Projectplan Zelfregulerende Gemeenschappen bij Sint Anna

Transcriptie

1 Projectplan Zelfregulerende Gemeenschappen bij Sint Anna Inleiding Om de missie, visie en strategische uitgangspunten van Sint Anna, met daaromheen een veranderend strategisch krachtenveld vorm te blijven geven, is gekomen tot een gewenste organisatie- inrichting Op 12 juni 2014 is in de bijlage 1 bij Sint Anna Boxmail (nr. 50) verwoord waarom er zaken gaan veranderen. Dit is aan alle medewerkers gecommuniceerd. Tevens hebben hierna voor alle medewerkers inloopsessies plaatsgevonden waarbij zij vragen konden stellen over de achtergronden van alle plannen die Sint Anna had. Bij Sint Anna gaan we werken met zelfregulerende gemeenschappen. Hieronder verstaan wij gemeenschappen waarbinnen geleefd en gewerkt gaat worden en waarin bewoners, medewerkers / vrijwilligers en mantelzorgers zo veel mogelijk zelf bepalen en geen last van de drie organisaties aan de Veerstraat 49, en van alle kaders en regels, hebben. Ze ervaren een goede samenwerking en daardoor een helder en eenduidig beleid, waarin zij gekend zijn en gekend worden. 1 Uitgangspunten MT Het MT heeft een aantal uitgangspunten geformuleerd voor zelfregulerende gemeenschappen namelijk: Medewerkers werken rondom "gemeenschappen 1 " Medewerkers zijn verantwoordelijk voor direct bewoner gebonden diensten (vanuit de vraag van de bewoner) en werken bottom-up Enkel direct bewoner gebonden diensten, met name gericht op de begeleiding naar zelfredzaamheid Geen verhoging van de inzet van personeel, maar anders, slimmer en beter Binnen de zorg meer directe zorguren voor de bewoner Indirecte werkzaamheden van de zorg zijn zo efficiënt mogelijk ingevuld. Het onderscheid tussen direct bewoner gebonden diensten en overige diensten wordt gevormd door de klapdeur. Alles binnen de klapdeuren valt onder het direct bewoner gebonden team. De overige diensten verzorgen hun dienstverlening vanaf en tot aan de klapdeur. 1

2 2 Uitgangspunten werken in gemeenschap De uitgangspunten zoals hiervoor beschreven zijn geformuleerd door het Managementteam. De werkgroep zelfregulering heeft deze uitgangspunten verder uitgewerkt tot de volgende punten die voor werken in gemeenschap gelden: 1. Groep leden (medewerkers, vrijwilligers, mantelzorgers en bewoners 2 ) die verantwoordelijk is voor de gang van zaken op het gebied van lichamelijke en geestelijke zorg binnen de domeinen wonen, welzijn en (kwalitatieve en verantwoorde) zorg 2. Gastvrij, zorgzaam en spiritueel uitdragen en vormgeven 3. De deskundigheid en competenties van medewerkers moeten aansluiten op het ondersteunen van het gemeenschapsleven en de doelstelling van het zelfregulerende team en zo nodig wordt daarop geschoold. 4. Zelfstandig afspraken over besluitvorming 5. Leden van de gemeenschap maken gebruik van elkaars mogelijkheden/potentie/specialisme/competenties 6. De gemeenschap maakt afspraken over communicatie met bewoners en hun sociale omgeving met in achtneming van privacy 7. De gemeenschap leert van elkaar en van elkaars fouten 8. De bewoner staat centraal, de regie moet daar zoveel mogelijk blijven 9. De leden zijn transparant naar elkaar, communiceren open, en informeren elkaar. 10. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden (o.a. m.b.t. budget, bezetting en kwaliteit) zijn voor alle leden helder en hierop wordt gestuurd. 11. Er is helderheid ten aanzien van de kaders, waarbij gestreefd wordt naar zoveel mogelijk speelruimte (vrijheid zelf bepaald door het team) 12. De gemeenschap krijgt/geeft tijdig de juiste managementinformatie 13. De leden hebben oog voor het grotere geheel, en is in staat verbindingen te leggen en te behouden met elkaar en met Sint Anna als geheel. 14. De gemeenschap kan rekenen op adequate en tijdige ondersteuning van buiten het team 15. Wisselen van overkoepelende werkzaamheden/rollen (bv. roosteren, inkoop ed.) 16. Passie voor het werken in een zelfregulerende gemeenschap tbv leefgemeenschappen, leden maken bewust de keuze. 17. Leden zijn medeverantwoordelijk voor het werken als groep (gezamenlijk verantwoordelijk). Taken vormen gezamenlijk functie, ieder heeft eigen deskundigheid echter je kunt elkaar helpen met taken, je bent aanvullend aan elkaar en werkt samen. 18. Geen leidinggevenden/ hiërarchische bevoegdheden binnen de gemeenschap. 19. Leden zijn in staat om coaching vragen te herkennen en aan te vragen. Er zijn door de werkgroep ook uitgangspunten uitgewerkt voor het leven in gemeenschap, zie bijlage 1. 2 Zie paragraaf leden van de gemeenschap 2

3 3 Werken in gemeenschap Leden van de gemeenschap Vanuit de uitgangspunten is bepaald wie er binnen de gemeenschappen gaan werken rondom de bewoners: Medewerkers huishoudelijke dienst en medewerkers huishoudelijke dienst KSW Medewerkers Welzijn en Zorg niveau 1 (afdelingsassistenten) Medewerker Welzijn en Zorg niveau 2 en 2+ (helpenden) Medewerker Welzijn en Zorg niveau 3 (verzorgenden) Coördinatoren Welzijn en Zorg Wel aan gemeenschap (dus lid) gekoppeld maar niet behorend tot de formatie: Medewerker Welzijn en Zorg niveau 4 en Verpleegkundigen Medewerkers Welzijn (niveau 2 en 4) Vrijwilligers Mantelzorgers Afdelings-/ Communiteitsassistenten Bewoners die voor elkaar zaken willen verzorgen en/of een rol op zich kunnen nemen Wanneer er in het plan gesproken wordt over gemeenschappen worden daar alle bovenstaande leden (inclusief vrijwilligers, mantelzorgers en bewoners) mee bedoeld. Voor de leden waarop een functiebeschrijving van toepassing is, geldt dat deze ook van toepassing blijft in de gemeenschap. Echter daar waar taken van elkaar overgenomen kunnen worden in het belang van de gemeenschap en/of de bewoner, is de functiebeschrijving ondergeschikt maar zullen we na een jaar bekijken of die veranderd moeten worden. Daarnaast kunnen er functies zijn die mogelijk al op voorhand gewijzigd moeten worden, bijvoorbeeld de medewerker huishoudelijke dienst ondersteunt in de zorgtaken in de ochtend en een zorgmedewerker voert in de middag een schoonmaaktaak uit. Sterrollen (nader uitgewerkt in de volgende paragraaf) hebben in principe geen invloed op de functiewaardering. De zelfregulerende gemeenschap is gezamenlijk verantwoordelijk voor de taken die in de functiebeschrijvingen staan beschreven, ofwel er zal op dat gebied meer in groepsverband gewerkt worden. Hiernaast vind er een verschuiving plaats van coördinatie en verantwoordelijkheden van de huidige teamleiders naar de zelfregulerende gemeenschap. In de basis is het de bedoeling om gemeenschappen zo vast mogelijk in te vullen zodat er vertrouwen in elkaar kan worden opgebouwd. De omstandigheden, het functioneren van de groep of de individuele lid kan het wel noodzakelijk maken dat er gewisseld wordt tussen gemeenschappen. Dit zal met de gemeenschap besproken worden. 3.1 Prestaties De zelfregulerende gemeenschappen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de volgende prestaties: Bewonerstevredenheid Medewerkerstevredenheid, vrijwilligerstevredenheid en tevredenheid mantelzorgers Productiviteit Verzuim Innovatie Groene financiële cijfers in plaats van rode Kwaliteit en veiligheid 3

4 4 Sterrollen 4.1 Coördinatietaken binnen de gemeenschappen Zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk vindt er een verschuiving plaats van coördinatie en verantwoordelijkheden van de huidige teamleiders naar het zelfregulerende gemeenschappen. Binnen de gemeenschap fungeert iemand als aanspreekpunt voor bepaalde verantwoordelijkheden en neemt de coördinerende taken hierin op zich. We willen voorkomen dat deze verantwoordelijkheden en coördinerende taken gebundeld worden bij bijvoorbeeld een coördinator die boven de gemeenschap komt te staan. Dit is de reden dat we deze coördinatietaken onderverdelen in een aantal deelportefeuilles, die door meerdere leden te behappen zijn. We noemen deze deelportefeuilles sterrollen. Doordat meerdere leden (5 of 6) zich verantwoordelijk voelen, wordt binnen de gemeenschap de emotionele betrokkenheid bij het eigen proces vergroot. We willen met deze sterrollen niet per definitie aansluiten bij het functieniveau maar bij de passie en talenten van het lid. Iedereen waarbij een sterrol past bij zijn of haar passie en talenten gaat deze voor een bepaalde periode uitvoeren. Binnen de gemeenschap en met de coachende leidinggevende (vanuit de taak van begeleiding van de gemeenschap of het individuele lid) wordt besproken of er al dan niet een wisseling van de sterrollen plaats gaat vinden. Als er al gekozen wordt voor rouleren wordt aanbevolen dit te beperken tot eens in de twee jaar. Tevens hebben diverse leden een communicatierol naar andere gemeenschappen in de organisatie, zodat het gevaar van te veel interne gerichtheid wordt verkleind. Hoewel door de invoering van zelfregulerende gemeenschappen de noodzaak van interne coördinatie afneemt blijft er altijd een zekere afstemming tussen gemeenschappen noodzakelijk. Deze afstemming gebeurt door de gemeenschappen zelf en niet meer door een teamleider. 4.2 Verschillende sterrollen Voor de sterrollen zijn nu (in concept door de werkgroep) onderkend en worden nader uitgewerkt: Leven in gemeenschap Werken in gemeenschap Informele zorg Gemeenschapszaken Planning en roostering Budget en materialen Werkbegeleiding 4.3 Sterrollen binnen de gemeenschap Het is belangrijk dat het sterrolmodel niet gezien wordt als een onderlinge verantwoordelijkheidsverdeling en daarmee een sterrol als een verantwoordelijkheidsgebied. De sterrolhouder Kwaliteit zorg is dus niet verantwoordelijk voor de kwaliteit en mag bij eventuele kwaliteitsproblemen hier niet op aangesproken worden. De gehele gemeenschap is namelijk verantwoordelijk, aangezien de gehele gemeenschap gezamenlijk de kwaliteit bepaalt. Er is dus sprake van een collectieve verantwoordelijkheid. De sterrolhouder Kwaliteit Zorg moet eerder gezien worden als het kwaliteitsgeweten van de gemeenschap hij bewaakt de aandacht voor kwaliteit en geeft hiermee de gemeenschap een constante kwaliteitsfocus. Men kan stellen dat de sterrolhouder verantwoordelijk is voor de communicatie over kwaliteit. Bij eventuele problemen of achteruitgang trekt hij meteen aan de bel en brengt dit onder de aandacht van de gemeenschap opdat de gemeenschap maatregelen kan nemen. De sterrollen zouden bijvoorbeeld een vast onderdeel van het werkoverleg kunnen zijn, waarbij elke sterrolhouder de stand van zaken en de laatste ontwikkelingen op zijn aandachtsgebied met de gemeenschap bespreekt. 4

5 Voorbeelden van aandachtgebieden zijn: Onder de aandacht brengen van nieuwe MIB meldingen Onder de aandacht houden van ARBO-actiepunten Aangeven van wijziging in wensen van een bewoner die opgepakt kunnen worden Voorzitten van een dagelijks werkoverleg Onder de aandacht houden van laatste HKZ actiepunten Een sterrolhouder verzorgt of bewaakt voor zijn aandachtsgebied: de interne en externe communicatie en coördinatie de benodigde rapportages en terugkoppelinformatie de uitvoering van regeltaken de besluitvorming en naleving van afspraken initiatieven en stimulansen voor mogelijke verbeteringen of vernieuwingen Het is niet zo dat slechts de sterrolhouder bovenstaande activiteiten mag uitvoeren. Zo ligt het bijvoorbeeld voor de hand dat het niet alleen de sterrolhouder Kwaliteit zorg is die de kwaliteit controleert, ook andere teamleden kunnen bovenstaande activiteiten uitvoeren. De bewaking van een goede uitvoering van bovenstaande activiteiten ligt wel bij de sterrolhouder, het is immers het belangrijke aandachtsgebied voor de gemeenschap waarvoor hij de aandacht voor zijn rekening neemt. 5 Leidinggevenden 5.1 Algemeen De leidinggevenden (coachende teamleiders, managers en bestuurder) houden zich dus niet meer bezig met coördinatie binnen en tussen de gemeenschappen, maar dragen er zorg voor dat de gemeenschappen dit zelf oppakken. Zij gaan daarmee steeds meer coachen in plaats van leidinggeven. Om dit te bereiken blijven we ook leidinggevenden behouden. We gaan niet een hele leidinggevende laag wegsnijden zoals in andere instellingen om ons heen nu wel gebeurt. Het is niet de bedoeling dat álle taken van de leidinggevenden nu in de gemeenschappen komen maar leidinggevenden gaan wel meer coachen en minder zaken oplossen die ook door de gemeenschap zelf opgelost kunnen worden. 5.2 Werkzaamheden De werkzaamheden van de leidinggevenden bestaan uit: team coachen op afstand op wat in plaats van op hoe bewaken prestaties leiden/sturen van verandertraject personeelsbeleid scholingsbeleid bijhouden wet en regelgeving kwaliteitsbeleid 5.3 Rollen leidinggevenden De rollen van leidinggevenden beperken zich tot: Oppakken wat gemeenschappen (nog) niet zelf kunnen, sturen op resultaat, scheppen van randvoorwaarden en focus op verbetering Begeleiding individuele ontwikkeling, reageren op gedrag (belonen en aanspreken), werken met groepsdynamica (gericht op individu en gemeenschap) Uitdragen visie, missie, strategisch beleid en sturen op inhoud 5

6 6 Staf 6.1 Algemeen De staf (bijvoorbeeld beleidsmedewerker, salarisadministrateur en zorgbemiddelaar) overlegt direct met de verschillende sterrolhouders op hun specifieke deelportefeuille. Hierbij is het niet de bedoeling dat de staf de leidinggevende of coördinerende rol op zich neemt. Verantwoordelijkheden blijven bij de gemeenschappen, de staffunctionaris zal zich vanuit een coachende kennis rol verhouden tot de gemeenschap. 6.2 Werkzaamheden De staf kent de volgende werkzaamheden: Het ondersteunen van gemeenschappen en leidinggevenden door het inbrengen van specifieke kennis/ expertise binnen de gemeenschappen; Het met leidinggevenden en sterrolhouders formuleren van beleid, kaders en doelen voor de gemeenschappen; Het signaleren of de prestaties overeenkomen met de gestelde doelen; Het geven van minimaal 2 á 3 adviezen voor knelpunten waaruit de gemeenschap de keuzes maakt. 7 Wanneer gaan regeltaken naar de gemeenschappen? Om te kunnen bepalen welke regeltaken binnen de gemeenschappen liggen spelen de volgende vragen een rol: 1. Heeft de regeltaak alleen te maken met de gemeenschap zelf of heeft deze regeltaak ook invloed op zaken buiten de gemeenschap? Wanneer het alleen invloed heeft op de gemeenschap zelf dan ligt de regeltaak binnen de gemeenschap. Wanneer het ook een invloed heeft buiten de gemeenschap blijft het liggen bij de leidinggevende of de staf. Als voorbeeld wanneer een bewoner een andere invulling krijgt van de zorguren binnen de indicatie kan de gemeenschap dit (natuurlijk in overleg met de bewoner) zelf bepalen. Wanneer er structureel meer uren worden ingezet voor meerdere bewoners en hierover overlegd moet worden gemaakt met het zorgkantoor dan is het handig zal de zorgbemiddelaar hierin een rol heeft. 2. Komt de regeltaak vaak voor? Komt een bepaalde regeltaak vaak of zelfs altijd voor, dan is het slim om een team deze regeltaak te laten uitvoeren. 3. Is er veel specialistische kennis en ervaring nodig en vereist de regeltaak veel opleiding? Wanneer dit veel nodig is dan lijkt het wenselijk deze regeltaak bij de leidinggevende of staf te houden. Bijvoorbeeld informatie geven over de details van de salarisstrook kan waarschijnlijk het beste liggen bij het bedrijfsbureau en niet binnen alle gemeenschappen. 4. Verandert de kennis die nodig is voor het uitvoeren van de regeltaak snel en regelmatig? Verandert de kennis die nodig is om een regeltaak uit te voeren niet vaak en ook niet in korte tijd, dan is het gemakkelijk deze aan de gemeenschap toe te wijzen. Moet je hiervoor regelmatig informatie halen van buiten Sint Anna en dan de taak aanpassen, dan is het slim om deze regeltaak bij leidinggevende of staf te beleggen. Als voorbeeld hiervan de verandering van alle kwaliteitseisen voor de zorg. Dit bewaakt de stafmedewerker kwaliteit en geeft dit door aan de leidinggevenden en gemeenschappen. 5. Is de regeltaak direct van invloed op de zorg en dienstverlening aan de bewoner? Is er een grote directe invloed van de regeltaak op de zorg en dienstverlening dan lijkt het wenselijk deze in de gemeenschap neer te leggen. Bijvoorbeeld bespreken wie welke looproute uitvoert ligt in het team en niet bij een leidinggevende of staf. 6

7 Lopende de 3 jaar worden de diverse procedures, beleid en budgetten bekeken vanuit de bovenstaande vragen. Telkens zal daarbij gekeken worden welke regeltaken en aandachtsgebieden binnen de gemeenschap vallen en wat blijft bij staf en leidinggevenden. Uitgangspunt is de planning HKZ en P&C. 8 Randvoorwaarden De randvoorwaarden die nu zijn onderkend voor het uiteindelijk slagen van de zelfregulerende gemeenschappen zijn onderverdeeld in verschillende fases. 8.1 Voor aanvang Bekendheid met het nieuwe werkmodel bij alle leden Afgebakende groep bewoners Bij de start zijn de diensten bekend Fte's voldoen om het rooster te vullen met voldoende flexibele ruimte 10 á 15 % Er zijn voldoende poppetjes aanwezig Competenties aanwezig voor juiste zorg en dienstverlening Competenties aanwezig voor sterrollen Leidinggevenden die in staat zijn om zich als coach op te stellen 8.2 Binnen 1 jaar Bij de gemeenschap is sprake van: Vertrouwen in het concept Voldoende vakmanschap en brede inzetbaarheid ten aanzien van de uitvoerende taken Goed functionerend, efficiënt, regelmatig werkoverleg Acceptatie van onderlinge verschillen tussen de leden Duidelijkheid en acceptatie van de doelen en gewenste prestaties van de gemeenschap en frequente terugkoppeling hierover Wanneer aan deze voorwaarden voldaan is kunnen de eerste regeltaken naar de gemeenschap overgedragen worden en zal de interne en externe coördinatie hierover aandacht moeten krijgen. 8.3 Tussen 1 en 2 jaar Managementinformatie per gemeenschap zodat men zelf kan sturen Procedures conform planning HKZ en P&C doorlopen 9 Invoeringsscenario Het introduceren van het sterrolmodel als coördinatiemodel bij gemeenschappen kan plaatsvinden aan de hand van een aantal stappen, die hieronder weergegeven worden. Belangrijk is dat eerst de randvoorwaarden zijn ingevuld die nodig zijn voor aanvang. We nemen voor het gehele traject 3 jaar de tijd zodat we rustig kunnen starten. 9.1 Stap 1: Introductie van het sterrolmodel bij de leden Een goede introductie van het sterrolmodel bij álle leden is belangrijk. Waarom we met zelfregulerende gemeenschappen gaan werken en wat het op hoofdlijnen inhoud moet eenvoudig en helder verteld worden, zodat ieder lid snapt wat de bedoeling is en er warm voor gaat lopen. Het begrip sterrol is nieuw binnen Sint Anna en de kans op een verkeerde invulling hiervan is duidelijk aanwezig. Ook de voordelen en nadelen van het sterrolmodel moeten met de leden besproken worden. 7

8 9.2 Stap 2: Bespreken van belangrijke aandachtspunten voor de gemeenschap Met de leden bespreken wat belangrijke aandachtspunten zijn voor de gemeenschap om op korte termijn op te pakken. Belangrijk hierbij is dat deze de gehele gemeenschap aangaan en niet slechts enkele leden. Hierbij kan de gemeenschap gebruik maken van de prestaties en de sterrollen zoals deze in dit plan staan. 9.3 Stap 3: Clusteren aandachtspunten tot aandachtsgebieden: afleiden sterrollen Vervolgens kunnen de aandachtspunten geclusterd worden tot zo n 5 of 6 aandachtsgebieden waar de gemeenschap regelmatig met elkaar over moet spreken. De gemeenschappen sluiten hier zo veel als mogelijk aan op de sterrollen die in dit plan staan/ zijn benoemd door de werkgroep. Teamleider en gemeenschap bepalen samen hoe zelfstandig de rollen uitgevoerd kunnen worden. 9.4 Stap 4: Verdelen van de sterrollen Leden en teamleider bepalen samen wie van de gemeenschap de wens en ook de mogelijkheid heeft om een bepaalde sterrol te vervullen. Hierbij spelen naast de functie, opleiding en ervaring van de leden juist passie en talent van de leden een rol. 9.5 Stap 5: Implementeren van het sterrolmodel Teamleiders coachen de leden bij de invoering van het sterrolmodel, vooral door aanwezig te zijn en coachend te zijn tijdens de uitvoering van de werkzaamheden. Het is belangrijk om hierbij ook aandacht te hebben voor de competenties van de sterrolhouders. De staf ondersteunt de invoering van het sterrolmodel en leveren een grote bijdrage bij het aanleren van een sterrolhouder. Zo kan de beleidsmedewerker de toekomstige sterrolhouders kwaliteit coachen op de werkplek. Behalve een goede leerervaring krijgen staf en sterrolhouders uitgebreid de gelegenheid om elkaar te leren kennen en ook begrip en inzicht te krijgen in elkaars werkzaamheden, waardoor ook hierin de samenwerking verbetert. 9.6 Stap 6: Ontwikkelen en aanscherpen van de sterrollen Bij de invulling van de sterrol beginnen we met de meer eenvoudige regel- en afstemactiviteiten. Langzamerhand kan de sterrol steeds moeilijkere activiteiten gaan omvatten. Leden, teamleiders en staf beoordelen samen hoe de sterrollen zich verder ontwikkelen. De leden zullen bij de introductie van het sterrolmodel niet meteen dezelfde ideeën hebben over wat een sterrol nu precies inhoudt en onderling verschillende verwachtingen kunnen hebben over wat een sterrolhouder nu wel of niet mag of moet doen. In de diverse overleggen blijven teamleider en leden de invulling van een sterrollen bespreken. Ze bespreken dan of de gekozen sterrollen nog goed zijn of dat een andere verdeling van de aandachtspunten gewenst is. Ook kan de verdeling van de sterrollen besproken worden en er al of niet een wisseling van sterrolhouders moet plaatsvinden. Als er al gekozen wordt voor wisselende sterrolhouders dan is de aanbeveling dit te beperken tot eens in de 2 jaar. 8

9 Slotwoord Dit plan verwoord een verandering in de samenwerking tussen mensen. Veranderingen gaan altijd gepaard met veel onzekerheid. Een deel van de onzekerheid proberen we weg te nemen door het opstellen van dit plan, maar er zijn ook zaken nog niet duidelijk (bv het koppelen van medewerkers welzijn aan de gemeenschappen). Door met elkaar in gesprek te blijven, proberen we dit te verminderen en dat praten met elkaar proberen we te stimuleren. We willen daarom dat: 1. Medewerkers uit de zorg, facilitaire dienst, mantelzorgers, vrijwilligers en bewoners die voor anderen zorgen, meer in groepsverband laten werken dan enkel vanuit het eigen functiegebied. 2. Gemeenschappen meer gezamenlijk verantwoordelijk worden voor bepaalde prestaties. 3. Leden zich meer betrokken voelen bij de groep bewoners, maar vooral ook bij elkaar. 4. Leden meer samen oplossingen zoeken, vinden en inzetten zonder dat de leidinggevende dat voor hen moet invullen of uitvoeren. Om dit te bereiken blijven we ook leidinggeveneden behouden. Het is dus niet de bedoeling dat alle taken van de leidinggevenden nu in de gemeenschappen komen te liggen, maar de leidinggevenden gaan wel meer coachen op oa bovenstaande processen en mn het met elkaar in gesprek gaan. Zij zullen dus minder zaken oplossen, die door de gemeenschap ook zelf kunnen worden opgelost. 9

10 Bijlage 1: Uitgangspunten leven in gemeenschap bij Sint Anna 1. Bewoner (en mantelzorger) maakt bewuste keuze voor gemeenschapsleven bij Sint Anna. Vooraf duidelijkheid geven over verwachtingen wat gemeenschapsleven betekent en bewoner (en mantelzorger) heeft de intentie om zijn/haar bijdrage te leveren 2. Gemeenschap is individueel en ook samen (samen, maar ook naar het individu en zijn/haar wensen kijken en dus af en toe alleen), zelfstandigheid versus saamhorigheid 3. Gemeenschappelijke doelen en waarden en zijn hierover met elkaar in gesprek 4. Rekening houden met/ elkaar in hun waarde laten 5. Elkaar, daar waar mogelijk, helpen (burenhulp) 6. Elkaar kennen en omzien naar elkaar 7. Samen delen 8. Samen (be)leven, vieren en rouwen 9. Af en toe een conflict 10. Gemeenschap ontstaat en moet ook groeien en kun je niet opleggen (veiligheid moet groeien), en is dynamisch 11. Daar waar mogelijk gezamenlijk bepalen (wonen en leven), eigenheid van de gemeenschap, waar is ondersteuning bij nodig? 12. Gemeenschappelijke ruimte (tot aan de klapdeur principe, huidige service en kwaliteit blijft gelijk) 13. Gezamenlijke activiteiten/ dagelijkse rituelen 14. Netwerk om bewoners heen hoort ook bij gemeenschap (mantelzorgers, vrijwilligers) 15. Geel/groene bewonerspopulatie/ huidige bewonerspopulatie bewoners 17. Er kunnen zowel religieuzen als leken in één gemeenschap wonen 10