden de dooplooptijden korter en verbetert de kwaliteit. Ja, je hebt goed gelezen : de kwaliteit van de producten en dienstverlening is beter en de kostprijs van het geheel wordt lager. Indien deze aanpak dag na dag, door alle leidinggevenden en voor alle processen uitgevoerd wordt, krijg je serieuze besparingen na enkele jaren. Besparingen van 30 % en meer zijn helemaal niet ongewoon. Dit is de vierde reden waarom duurzaam besparen, d.w.z. zuinig omgaan met middelen, niet of moeilijk lukt. Inspirerend leiderschap Uit al het voorgaande wordt het duidelijk dat de leiders een sleutelrol spelen in de aanpak van zuinig omspringen met de middelen (budget, materialen, machines, mensen, ). Indien ze de constructieve denkstijlen actief hanteren, een inspirerende visie hebben die ze weten te vertalen naar concrete doelen en acties, hun medewerkers actief betrekken bij het nemen van beslissingen en het doorvoeren van verbeteringen, zal het je wel niet verbazen dat excellente resultaten hieruit voortvloeien. Elk onderdeel afzonderlijk is niet moeilijk. Deze allemaal tegelijk consequent toepassen blijkt in de praktijk aartsmoeilijk. Je ziet maar weinig leiders die dit alles in de praktijk brengen. Je hebt nu ideeën om jezelf op een positieve manier te onderscheiden van de anderen. Waar wacht je op? Conclusie Wanneer je aan vier voorwaarden tegelijk voldoet, is het zuinig omspringen met de ontvangen middelen mogelijk : 1. Het beheer van processen. 2. Het hanteren van Kaizen en Lean methodologie. 3. Het beheer van indicatoren. 4. Leiderschapsstijl. Op deze wijze wordt het mogelijk en uitvoerbaar om schitterende resultaten te bekomen. Het initiatief ligt nu in jouw handen. Waar ga je nu bij voorrang de komende dagen en weken aan werken? Ik wens je er alleszins veel succes en plezier mee.

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Seminar Design for LEAN

Seminar Design for LEAN Toyota Early Management Vroegtijdig managen van problemen Seminar Design for LEAN ir. Hein M. Winkelaar M.Sc. Eigenaar PSTAMP & Practical JIPM-Certified TPM/LEAN-expert Agenda Voorstellen Doelstelling

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen!

U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen! U als bestuurder - bent de laatste die het weet en dat dwingt u tot bezuinigen! In organisaties zit véél méér vermogen dan er gegeven de omstandigheden uit komt. Wel aanwezig maar niet meer ingezet collectief

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Lean IT or Leave IT. Diederick Dekker. 3 februari 2011

Lean IT or Leave IT. Diederick Dekker. 3 februari 2011 Lean IT or Leave IT Diederick Dekker 3 februari 2011 De boodschap Lean IT kan ons helpen en leer van onze lessen! Wat maakt Lean IT zo bijzonder? Niets en Alles! Inhoud Wat is de aanleiding voor Lean IT?

Nadere informatie

2-daagse BITSING. Masterclass. door Frans de Groot

2-daagse BITSING. Masterclass. door Frans de Groot 2-daagse BITSING Masterclass door Frans de Groot Maak onder leiding van auteur, grondlegger en business coach Frans de Groot jouw basisplan op maat en waarborg daarmee de groei en continuïteit voor uw

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

DE TOEKOMST VAN TRAINING

DE TOEKOMST VAN TRAINING 1 White Paper 2 White Paper DE TOEKOMST VAN TRAINING De klassieke training heeft afgedaan. E-learning is meer buzz dan werkelijkheid. Een multidisciplinaire aanpak stokt steeds na het afronden van het

Nadere informatie

Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1. Wat is Lean Six Sigma?

Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1. Wat is Lean Six Sigma? Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1 Wat is Lean Six Sigma? Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 2 Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 3 Wat is Lean Six

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5 Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 Inhoud Inleiding 6 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 2 Instanties in Nederland 13 Belangrijke instanties voor ondernemers 14 Kamer

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

OWE: Slim meten = verbeteren

OWE: Slim meten = verbeteren Trefwoorden Overall Work Efficiency Personeelseffectiviteit Verbeterpotentieel Auteur Danielle Quarles van Ufford OWE: Slim meten = verbeteren De Overall Work Efficiency-methode (OWE) is gebaseerd op de

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Beleidsplanning en opvolging G2020

Beleidsplanning en opvolging G2020 Beleidsplanning en opvolging G2020 Kader opleiding Streefdoel van nieuwe BBC-wetgeving = meer resultaatsgericht werken een aantal wettelijke en organisatorische maatregelen Koppeling van strategie, financiën

Nadere informatie

Ondernemerschap in Nederland

Ondernemerschap in Nederland Ondernemerschap in Nederland Je neemt deel aan het profiel Ondernemerschap. Dit betekent dat je erover denkt om in de toekomst als ondernemer te gaan werken. Dat is anders dan werken in loondienst. Dan

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Naam: S.J. Geluk. Datum: 6 september 14 Docent: M.N.M Kras

Naam: S.J. Geluk. Datum: 6 september 14 Docent: M.N.M Kras Naam: S.J. Geluk Klas TH11 Datum: 6 september 14 Docent: M.N.M Kras Voor deze opleiding (AD Projectleider techniek) moest ik in het begin van het schooljaar een nulmeting maken. Dit is de 2 e en laatste

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

Themasessie 20/01. Kickoff Industrieproject

Themasessie 20/01. Kickoff Industrieproject Themasessie 20/01 Kickoff Industrieproject Visie Processen Leider schap Macro structuur Team Micro structuur Individu & cultuur Systemen VISIE In welke mate heee de organisage een expliciete visie? Bestaat

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek naar banenruil in Nederland bij werknemers en werkgevers. Multiscope Banenruil.nl April 2014

Samenvatting onderzoek naar banenruil in Nederland bij werknemers en werkgevers. Multiscope Banenruil.nl April 2014 Samenvatting onderzoek naar banenruil in Nederland bij werknemers en werkgevers Multiscope Banenruil.nl April 2014 Conclusies werknemers» Het is duidelijk dat er veel winst valt te behalen in vermindering

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Leiderschap en verbeteren

Leiderschap en verbeteren Leiderschap en verbeteren 1. Iets over leiders en managers (PS: ik goochel hieronder met de termen manager en leider. Deze termen zijn niet rechtstreeks op een visitekaartje terug te vinden. Wordt dus

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom!

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom! Persoonlijke coaching als leervorm 19 maart 2009 Welkom! Ik wil, ik weet, ik kan... en toch doe ik het niet! 19 maart 2009 Welkom! Prestaties bekeken Prestatie = Potentieel - interferentie Ik als coach:

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Lean Production Game

Lean Production Game Lean Production Game 1. spelronde 1 (job shop + push) 1.1. Wat was uw functie? Vermeld uw metingen indien je consultant was Ik was arbeider en moest de wielen van de wagentjes monteren. 1.2. Welke Logistieke

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

ORIËNTATIERAPPORT XXX

ORIËNTATIERAPPORT XXX ORIËNTATIERAPPORT XXX DOEL ORIËNTATIERAPPORT Doel van dit rapport is een duidelijk beeld te geven van de voornaamste persoonlijke gedragskenmerken van de betrokkene. Op basis van deze bevindingen worden

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

101 vragen op een rij

101 vragen op een rij 101 vragen op een rij Deze vragen zijn ook terug te vinden op www.uitgeverijacco.be/sturenenstuwen 1 Kan ik in één zin omschrijven waarom mijn organisatie bestaat? 2 Is er een formele missie en visie?

Nadere informatie