Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg

Transcriptie

1 Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg MANAGEMENTKENNISBANK Web: Mail: Tel:

2 Inhoudsopgave SAMENWERKING ZORGINSTELLINGEN BIEDT VOORDELEN... 3 SAMENWERKING ZORGINSTELLINGEN IN DE PRAKTIJK MOEILIJK REALISEERBAAR... 3 SOORTEN SAMENWERKINGSVERBANDEN EN VALKUILEN ZORG... 4 OORZAKEN EN GEVOLGEN VAN FALENDE SAMENWERKING EN/OF FUSIE IN DE ZORG... 4 REALISEREN VAN SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE AANPAK IN DE ZORG... 5 SUCCESFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE GEWIJZIGDE AWBZ... 5 GOEDE SAMENWERKING: DE BASIS VOOR PRAKTISCHE OPLOSSINGEN IN DE ZORGSECTOR R. Janssen Duyghuysen - VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Pagina 2 van 6

3 Samenwerking zorginstellingen biedt voordelen In de zorgsector heeft zich, door output gerichte financiering en bezuinigingsmaatregelen van de overheid de afgelopen jaren, een sterke tendens tot concentratie voorgedaan. Samenwerking tussen zorginstellingen richt zich op het besparen van facilitaire kosten (lees ook: Programma voor kostenbesparing en kostenbewust werken) en het versterken van de marktpositie ten opzichte van de verzekeraars, beleidsmakers en belangen organisaties. Daarnaast spelen zorginhoudelijke motieven een belangrijke rol. Door het samengaan van verschillende soorten zorgaanbieders (verticale integratie) ontstaat een zorgketen waarbinnen de cliënt op het juiste moment de meest passende zorg krijgt. Bovendien kan de zorg op meerdere locaties op integrale wijze worden aangeboden. De verkregen schaal en hierdoor toegenomen verbreding van specialistische kennis draagt ook bij aan stimulering van zorgproduct vernieuwing. Voor de medewerkers ontstaan in de gefuseerde organisatie meer mogelijkheden voor variatie in werklocatie, werksoort en ontwikkelingsperspectief. Zo kan niet alleen de kwaliteit van zorg maar ook de kwaliteit van werk toenemen (lees ook: Kwaliteitsmanagement in de zorg met behulp van HKZ ISO KAM certificering en het INK model: wat levert het voor uw zorginstelling op?) vervolgens leidt tot meer motivatie van de medewerkers en versterking van de aantrekkelijkheid van de zorgsector op de arbeidsmarkt. Veel voordelen zijn mogelijk, maar lukt het ook om ze te realiseren? Samenwerking zorginstellingen in de praktijk moeilijk realiseerbaar Uit diverse onderzoeken is gebleken dat strategische samenwerking lang niet altijd succesvol is. Grofweg mislukt 65% tot 85% van de fusies in het bedrijfsleven, in die zin dat de beoogde meerwaarde beperkt of zelfs in zijn geheel niet wordt gerealiseerd. In 15% tot 20% van de gevallen wordt zelfs een negatieve meerwaarde gecreëerd. Binnen 10 jaar wordt de helft van de fusies weer ongedaan gemaakt. Dit is bovendien de reden waarom strategische alternatieven als joint ventures, strategische allianties of personele unies aan populariteit gewonnen hebben. Het spreekt bijna voor zich dat de keuze van de juiste partners en de juiste samenwerkingsvorm van belang is voor succes. In dit opzicht heeft de AWBZ sector al de nodige stappen gezet. Maar wat is er bereikt? Helaas is er is nog niet veel grootschalig onderzoek gedaan. Interessant is het onderzoek dat CVZ heeft laten uitvoeren naar effecten van fusie en concentratie op de marktwerking in de zorgsector. Hierbij is gekeken naar marktstructuur, marktgedrag en marktresultaat. Ten aanzien van de aanbiedermarkt wordt geconcludeerd dat: Samenwerking en concentratie positieve effecten kan hebben op kwaliteit en doelmatigheid als aanbieders echt in staat blijken om van ketenzorg een succes te maken. Tegelijkertijd stelt het onderzoek dat er vanuit de markt geen echte druk is om dit succes te bereiken en ook vol te houden R. Janssen Duyghuysen - VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Pagina 3 van 6

4 Soorten samenwerkingsverbanden en valkuilen zorg Succes hangt dus ook af van ambities en implementatie aanpak van de zorginstellingen zelf. Het probleem hierbij kan echter zijn dat men zo gefixeerd is op de mogelijke voordelen, dat tussentijds vergeten wordt te letten op symptomen dat het misgaat om vervolgens tijdig te kunnen bijsturen. Zie ook artikel: Visie en ontwikkelingen in de zorg: waar ligt uw zorginstelling van wakker? Oorzaken en gevolgen van falende samenwerking en/of fusie in de zorg Wat zijn de oorzaken en gevolgen van deze falende samenwerking: Zeker fusies maar ook allianties roepen veel weerstand op bij medewerkers en managers door onzekerheid over hun functie inhoud en zelfs hun arbeidsplaats. Bij het management is niet altijd de kennis en vaardigheid aanwezig om met deze weerstand om te gaan. Gevolg is dat noodzakelijke veranderingen te laat of niet volledig worden doorgevoerd waardoor besparingen niet worden gerealiseerd of maatwerk in zorgaanbod niet mogelijk is. Niet handig omgaan met weerstand kan ook tot gevolg hebben dat extra functies worden gecreëerd als compromis bij het oplossen van individuele weerstand. De overheadkosten nemen daardoor toe. Zie ook: Programma voor kostenbesparing en kostenbewust werken. Partners zijn qua omvang, kennis, professionaliteit, financiële positie en informatie niet gelijkwaardig, waardoor er dominantie in gedrag kan ontstaan. De kans hierop is bij fusies overigens veel groter. De mindere partner voelt zich niet serieus genomen waardoor wantrouwen in plaats van vertrouwen ontstaat. Gevolg is dat gemaakte afspraken niet worden nagekomen. Verschil in cultuur of visie of levensbeschouwing leidt tot het niet echt integreren en op elkaar afstemmen van het zorgaanbod en de werkwijzen. Er blijven afzonderlijke organisaties naast elkaar bestaan. Gevolg is dat het zorgprogramma aanbod niet op elkaar wordt afgestemd en zich niet verbreedt en vernieuwt. Tijdsdruk, mede uit bezorgdheid dat besprekingen te lang duren of dat er vroegtijdig iets uitlekt waardoor onrust ontstaat. In combinatie met de hectische dagelijkse beslommeringen leidt tijdsdruk tot een onduidelijk beeld van de partnerkenmerken. Het gaat hierbij om sterkten en zwakten, visie op zorg, levensbeschouwing, zorgaanbod en doelgroepen, werkwijzen, administratie, benadering van het personele vraagstuk, de cultuur, de financiële positie en verplichtingen naar derden. Partnerkenmerk informatie vormt een belangrijke basis voor het plannen van het implementatieproces. Gevolg is dat effectieve werkwijzen bij (één van) de andere partner(s) niet wordt overgenomen en er veel kosten en tijd verloren gaan bij het uitwerken van geheel nieuwe werkwijzen. Ontbrekende kennis en ervaring met strategievorming en een bedrijfsmatige benadering van de zorgprocessen. Hierdoor kan geen goed zoekprofiel worden opgesteld van de partner(s). De partnerkenmerk analyse wordt te globaal uitgevoerd. Het ondernemingsplan van de gezamenlijke organisatie of het synergiedomein is ontoereikend of incompleet. Gevolg is dat het risico van een verkeerde partnerkeuze toeneemt of dat de voorbereidingsfase 2005 R. Janssen Duyghuysen - VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Pagina 4 van 6

5 onnodig lang duurt of juist te oppervlakkig is. Gevolg is ook dat de implementatie zich richt op de verkeerde elementen van de bedrijfsvoering. Hierdoor treedt geen of onvoldoende efficiency verbetering op of blijft de kwaliteit van zorg en dienstverlening onder de maat. Zie ook: Van aanbodgestuurde, vraaggestuurde naar visiegestuurde zorg. Onervarenheid van het management en de medezeggenschapsorganen met het organiseren van de implementatiefase leidt tot een te ingewikkelde overleg en besluitvormingsstructuur. Die onervarenheid heeft ook betrekking op het goed omgaan met weerstand tegen verandering. Gevolg is dat medewerkers afhaken en er in ieder geval veel tijd verloren gaat aan eindeloos overleg en vergaderen. Die tijd kan niet aan cliënten besteed worden. Zie ook: Zorg klanten/cliënten winnen, binden en behouden is een CRM zorg. Realiseren van succesvolle implementatie aanpak in de zorg Juist omdat fusies en allianties min of meer gesloten management vraagstukken zijn (in tegenstelling tot organisatie ontwikkelingsvraagstukken), vormt een stapsgewijze en planmatige aanpak van de voorbereiding en implementatiefase de basis van succes. Zie ook het artikel: Programma kwaliteit van zorg en werk in vraaggestuurde zorginstellingen. Gegeven het belang van de beoogde samenwerkingdoelstellingen is investeren in tijd en expertise in de voorbereidende fase een must. Daarnaast krijg je al werkend inzicht in eventuele verschillen in stijl, visie en daadkracht. Als het proces van voorbereiding door een van de partijen sterk onder druk gezet wordt, of als gesprekken en onderhandelingen moeizaam verlopen, of als grote verschillen in visie en cultuur blijken, is dat een belangrijk signaal om te overwegen of doorgaan zin heeft. Een succesvolle aanpak van de voorbereidingsfase betekent soms ook beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. Succesfactoren bij implementatie gewijzigde AWBZ In de implementatiefase dragen de volgende factoren bij aan succes, onder de veronderstelling dat er voldoende inhoudelijke, specialistische kennis aanwezig is: 1. Het MT/ directie bemoeit zich actief met de coördinatie van het implementatieproces. Dit betekent het in de tijd volgen, accorderen en daar waar nodig bijstellen van concrete acties en de hiermee samenhangende resultaten op basis van het implementatieplan. 2. In het implementatieplan is een risico analyse opgenomen van factoren waardoor het procesverloop kan worden verstoord. Een wezenlijk onderdeel hiervan is de weerstandsanalyse. Het implementatieplan omvat een tactiek hoe met die weerstand kan worden omgegaan. 3. Het MT/ directie straalt uit dat zij een goed samenwerkend team is dat niet alleen sturend maar ook coachend en faciliterend actief is. Dit is van belang om geplande implementatie activiteiten mogelijk te maken R. Janssen Duyghuysen - VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Pagina 5 van 6

6 4. De trekkers of projectleiders die belast zijn met de uitvoering van het implementatieplan, zijn zorgvuldig geselecteerd op hun leidinggevende capaciteiten. Vooraf zijn met hen goede afspraken gemaakt over de aard en de frequentie van de voortgangsrapportages. Deze rapportages vormen de basis voor eventuele bijsturingmaatregelen. Ook houden zij het MT/ directie goed op de hoogte van onverwachte externe of interne ontwikkelingen die de voortgang en de beoogde resultaten van het implementatieplan nadelig kunnen beïnvloeden. Waar nodig leidt dit tot bijsturing. 5. Bekend uit onderzoek is dat 2/3 van de fusies mislukt omdat de mensfactor wordt veronachtzaamd. Juist daarom is de directie persoonlijk betrokken bij de communicatie over het nut en/ of de noodzaak van de samenwerking en bereikte tussen- en eindresultaten naar medewerkers en cliënten/- achterban. Hierdoor zijn zij op de hoogte van wat de medewerkers en cliënten van de fusie of alliantie vinden. Bij elke communicatie actie wordt gecheckt: begrijpt mijn toehoorder wat ik wil bereiken en hoe en zie ik aan de reacties of het gedrag dat zij er ook vertrouwen in hebben?. Bij twijfel wordt nog eens extra geluisterd en waar nodig wordt bijgestuurd. 6. Al bij de start van de implementatie is gepland wanneer het proces formeel is afgerond. Dat moment is ook gebruikt om het procesverloop en de bereikte veranderingen in de organisaties te evalueren. Bij deze formele afronding van het implementatieplan is de uiteindelijke effectmeting in de toekomst gepland. Goede samenwerking: de basis voor praktische oplossingen in de zorgsector Succesvolle samenwerking in de zorgketen betekent dat alle noodzakelijke stappen om tot een beheerste voorbereiding en implementatie van de samenwerking te komen ook daadwerkelijk worden gezet. Belangrijk is wel dat strategische samenwerking in de zorgketen, die gericht is op het primaire zorgproces, een grotere kans van slagen heeft als het eigen huis goed op orde is. Hiermee zullen beoogde voordelen van strategische samenwerking in de zorgketen ook waarneembaar leiden tot meer kwaliteit van zorg en werk, vernieuwingsenergie, efficiency winst, besparingen en een betere uitgangspositie voor de toekomstige zorgmarkt die meer concurrentie en prestatiedruk kent. Zie ook: Workshop AWBZ: belevingsgerichte zorg op maat. Wilt u meer informatie over de wijze waarop u geadviseerd kan worden of heeft u vragen? Vult u dan het reactieformulier in R. Janssen Duyghuysen - VPSO BV Onafhankelijke vakspecialisten Pagina 6 van 6