Handboek Alliantiemanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handboek Alliantiemanagement"

Transcriptie

1 Handboek Alliantiemanagement Mei 2011

2 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Wat is een alliantie bij ProRail? Waarom wil ProRail allianties? Hoe besteedt ProRail allianties aan? Ontwerp van de alliantie Inleiding Structuurelementen alliantie Relationele elementen alliantie Implementatieplan allianties ProRail Inleiding Voorbereiding Startbijeenkomst Afronding implementatie Rolbeschrijving alliantiemanagementteam Inleiding Verdeling verantwoordelijkheden Algemene competenties alliantiemanagement Rolbeschrijving alliantiemanager Rolbeschrijving omgevingsmanager Rolbeschrijving technisch manager Rolbeschrijving cost & change manager Bijlagen

4 4

5 1. 1. Inleiding 5

6 6

7 1. Inleiding Bij de realisering van met name complexe projecten hebben we geconstateerd, dat traditionele contracten een aantal spanningen tussen partijen oproepen, die veel aandacht vergen. ProRail heeft er daarom voor gekozen om meer met alliantiecontracten te gaan werken. Een alliantiecontract gaat uit van meer gezamenlijke verantwoordelijkheid, samen oplossingen zoeken, samen winst en verlies delen en meer gelijkschakeling van de belangen van de opdrachtgever en het bouwbedrijf. In het verleden heeft ProRail met het gebruik van alliantiecontracten positieve ervaringen opgedaan. Het werken in alliantieverband vraagt wel om specifieke kennis en vaardigheden. De besturing van allianties is ook heel anders dan die van traditionele contracten. Er is door ProRail al ervaring opgedaan op dit gebied. Deze ervaring is gebundeld in dit handboek. Het beschrijft de wijze waarop ProRail alliantiecontracten vormgeeft en is bedoeld om toekomstige alliantiemanagers op weg te helpen bij het vormgeven van hun alliantie. Dit handboek is in de loop van 2010 tot stand gekomen. De definitieve versie is van mei De input uit het handboek is gekomen uit diverse geledingen van de ProRail organisatie. De kern is samengesteld door twee alliantiemanagers (Christiaan Kaan en Koen Ingels), AKI en Atos Consulting. Het handboek is goedgekeurd door een breed samengestelde Stuurgroep. Nieuwe ervaringen zullen uiteraard in dit handboek moeten worden opgenomen. Het handboek volgt chronologisch de onderdelen van het alliantievormingsproces, zoals hieronder weergegeven. De stappen 1 en 2 in dit proces zijn eenmalig en vormen het alliantiebeleid van ProRail. De stappen 3 tot en met 6 worden per alliantie steeds opnieuw doorlopen binnen het kader van het vastgestelde alliantiebeleid. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 2, 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5, 6 Hoofdstuk 7 7

8 8

9 2. Wat is een alliantie bij ProRail? 2. Wat is een alliantie bij ProRail? 9

10 10

11 2. Wat is een alliantie bij ProRail? ProRail wil een professionele opdrachtgever zijn. We willen daarom contracten waarin we per project het beste van opdrachtgever en opdrachtnemer mobiliseren en bundelen in een projectorganisatie die is gericht op de specifieke kenmerken van het project. Als het gaat om een eenvoudig en overzichtelijk infrastructureel project is bijvoorbeeld D&C light geschikt. Gaat het echter om een complex en dynamisch infrastructureel project dat het uiterste vergt van opdrachtgever en opdrachtnemer, dan is de alliantie bij uitstek het middel om partijen goed met elkaar te laten samenwerken. Alliantiecontracten zijn in de Nederlandse bouwwereld nog geen gemeengoed. Voor nog maar weinig grote infrastructurele werken zijn alliantiecontracten afgesloten. Alliantie: gelijke belangen Er zijn diverse betekenissen voor het woord alliantie in omloop. ProRail verstaat onder een alliantie een samenwerkingsvorm tussen opdrachtgever ProRail en een opdrachtnemer voor één specifiek project, waarbij optimaal samenspel ontstaat omdat de belangen van partijen gelijk zijn. 11

12 12

13 3. Waarom wil ProRail allianties? 3. Waarom wil ProRail allianties? 13

14 14

15 3. Waarom wil ProRail allianties? Dit hoofdstuk gaat in op de eerste twee fasen uit het alliantievormingsproces. Het beschrijft de strategie achter allianties. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 3 Bij standaardcontracten is de samenwerking tussen ProRail en opdrachtnemer vaak niet optimaal. Doorgaans is het na aanbesteding zo dat de winnende inschrijver - die vanwege concurrentiedruk een scherpe aanbieding heeft gedaan alle belang heeft om de onvolkomenheden in het contract te zoeken of zich afzijdig te houden als bij de opdrachtgever iets mis dreigt te gaan. En omgekeerd heeft de opdrachtgever vaak onvoldoende belang om de opdrachtnemer bij te staan als daar iets mis dreigt te gaan. De gedachte bij het standaardcontract is: ieder zijn eigen verantwoordelijkheid. Een alliantie echter is gericht op de gezamenlijke verantwoordelijkheid: samen aan dezelfde kant van de tafel zitten, samen beslissingen nemen, samen anticiperen op problemen, samen oplossingen zoeken, samen het verlies nemen als het mis is gegaan, maar ook samen de winst delen als er voordeel is bereikt. De kracht van een alliantie wordt dan ook bepaald door de mate van gelijkschakeling van de belangen van opdrachtgever en bouwbedrijf. Daarom wil ProRail allianties: als partijen maar voldoende gezamenlijk belang hebben, komt het met de samenwerking wel goed; juist ook in zeer complexe en dynamische projecten waar het vooral op goed samenspel aan komt. Maximale ruimte voor optimalisaties Met een alliantie worden zonder afbreuk te doen aan eigen verantwoordelijkheden - klassieke tegenstellingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zo veel mogelijk bij voorbaat uit de weg geruimd. De alliantie stimuleert om de kennis en ervaring van de verschillende partijen bij elkaar te brengen. Door het samenbrengen van verschillende organisatieculturen en kennisdomeinen ontstaan opeens mogelijkheden die in traditionele verhoudingen niet gemakkelijk haalbaar zijn. Door samen actief te speuren naar optimalisatiemogelijkheden (in ontwerp en uitvoeringsmethoden) op het niveau van het gehele project worden met de alliantie besparingen bereikt die anders niet mogelijk zijn. Tenminste als de opdrachtgever bereid is zich daadwerkelijk open op te stellen en ook kritisch te kijken naar haar eigen eisen en wensen. Dit betekent bijvoorbeeld dat niet alleen het ontwerp, maar ook de eisenspecificatie ter discussie mag staan. 15

16 Opdrachtgever en bouwbedrijf brengen voortdurend samen expertise in en stimuleren besparingen. Bovendien prikkelt de alliantie de partijen om samen op problemen te anticiperen en deze flexibel op te vangen. Behalve besparingen in de realisatie is er ruimte voor efficiencywinst in de voorbereiding. Organisatiekosten kunnen worden beperkt doordat de alliantie bureaucratie tussen opdrachtgever en bouwbedrijf tegengaat (bijvoorbeeld door eenvoudiger acceptatieprocedures en door het gezamenlijk ontwerpen). Opdrachtnemers kunnen met alliantiecontracten hun sterke kanten ten volle inbrengen. In potentie levert dit een hogere winst op dan bij een standaardcontract, want bij goede samenwerking kunnen risico s worden vermeden, optimalisaties worden doorgevoerd, en kan een hogere organisatie-efficiëntie worden bereikt. Financiële reserves worden dan niet verbruikt in het project maar als winst gedeeld. Voordelen voor opdrachtgever en opdrachtnemer: Bundeling van verschillende deskundigheden Gedeelde risico s Besparingen door optimalisaties Efficiëntere organisatie Snellere, meer flexibele oplossing van problemen Hogere winst mogelijk Drie partijen Bij een alliantie ontstaan drie partijen: de opdrachtgever (ProRail), de alliantie (ProRail en opdrachtnemer) en de opdrachtnemer in de rol van uitvoerend bouwbedrijf. Stuk voor stuk hebben zij een eigen specifieke verantwoordelijkheid. Dit betekent: De opdrachtgever (ProRail) is verantwoordelijk voor het juist formuleren van haar wensen en de randvoorwaarden waarbinnen deze moeten worden gerealiseerd (de eisenspecificatie). De alliantie is verantwoordelijk voor het genereren en laten realiseren van zodanige ontwerpoplossingen dat binnen de randvoorwaarden aan de wensen van klant ProRail wordt voldaan (de uitwerking). Het uitvoerend bouwbedrijf is verantwoordelijk voor de realisatie conform de specificaties en randvoorwaarden van de alliantie. Systems Engineering (het V-model) vormt het fundament van deze afbakening van verantwoordelijkheden. Overigens kunnen de precieze grenzen binnen een project verschillen voor de diverse techniekvelden. Voor ProRail kan het wenselijk zijn om haar eisen voor bijvoorbeeld de onderbouw (aardebaan, bruggen, tunnels, et cetera) minder ver uit te werken dan voor de bovenbouw (spoor, bovenleiding, beveiliging, et cetera). Voor de afbakening tussen de alliantie en uitvoerend bouwbedrijf geldt hetzelfde: voor de diverse techniekvelden kunnen de grenzen verschillen. Het basisidee van een alliantie is dat samenwerking tussen een opdrachtnemer en opdrachtgever vruchtbaar is omdat een probleem altijd een gezamenlijk probleem is. Dus betalen zij ook altijd samen voor de oplossing van het probleem. Het delen van risico s en verantwoordelijkheden betekent ook het een-op-een delen van de bevoegdheid om over dergelijke zaken te beslissen. Daarom is een alliantiecontract in de kern een 16

17 samenwerkingscontract, dat regelt welke bevoegdheden worden gedelegeerd en op welke wijze (gezamenlijke) besluitvorming in de samenwerking plaats heeft. De alliantie richt zich op het ontwerp, de hoofduitvoeringsmethoden, omgevingsmanagement en het aansturen van het uitvoerend bouwbedrijf. 17

18 18

19 4. Hoe besteedt ProRail allianties aan? 19

20 20

21 4. Hoe besteedt ProRail allianties aan? Dit hoofdstuk beschrijft het aanbestedingsproces van allianties. Uiteindelijk leidt dit tot de selectie van de partner waarmee de alliantie wordt opgezet. Daarmee beschrijft de derde stap in het alliantievormingsproces. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 4 De contracten Het alliantieconcept van ProRail leidt tot twee contracten: - een uitvoeringscontract, met daar bovenop - een alliantiecontract. Het alliantiecontract heeft twee functies: het regelt de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (in termen van bevoegdheden, besluitvorming, organisatie en procedures) het omschrijft de scope van het contract (ontwerp, omgeving, aansturing uitvoering). De scope van het alliantiecontract is vergelijkbaar met een D&C-contract van ProRail, exclusief de feitelijke uitvoering maar inclusief enkele risico s en taken die bij een gewone D&C bij de opdrachtgever liggen. In het alliantiecontract wordt dan ook vastgelegd: hoe de alliantieorganisatie moet functioneren; en welk deel van de vraagspecificatie (de eisenspecificaties en de opdrachtomschrijving) tot het domein van de alliantie behoort. De risicoverdeling binnen de alliantie en contractuele voorwaarden (die afwijken van de UAV- GC) zijn vastgelegd in een zogenaamde risico-annex. In een andere annex is vastgelegd hoe de alliantiesom is opgebouwd. Deze annex dient mede als basis voor verrekening voor het geval ProRail of de alliantie wijzigingen wil doorvoeren. De mogelijkheid om op een gemakkelijke en transparante wijze te kunnen verrekenen, is van groot belang voor het welslagen van de alliantie. Een diepgaand inzicht in de kostenopbouw van een aanbieding is dus van groot belang, zowel voor opdrachtgever als opdrachtnemer. 21

22 Een uitgewerkte kostenstructuur zonder dat er een uitgewerkt ontwerp is, is (alleen) bij een alliantie mogelijk omdat deze is gebaseerd op gelijke belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij een alliantie is het dus mogelijk dat de opdrachtgever alleen de hoofdpunten in de vraagspecificatie vastlegt. Het alliantiecontract is gebaseerd op de bestaande algemene voorwaarden; alleen met het oog op het functioneren van de alliantie wijkt het alliantiecontract op onderdelen enigszins af van de standaard Basisovereenkomst, de UAV-GC en het Gele Boekje van ProRail. Het project wordt gebouwd in opdracht van de alliantie. Daarmee is de alliantie een soort gedelegeerd opdrachtgever van het bouwbedrijf. De alliantie kan zo sturen op beheersing van de risico s (die zijn toebedeeld aan de alliantie) en op optimalisatie. Als de opdrachtnemer betere oplossingen ziet dan ProRail in haar informatieve documenten heeft beschreven, mag de opdrachtnemer afwijken van deze documenten. Op deze manier geeft ProRail marktpartijen maximale ruimte om hun toegevoegde waarde te tonen, en dus hun onderscheidende kwaliteit ten opzichte van andere gegadigden. Hogere of lagere kosten door wijzigingen in het uitvoeringscontract worden verrekend vanuit de alliantiesom (en omgekeerd). De alliantie is uitdrukkelijk géén maatschap of vennootschap. Er worden dus ook geen facturen of medewerkers betaald vanuit de alliantie. Het uitvoeringscontract bij een alliantie is vergelijkbaar met een traditioneel uitvoeringscontract. Dat biedt opdrachtnemers juridische zekerheid. Hét verschil is dat niet opdrachtgever ProRail maar de alliantie de uitvoering aanstuurt. Kort gezegd is het uitvoeringscontract het bekende UAV-GC-contract, waaruit elementen worden toegekend aan de alliantie in plaats van aan het uitvoerend bouwbedrijf. Dit wil zeggen dat de scope van het uitvoeringscontract is vastgelegd in het aanbestedingsdossier in de vorm van een vraagspecificatie (de eisenspecificatie en de opdrachtomschrijving). Uiteindelijk worden een alliantiecontract en een uitvoeringscontract ondertekend, waarbij het alliantiecontract leidend is voor het uitvoeringscontract. De alliantie: risico s en kansen Omdat de alliantie een deel van de risico s en kansen van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer overneemt, moeten deze expliciet worden gemaakt. Daarvoor kijken we eerst naar de verdeling voor gewone D&C-projecten in de UAV-GC/Gele Boekje. Vervolgens wordt een middengebied gecreëerd: 22

23 Daarnaast is een toedeling van risico s en kansen nodig vanuit de specifieke kenmerken van het project: aanscherpen of toevoegen van zaken die in de UAV-GC/Gele Boekje onvoldoende zijn gedekt. De verdeling van risico s en kansen moet vroeg in het aanbestedingsproces duidelijk zijn. Ter verduidelijking van mogelijke verschuivingen van risico s bij een alliantie volgen nu twee voorbeelden: Risicoverschuiving van opdrachtgever naar alliantie: Alliantiecontract: Het aantreffen van ondergrondse zaken die ten tijde van het aangaan van de alliantieovereenkomst bij partijen niet bekend waren, zoals obstakels, kabels en leidingen, niet-gesprongen explosieven, objecten van archeologische waarde en verontreinigingen. Dit risico is in de tijd beperkt tot en met de negentigste kalenderdag na de geplande verkrijging. De alliantie is hier dus verantwoordelijk, terwijl in de UAV-GC de consequenties van dergelijke risico s voor rekening van de opdrachtgever komen. Risicoverschuiving van opdrachtnemer naar alliantie: Alliantiecontract: De alliantie is verantwoordelijk voor gebreken die worden veroorzaakt door fouten in de ontwerpdocumenten die volgens het bepaalde sub a door de alliantie vervaardigd dienen te worden. Voor gebreken, die veroorzaakt worden door onjuistheden in de vraagspecificatie, is de alliantie verantwoordelijk voor zover deze het gevolg zijn van schending van de sub b genoemde waarschuwingsplicht. Het risico vanaf het aangeleverde ontwerp tot aan het uitvoeringsontwerp ligt hier dus bij de alliantie. In de UAV-GC is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het uitwerken van het door opdrachtgever aangeleverde ontwerp. Beoordeling tijdens de aanbestedingsprocedure Het alliantieconcept van ProRail brengt met zich mee dat aanbiedingen de juiste prijs moeten hebben: niet te hoog, maar ook zeker niet te laag. Het is daarom van het grootste belang dat de aanbestedingsprocedure leidt tot aanbiedingen met reële prijzen. Om een alliantiecontract rechtstreeks te gunnen, kan niet worden gewerkt met een gunningscriterium dat alleen oog heeft voor de laagste totaalprijs. Immers, de aanbieding omvat niet alleen de bouwkosten, maar ook de activiteiten van de opdrachtnemer in het uitvoeringscontract én in de alliantie, en de activiteiten van de opdrachtgever in de alliantie. Voor het goed functioneren van de alliantie is het van belang dat alle afzonderlijke onderdelen reële prijzen hebben. Dit stelt hoge eisen aan de wijze van beoordeling van de aanbiedingen. Een manier - die inschrijvers op de juiste manier blijkt te stimuleren - is gebruikmaking van een getrapt beoordelingsmodel, gericht op de afzonderlijke onderdelen van de aanbiedingsbegroting. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt hierna toegelicht. Aanbiedingsbegroting Zoals gebruikelijk vraagt ProRail aan het einde van de overlegfase een aanbieding voor het werk. Voor een alliantie betekent dit een aanbieding voor de uitvoeringssom en voor de alliantiesom. Echter, omdat de alliantiesom bestaat uit organisatiekosten en risico s van beide partijen verlangt ProRail een aanbieding voor het geheel, uitgesplitst in drie onderdelen: 1. de uitvoeringssom 23

24 2. het alliantiedeel D&C (organisatiekosten, risico s en beheersmaatregelen die in geval van een gewone D&C bij de opdrachtnemer liggen); en 3. het alliantiedeel dat extra is ten opzichte van D&C (organisatiekosten, risico s en beheersmaatregelen die bij D&C bij de opdrachtgever liggen). De verhouding tussen de verschillende onderdelen is van belang. Immers een te kleine alliantiesom ten opzichte van de uitvoeringssom zou betekenen dat de alliantie vanaf het begin al weinig kans maakt op succes. En een te hoge alliantiesom zou betekenen dat de kans op winst van de alliantie weliswaar groot is, maar dat ProRail daar onnodig veel voor betaalt. ProRail beoordeelt de ontvangen aanbiedingen daarom in een specifieke volgorde. Eerst kijken we naar de bedragen (hoe reëel zijn ze). Vervolgens kennen we een bonus toe als het alliantiedeel hoger is dan gemiddeld. Deze bonus leidt tot een lagere evaluatieprijs. Omgekeerd is er een malus als het alliantiedeel lager is dan gemiddeld. Dan stijgt de evaluatieprijs. De verdere selectie van aanbiedingen verloopt in drie stappen: 1. selectie op basis van de laagste uitvoeringssom De inschrijver met de hoogste prijs op de uitvoeringssom valt af, de andere inschrijvers gaan door naar stap 2. Dit criterium bevordert een scherpe uitvoeringssom. 2. selectie op basis van het laagste subtotaal van uitvoeringssom en alliantiedeel D&C De inschrijver met de hoogste prijs op het subtotaal D&C valt af, de andere inschrijvers gaan door naar stap 3. Dit criterium bevordert een scherpe prijs voor het alliantiedeel D&C. 3. selectie op basis van de laagste evaluatieprijs Dit criterium bevordert een scherpe prijs voor het alliantiedeel extra, maar zorgt door middel van de alliantiebonus/malus tegelijk ook voor een niet té lage prijs voor de som van de alliantiedelen. Onderstaande tabellen illustreren de werking van de drie beoordelingsstappen. Stel, ProRail heeft vijf aanbiedingen ontvangen met deze kostenopbouw: Hoewel inschrijver E de laagste inschrijver is, is deze partij voor ProRail daarmee nog niet de meeste geschikte. Immers, qua uitvoeringssom behoort deze inschrijver tot de duurdere partijen, terwijl het alliantiefonds relatief klein is. Inschrijvers C en D lijken wat deze onderdelen aangaat de beste aanbiedingen te hebben gedaan. De hierboven al genoemde alliantiebonus/-malus corrigeert hiertoe de verschillende aanbiedingen enigszins (in dit voorbeeld met een gewichtsfactor van 65%): 24

25 De bedragen onder totaal, gecorrigeerd met de alliantiebonus/-malus leiden tot de evaluatieprijs. Na deze vaststelling worden achtereenvolgens de volgende 3 stappen doorlopen om tot de keuze voor de beste aanbieding te komen: Stap 1: selectie op alleen de laagste uitvoeringssom. Resultaat: B en E vallen af Stap 2: selectie op laagste subtotaal D&C. Resultaat: A valt af 25

26 Stap 3: selectie op laagste evaluatieprijs. Resultaat: C is meest geschikt Na de beoordeling in drie stappen is ook het vervolgtraject weer gelijk aan de procedure bij D&Caanbestedingen, te beginnen met de uitnodiging van één of meer gegadigden voor de onderhandelingen. In principe gaat ProRail met verschillende gegadigden in onderhandeling. Daarna volgt een uitnodiging voor een aangepaste aanbieding, conform de onderhandelingsafspraken. Deze aanbiedingen worden opnieuw met de bovenstaande systematiek beoordeeld. Tot slot is - net als anders - gunning aan de inschrijver met de laagste evaluatieprijs het resultaat. 26

27 5. Ontwerp van de alliantie 5. Ontwerp van de alliantie 5.1 Inleiding 5.1 Inleiding 5.2 Structuurelementen alliantie 5.2 Structuurelementen alliantie 5.3 Relationele elementen alliantie 5.3 Relationele elementen alliantie 27

28 28

29 5.1 Inleiding Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor het inrichten van allianties binnen ProRail.» Dit hoofdstuk is opgesteld voor medewerkers binnen ProRail die betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van allianties.» Het geeft een overzicht van de onderwerpen, die minimaal moeten worden uitgewerkt bij het inrichten van nieuwe allianties voor ProRail.» De inrichting van een specifieke alliantie is in sterke mate medeafhankelijk van de alliantiepartner (en zijn standaardprocessen). Daarom kan er geen volledig standaard (kwaliteits)proces worden opgezet.» Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek Alliantievormingsproces Het ontwerpen van de alliantie gebeurt in fase 4 van het alliantievormingsproces. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 5 29

30 5.1.3 Overzicht Het ontwerp hoofdstuk geeft de alliantiemanagement teamleden inzicht in de structuur- en relationele elementen die ingeregeld moeten zijn voor de start van de alliantie Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur (AB) is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie. Het alliantiemanagementteam (AMT) heeft de dagelijkse leiding. 30

31 5.1.5 Elementen ontwerpfase De onderstaande elementen zijn getoetst tijdens interviews en door een documentanalyse. 31

32 5.2 Structuurelementen alliantie Juridische vorm De juridische afdeling binnen ProRail is verantwoordelijk voor de keuze van de juridische vorm.» De juridische afdeling van ProRail bepaalt de juridische vorm van de alliantie. Daarom is het geen onderwerp van dit hoofdstuk.» De argumentatie om voor een bepaalde contractvorm te kiezen, wordt beschreven in hoofdstuk 4 van dit handboek.» Wel van belang is te benadrukken dat na de alliantie een evaluatie moet plaatsvinden. Dan wordt getoetst of de juridische vorm de performance van de alliantie heeft bevorderd of tegengewerkt. Dit levert belangrijke lessons learned op voor dit onderdeel Financiële afspraken Deze paragraaf gaat in op het onderdeel financiële afspraken aan de hand van de volgende onderwerpen:» Financieel model» Alliantiefonds» Procuratieproces» Risicoverdeling» Exit clausules Financieel model Het verdienmodel voor de alliantiepartners zit in de deling van de kansen en risico s 1, hierdoor ontstaat er een drive om optimalisaties 1 te ontwikkelen. Het verdienmodel is gebaseerd op twee facetten: 1. De risico s zijn gekoppeld aan de scope 1. Bepaald wordt welke activiteiten een risico kunnen vormen op de doorlooptijd (langer) en begroting (boven budget). De kracht van het verdienmodel zit in het bij elkaar brengen van risico s vanuit de twee partijen. Hierdoor maken de partners gebruik van elkaars expertise en wordt er samengewerkt om risico s te voorkomen. In de alliantie is een 1 Zie bijlage I: Definitielijst 32

33 risicovoorziening ingebouwd om eventuele risico s, op te kunnen vangen. Winst / verlies (risicovoorziening) wordt gedeeld door de partners in de alliantie. Bovendien kunnen partijen in de alliantie slagvaardiger (samen) optreden en daardoor efficiënter werken. 2. Kansen ontstaan, doordat partners open staan voor optimalisaties buiten de scope van de alliantie (d.w.z. die aanpassing van contracteisen of bindende documenten behoeven). Indien het ontwerp of uitvoering goedkoper kan, dan vloeit de besparing terug naar het alliantiefonds. Wat in het alliantiefonds aan het einde van de alliantie overblijft, wordt verdeeld over de partners. Het realiseren van een financieel succesvolle alliantie kan door: 1. Een realistische begroting (op basis van de inschrijfbegroting) opstellen met daarin een transparante verrekenbasis 2. De risico s bij de juiste partij beleggen, namelijk (i) de alliantie, (ii) ProRail of (iii) uitvoerend aannemer 3. Focus op optimalisatieslagen in het ontwerp en uitvoering Alliantiefonds Het alliantiefonds dient ter dekking van de door de alliantie te verrichten activiteiten en de te dragen risico s binnen het werkgebied van de alliantie. Kosten gedekt in het alliantiefonds 2 :» De organisatie- en huisvestingskosten van de alliantie» Vergoedingen voor aan de alliantie toegewezen medewerkers» Kosten voortvloeiende uit (schadevergoedings)verplichtingen die behoren tot het werkgebied van de alliantie» Kosten van het verrichten van (herstel)werkzaamheden ten gevolge van het optreden van een of meer van de risico s en/of aansprakelijkheden die behoren tot het werkgebied van de alliantie, alsmede kosten van het verrichten van werkzaamheden ter beperking en voorkoming van die risico s en aansprakelijkheden» Kosten, voortvloeiende uit mogelijke aansprakelijkheden die door (een aan) de alliantie (ter beschikking gestelde medewerker) worden veroorzaakt 2 Bron: Alliantieovereenkomst OV SAAL Zuidtak Oost 33

34 » Kosten, verbonden aan die wijzigingen van de Aannemingsovereenkomst die ingevolge de bepalingen van de Alliantieovereenkomst voor risico s en rekening van de alliantie zijn» Kosten, verbonden aan die overschrijdingen van de in de Aannemingsovereenkomst vastgelegde mijlpaaldata die ingevolge de bepalingen van de Alliantieovereenkomst voor risico en rekening van de alliantie zijn» Kosten, gemoeid met het verkrijgen van vergunningen, ontheffingen, beschikkingen en toestemmingen Procuratieproces Binnen de alliantie is de alliantiemanager verantwoordelijk voor het alliantiebudget; voor zaken buiten scope geldt het normale procuratieproces.» Per alliantie wordt de procuratie afgesproken. Dit is gekoppeld aan de grootte van het project.» Uitgangspunt bij de procuratie is dat de alliantieorganisatie soeverein over het alliantiebudget kan beschikken zonder besluitvorming van buitenaf. Belangrijk is dat dit in het contract is vastgelegd.» Mandaat van alliantiebestuur, AMT en alliantiemanager wordt vastgelegd. Idem voor de contractgemachtigde van ProRail.» Er zijn drie situaties waarbij financieel akkoord moet worden gegeven: 1. In opdracht geven en goedkeuren van werkpakketten vanuit de alliantie naar de uitvoerend aannemer (inclusief afgifte prestatieverklaring). 2. Interne wijzigingen tussen de alliantie en de uitvoerend aannemer (beide richtingen), waarbij ontwerp en/of uitvoering wijzigt, maar het alliantiecontract niet. Het aannemingscontract wijzigt wel. Hiervoor geldt dat indien het AB of het AMT binnen haar bevoegdheid een beslissing neemt, die een wijziging van de Aannemingsovereenkomst inhoudt, dan is ProRail verplicht direct voor de wijziging zorg te dragen. De uit de wijzigingen van de Aannemingsovereenkomst voortvloeiende betalingen zijn voor rekening van het alliantiefonds. 3. Externe wijzigingen tussen de alliantie en ProRail (beide richtingen), waarbij contractbepalingen of bindende documenten wijzigen.» Alles wat buiten de scope valt van de alliantie, verloopt volgens het normale procuratieproces binnen ProRail. 34

35 Risicoverdeling De risicoverdeling is bepaald in het contract en is gekoppeld aan de scope van de alliantie, waarbij de alliantiemanager op pragmatische wijze hierop zal sturen. Managen van risico s» De risico s zijn belegd bij één van de drie partijen: (1) de alliantie, (2) ProRail of (3) de uitvoerend aannemer.» De risico s moeten helder omschreven zijn in het alliantiecontract, zodat voor beide partners duidelijk is wat de betekenis is van het risico.» Centraal moet staan bij het beleggen van risico s de vraag welke partij het best toegerust is om het risico te nemen en met de gevolgen om te gaan. Daarnaast is een open en constructieve houding op basis van wederzijds vertrouwen belangrijk.» Er zijn ook risico s die een gok element in zich hebben. Vind bij het beleggen van deze risico s een goede balans tussen de drie partijen. Als deze risico s voornamelijk bij één partij komen te liggen, kunnen de financiële gevolgen voor de partij onevenredig groot zijn.» Belangrijk criterium bij het beleggen van risico s is de slagvaardigheid van de betreffende partij.» Probeer pragmatisch om te gaan met de impact van risico s. Het is vergelijkbaar met de onzekere risico s, als één partij te vaak geraakt wordt door risico s wordt het vertrouwen en commitment in de alliantie kleiner.» Generiek toedelen van risico s over partijen is niet mogelijk. Dat hangt af van het specifieke project en de per specifieke alliantie te maken financiële afspraken over de risicoverdeling. Bijlage III geeft een voorbeeld uit project OV SAAL van het beleggen van risico s in de alliantie, die in een D&C contract bij de opdrachtgever zouden liggen. Doordat de risico s in de alliantie zijn belegd, komt hiervoor ook een financiële compensatie in het alliantiefonds terecht. Exit clausules Het mogelijk uit elkaar gaan van de partners staat beschreven in het alliantiecontract. Exit clausules» Het alliantiemanagementteam (AMT) neemt beslissingen op basis van unanimiteit. Ten behoeve van verschillen van inzicht en/of conflicten is een escalatiestructuur ontwikkeld om de discussies af te handelen (zie conflictoplossingprocedure; spelregels escalatiestructuur)» Mocht de escalatiestructuur niet leiden tot een oplossing, dan kunnen de partijen uit elkaar gaan. Hiervoor geldt dat de alliantie dient als overkoepelende laag over een contract. Indien de alliantie uiteenvalt, vallen de partijen terug op het onderliggende contract en de daaraan gekoppelde werkwijze. 35

36 » De alliantie wordt dan verder ontbonden Eigendomsrechten De eigendomsrechten van het project komen volledig toe aan ProRail. Werkwijze eigendomsrechten:» De eigendomsrechten, waaronder de auteursrechten, op de documenten die volgen uit de uitvoering van de alliantieovereenkomst komen volledig toe aan ProRail.» Indien op enig moment een akte van overdracht noodzakelijk is om de auteursrechten aan ProRail te doen toekomen, dan zal de opdrachtnemer haar medewerking daaraan verlenen Scope en exclusiviteit Scopeafbakening & -wijziging De scopeafbakening en eventuele wijzigingen daarvan dienen als basis voor de verdeling van de risico s.» De scopeafbakening is vastgesteld tijdens de contractonderhandeling in de aanbestedingsfase. Dat geldt zowel voor de technische scope als ook voor de conditioneringsprocessen die in alliantie worden gebracht. Van belang is dat helder vast ligt wat wel en niet tot de scope van de alliantie behoort.» Het aanbestedingsdossier wordt formeel overgedragen van projectmanager naar alliantiemanager. Het is van groot belang dat de alliantiemanager de scope van het project haalbaar acht binnen de vastgestelde tijd en budget.» De scopeafbakening is gekoppeld aan de verdeling van de risico s. De risico s zijn verdeeld over de volgende partijen: (1) de alliantie, (2) ProRail of (3) de uitvoerend aannemer. Een heldere omschrijving van de risico s zorgt voor een duidelijke scopeafbakening 3.» De scopeafbakening bepaalt ook de grootte van de organisatie van de alliantie. Daarom kunnen scopewijzigingen een impact hebben op de omvang van de alliantie.» Scopediscussies lopen via de escalatiestructuur, waarbij het AMT als startpunt dient. Probeer zo pragmatisch mogelijk om te gaan met scopediscussies binnen de alliantie 3 Voorbeeld van de scopeafbakening uit project OV SAAL is opgenomen in bijlage IV 36

37 ( geven en nemen ). Maar betracht ook een gezonde zakelijkheid tussen ProRail (contractgemachtigde) en alliantie. Betrokkenheid andere partners Gekozen contractvormen met andere partners in het project kunnen een negatieve impact hebben op de principes van de alliantie.» Er kunnen andere partners betrokken zijn bij het uitvoeren van het project. Hierbij gaat het om partners die een inspanningsverplichting hebben ten opzichte van de alliantie of uitvoerend aannemer.» Kies daarbij voor een contractvorm (volgens de inkooprichtlijnen van ProRail, indien ingekocht via ProRail) die het principe van de alliantie ondersteunt en ruimte biedt voor optimalisaties.» Belangrijk is dat ook de inkoopcontracten van uitvoerend aannemer het principe van de alliantie ondersteunen. Het is verstandig om dit als één eis te laten dienen in de aanbestedingsfase van de alliantie. 37

38 5.2.5 Doel, planning en control De onderwerpen die in deze paragraaf aan bod komen zijn:» Doel & KPI s» KPI s & rapportages» Planning & incentives» Beheersmaatregelen Doel & KPI s De omschrijving van het doel zorgt voor een win - win situatie voor beide partners, de KPI s maken de criteria meetbaar.» Het doel van de alliantie moet gedefinieerd zijn in het contract.» Het doel geeft aan wat er door middel van de alliantie bereikt moet worden. Dit is gekoppeld aan de strategische keuze van ProRail om allianties te vormen. Tevens moet de omschrijving van het doel ervoor zorgen dat het een win - win situatie is voor de partners.» Om het doel te kunnen bereiken, worden deze vertaald in meetbare criteria. Hiervoor geldt het volgende stappenplan: 1. Definieer het doel van de alliantie 2. Bepaal de kritieke succesfactoren (KSF) voor de alliantie 3. Vertaal de KSF s door naar Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI s) om het doel van de alliantie meetbaar te maken» Een valkuil bij het vaststellen van KSF s is dat er teveel verschillende categorieën gedefinieerd worden. Een organisatie kan niet overal in excelleren. Dit geldt ook voor een alliantie. Kies maximaal 2 à 3 KSF s om op te sturen. Per KSF moet minimaal 1 KPI ontwikkeld zijn.» Laat de teams binnen de alliantie (techniek, omgeving en cost & change) zelf de impact van de KPI s op hun onderdeel uitwerken. Dit zorgt voor commitment, omdat de teams zelf kunnen bepalen hoe ze gaan excelleren.» Een strategy map 4 kan helpen bij het vaststellen van KSF en KPI. 4 Zie bijlage VI (groslijst KPI s) en VIII (strategy maps) 38

39 KPI s & rapportages Meetbare KPI s worden omgezet in rapportages, zodat het AMT de voortgang van de alliantie kan monitoren.» Het template geeft een voorbeeld van een gedefinieerde KPI dat uitgewerkt wordt, zodat de KPI meetbaar is. Tevens is zichtbaar (i) wat de frequentie is van de rapportage, (ii) voor wie de rapportage ontwikkeld is en (iii) wie de eigenaar van de rapportage is.» De rapportagebehoefte van de alliantie is gekoppeld aan de vastgestelde KPI s, maar ook aan de eisen / wensen van stakeholders en de accountability van de alliantie (zie: organisatie van de alliantie; taken & verantwoordelijkheden). Voor het AMT, alliantiebestuur en contractgemachtigde is het van belang om in ieder geval de doorlooptijd en de mogelijke afwijking van het budget te weten.» In het alliantiecontract kunnen afspraken staan over de op te leveren rapportages (inclusief frequenties). Voor een gedeelte worden deze rapportages ondervangen door de vastgestelde KPI s. De overige zaken dienen ter aanvulling van de informatiebehoefte vanuit het Alliantiebestuur om te kunnen sturen 5. Planning & incentives De planning van het totale traject is vastgesteld, daaraan gekoppeld zijn de incentives / sancties die in het contract staan.» Bij de start van de alliantie is er planning op basis van de vraagspecificatie en de gecontracteerde scope.» Doorgaans maakt de alliantie de ontwerpen. Exacte scope van de alliantie wordt per geval specifiek vastgesteld.» De alliantie stelt in samenspraak met de uitvoerend aannemer de werkpakketten op, i.v.m. directe impact op kasstroom en betaling. De alliantie is eindverantwoordelijk en geeft goedkeuring op de werkpakket definities. 5 Zie bijlage IX: Doel, planning en control (voorbeeld rapportages) 39

40 » De uitvoerend aannemer maakt de planning van de activiteiten binnen de werkpakketten en voert deze uit. De alliantie monitort dit en toetst de voortgang.» De incentives 6 van de alliantie zijn doorgaans gekoppeld aan de planning en het budget.» Sancties: Er is een mogelijkheid tot het inbouwen van sancties/ boetes in het contract voor het niet halen van de mijlpaal of het realiseren van verlies in de alliantie. Huidige ervaring (Houten en OV SAAL) leert dat hier bewust niet voor gekozen is, omdat de verdienincentive als voldoende prikkel werkt / wordt gezien. Beheersmaatregelen Door beheersmaatregelen te definiëren, is de alliantie bestand tegen onverwachte gebeurtenissen en blijft de alliantiemanager in control. 6 Zie bijlage I: Definitielijst 40

41 5.2.6 Conflictoplossingprocedure (spelregels escalatiestructuur) In het alliantiecontract staat de escalatiestructuur beschreven, waarbij de procedure start wanneer er geen unaniem besluit kan worden genomen.» Het is van groot belang te trachten om problemen tussen de partners zoveel mogelijk op AMT- of ABniveau op te lossen. Escalaties en mogelijke arbitrage trajecten ondermijnen het vertrouwen tussen de partners.» Bij beslissingen op alliantiemanagementteam niveau geldt dat contractueel is vastgelegd dat de besluitvorming op basis van unanimiteit tot stand moet komen.» Indien het alliantiemanagementteam niet tot een unaniem besluit kan komen, dan wordt het vraagstuk voorgelegd aan het alliantiebestuur. Binnen de grenzen van de bevoegdheden van het bestuur, zal zij uitsluitsel geven op het vraagstuk.» Als het alliantiebestuur niet tot een besluit kan komen, dan spreekt het contract over een geschil.» Geschillen worden onderworpen aan arbitrage overeenkomstig het Arbitrage Reglement (AR) van het Nederlands Arbitrage Instituut (NAI). Het geschil zal worden beslecht door drie arbiters.» Het aanhangig maken van een geschil bij het NAI geeft partijen niet het recht de uitvoering van de verbintenissen uit de Alliantieovereenkomst op te schorten, behoudens voor zover het bepaalde in de artikelen 52 en volgende van het Burgerlijk Wetboek van toepassing is. 41

42 5.2.7 Organisatie van de alliantie De onderwerpen die in deze paragraaf worden behandeld zijn:» Structuur & rolverdeling» Alliantiebestuur» Alliantiemanagementteam» Clusterteams» Team samenstellen» Overlegstructuur Structuur & rolverdeling Het alliantiebestuur controleert de alliantie en bestaat als uitgangspunt uit twee leden van ProRail en twee leden van de partner. Er is gekozen voor twee leden per partner vanwege:» Complexiteit van de alliantie: hierdoor is een combinatie van vaardigheden nodig vanuit de ProRail organisatie.» Link met de interne organisatie: er zijn veel partijen binnen ProRail betrokken bij de alliantie. De bestuurders moeten een brede basis in de organisatie hebben.» Meer alliantie ervaring creëren bij bestuurders: in de toekomst worden allianties vaker gebruikt om complexe projecten te organiseren. In het alliantiebestuur neemt bij voorkeur vanuit iedere partij één lid deel met alliantie-ervaring, zodat bestuurders zonder ervaring begeleid worden.» Beperken afwezigheidissues bestuurder: bestuurders van dezelfde partner kunnen elkaar waarnemen tijdens overleggen en besluitvorming bij afwezigheid. Zo kan er voortgang blijven behouden in het project. Het alliantiemanagementteam heeft vier rollen die verdeeld worden over beide partners.» ProRail mandateert het opdrachtgeverschap aan de alliantie, behoudens de VTWprocedure (contractwijzigingen) waarvoor de contractgemachtigde 7 verantwoordelijk is.» Het alliantiemanagementteam (AMT) heeft de dagelijkse leiding over de alliantie en stuurt de Uitvoerend Aannemer (UA) aan. Binnen het AMT zijn vier rollen gedefinieerd: (1) alliantiemanager (2) technisch manager (3) omgevingsmanager en 7 Zie bijlage I: Definitielijst 42

43 (4) cost & change manager. Enige vaste invulling is de alliantiemanager, die vanuit ProRail wordt ingevuld. De invulling van de overige rollen is per alliantie nader te bepalen tussen de partners.» De staforganisatie heeft de volgende aandachtsgebieden: kwaliteits-, risico-, veiligheidsmanagement, planning, control, bouwadministratie en communicatie.» De verdeling van rollen is op basis van de juiste man op de juiste plek, waarbij elkaars kracht wordt gebruikt. De achtergrond van de persoon (welke partner) mag niet als leidraad dienen. Expertise en attitude prevaleren dus boven afkomst.» Als stelregel voor beslissingen die op AMT niveau genomen moeten worden, geldt: Het gaat om beslissingen die van invloed zijn op één of meerdere clusters in de alliantie en / of impact hebben op de KPI s van de alliantie. Andersom geldt dus ook dat een lid van het AMT beslissingen binnen het eigen cluster kan nemen, wanneer het geen impact heeft op een ander cluster en de KPI s van de alliantie. Er zijn voor- en nadelen om de contractgemachtigde in het alliantiebestuur te plaatsen, waarbij per alliantie de afweging gemaakt kan worden wat zwaarder weegt. 43

44 Alliantiebestuur Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de resultaten en prestaties van de alliantie. Alliantiemanagementteam Het alliantiemanagementteam heeft tot taak het dagelijks leiden, begeleiden en controleren van de werkzaamheden van de alliantie. 44

45 Clusterteams De clusterteams zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie van de activiteiten binnen het desbetreffende cluster. Team samenstellen Op drie niveaus vindt er selectie plaats om het alliantieteam samen te kunnen stellen. Procedure teamsamenstelling 8 :» Aanstelling alliantiebestuur: Per partner nemen 2 afgevaardigden deel aan het alliantiebestuur De alliantiebestuursleden worden geselecteerd vanuit beide partners. De directie Projecten binnen ProRail bepaalt de afgevaardigden vanuit ProRail Belangrijk is dat de afgevaardigde in het bestuur autoriteit & ervaring heeft in de ProRail organisatie Minimaal 1 afgevaardigde van ProRail moet ervaring hebben met het functioneren in een alliantie» Aanstelling alliantiemanagement teamleden: De leden van het alliantiebestuur van ProRail selecteren de AMT leden voor de alliantie 8 Een voorbeeld van randvoorwaarden voor de bemensing van de alliantie, zie bijlage X: Organisatie van de alliantie (voorbeeld bemensing) 45

46 Ervaring in het uitvoeren van een alliantie is een pré, echter wanneer een kandidaat veel ervaring heeft in het leiden van projecten en voldoet aan de kenmerken van een leider in een alliantie is dat ook belangrijk Probeer zoveel mogelijk gebruik te maken van met name de best in class medewerkers van de organisaties. Een alliantie is nog redelijk nieuw binnen ProRail en wordt ingezet bij complexe projecten. Dit vergroot de kans op succes van de alliantie» Aanstelling medewerkers alliantie: De alliantiemanagementteamleden selecteren gezamenlijk de cruciale rollen in de alliantie Het gaat hierbij (in ieder geval) om de volgende rollen: (i) ontwerpleider, (ii) buitendienststellingen coördinator, (iii) uitvoeringscoördinator, (iv) coördinator inbedrijfstelling, (v) configuratiemanager, (vi) controller, (vii) kostendeskundige, (viii) kwaliteitsmanager, (ix) risicomanager, (x) veiligheids-/ safetymanager, (xi) overdrachtscoördinator, (xii) communicatie coördinator, (xiii) planner en (xiv) conditionering Naast de inhoudelijke capaciteiten is vooral van belang dat ze voldoen aan het alliantiedenken en de normen & waarden van de alliantie. In rollenspellen en de interactie tijdens de startbijeenkomst kan dit duidelijk worden Overlegstructuur De overlegstructuren worden op basis van het linking pin model ingericht, waarbij het alliantiemanagementteam zelf de frequentie bepaalt.» Het invullen van het template zorgt voor een overzicht van alle overlegstructuren die moeten plaatsvinden. Hierbij zit een link met de rapportages die nodig zijn in de verschillende overleggen. 46

47 » Stel ook overlegstructuren samen met de vaste aanspreekpunten van de verschillende stakeholders Communicatiestructuren In paragraaf komen de volgende onderwerpen aan bod:» Stakeholder overzicht» Vaste aanspreekpunten» Linking pin model» Gebouwen & IT infrastructuur» Informele activiteiten Stakeholderoverzicht 9 Alle stakeholders worden in kaart gebracht om te bepalen op welke wijze met de desbetreffende stakeholders te communiceren. Vaste aanspreekpunten Als de stakeholders in kaart zijn gebracht, moeten er per speler vaste aanspreekpunten komen die belangrijke besluiten mogen nemen t.b.v. de alliantie. Stappenplan vaste aanspreekpunten:» Voor de start van de alliantie moet een stakeholderanalyse zijn uitgevoerd. 9 Dit overzicht is op basis van een inventarisatie van de standaard stakeholders binnen ProRail. De overige stakeholders, die van de partner en die buiten de alliantie worden per alliantie nader ingevuld. 47

48 » Door de stakeholderanalyse zijn alle belangrijke spelers (organisaties) in kaart gebracht. Voor elke belangrijke speler is het belangrijk om een apart plan op te stellen hoe hiermee om te gaan.» Breng per stakeholder in kaart wat de machtspositie en belang is om zo goed te kunnen inschatten welke stakeholder het meest belangrijk zijn 10.» Onder de stakeholders bevinden zich ook organisaties die van invloed kunnen zijn op de voortgang van het project. Dit zijn partijen die beslissingen moeten goedkeuren, dan wel invloed hebben op scopeveranderingen en scopediscussies. Daarom is het belangrijk om bij deze partijen vaste aanspreekpunten te hebben.» De vaste aanspreekpunten moeten vanuit de betreffende organisatie financieel mandaat hebben om beslissingen te mogen nemen. Belangrijk hierbij is om rekening te houden met procuratieprocessen van de organisaties. Ook is het van belang om te toetsen of het aanspreekpunt daadwerkelijk mandaat heeft. Het kan voorkomen dat bij overheden een aantal stappen moet worden doorlopen om tot een beslissing te komen. In dat geval is één aanspreekpunt niet voldoende.» Breng in kaart wat de doorlooptijd is van het proces om tot een beslissing te komen.» Als de beslissings- / procuratieprocessen van een organisatie een risico zijn voor de voortgang van het project, plaats dit op een knelpuntenlijst. Een knelpuntenlijst dient aan het begin van het project voor een overzicht van mogelijke vertragingen. Hierdoor kan tijdig worden geanticipeerd op de knelpunten door bijvoorbeeld vroegtijdig te proberen akkoord te krijgen op bepaalde beslissingen. Linking pin model Het inrichten van een linking pin model zorgt voor de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus binnen de alliantie en de partnerorganisatie.» Het linking pin model houdt in dat een leider van een bepaald hiërarchisch niveau lid is van een hoger werkoverleg en dus de nodige informatie kan verstrekken in beide richtingen.» Dit is gekoppeld aan de vaste aanspreekpunten die op verschillende niveaus en organisaties zijn geïdentificeerd. Met de vaste aanspreekpunten wordt een overlegstructuur opgezet, dat het linking pin model ondersteund.» Het effectief functioneren van dit model is afhankelijk van (i) de frequentie waarmee 10 Zie bijlage XI: Communicatiestructuren (stakeholder analyse). 48

49 informatie wordt doorgegeven, (ii) het tijdstip waarop de informatie wordt verstrekt, (iii) het soort informatie dat wordt besproken en (iv) de wijze waarop de leidinggevende invulling geeft aan de informatiedoorstroming. Gebouwen & IT infrastructuur Een gezamenlijk gebouw voor de alliantie met één IT infrastructuur bevordert de samenwerking tussen de partners. Aandachtspunten bij gebouwen & IT infrastructuur:» Voor de start van de alliantie moet een locatie voor de alliantie ingericht zijn. Dit is inclusief de IT voorzieningen. Denk bij de IT voorzieningen ook aan de contractueel vereiste software (bijv. VISI).» Door te kiezen voor één gebouw voor de alliantie, ontstaat er eenheid en wordt de alliantie als de organisatie gezien.» Bij de inrichting van het gebouw dienen afgevaardigden van de partners in de alliantie toegang hebben tot alle ruimtes. Dit houdt in dat er geen aparte ruimtes voor de partners moeten komen, waarvoor de andere partner geen toegang heeft. Dit belemmert de samenwerking en zorgt voor de perceptie dat er binnen de alliantie verschillende groepen zijn.» Het is aan te bevelen om de Uitvoerend Aannemer (UA) op dezelfde locatie te hebben. Het is niet noodzakelijk om de UA in hetzelfde gebouw te hebben. Het is goed om ruimte te hebben tussen de alliantie en uitvoerend aannemer, zodat beide hun eigen project kunnen draaien. Zodoende kunnen beide partijen ook afzonderlijk opereren, zoals bijvoorbeeld bij interne besprekingen.» Door bijvoorbeeld de opzet van een gezamenlijke lunchruimte komt het personeel van de alliantie en de UA samen. Zo wordt op informele wijze met elkaar gecommuniceerd. In eerdere trajecten is gebleken dat dit het samenwerken ten goede komt.» Een gezamenlijke IT infrastructuur binnen de alliantie is noodzaak. Daarbinnen is het van belang om een generieke en een partnerspecifieke omgeving in te richten. De autorisatie is gekoppeld aan de rollen binnen de alliantie. 49

50 Informele activiteiten Door een alliantie ontstaat een nieuw team bestaand uit medewerkers van de partners, informele activiteiten stimuleren het wij gevoel binnen de alliantie. 50

51 5.3 Relationele elementen alliantie Leiderschap Kenmerken leider Een leider bepaalt de te varen koers in de alliantie, moet een connectie hebben met de medewerkers & stakeholders in de omgeving en het goede voorbeeld geven. Kenmerken leider:» Voorbeeldfunctie hanteren ten opzichte van medewerkers, dus zelf naleven van de vastgestelde normen & waarden» Open en eerlijk communiceren richting de partner en medewerker» Het creëren van het wij gevoel bij de medewerkers van de alliantie» Teamplayer» Inlevingsvermogen hebben in de belangen van de verschillende spelers binnen en buiten de alliantie» Gevoel hebben in de omgang met verschillende bedrijfsculturen» Streng doch rechtvaardig zijn; durven afscheid te nemen van medewerkers die niet in het alliantiebelang willen opereren.» Strak sturen op de belangrijke stuurmechanismen van het project» Medewerkers ruimte geven om zichzelf te ontwikkelen en te leren Leiderschapstijlen en teamrollen Een leider handelt in verschillende situaties flexibel en weet hoe te opereren bij verschillende teamrollen.» In en rond de alliantie zijn allerlei spelers die invloed hebben op het succes van de alliantie.» Daarom is het van belang voor de leiders dat ze verschillende leiderschapstijlen kunnen hanteren tijdens de werkzaamheden in de alliantie: situationeel leiderschap.» De leiders kunnen hierin getraind worden voorafgaand aan de alliantie.» Ook is het interessant welke teamrollen (Belbin) alle medewerkers in de alliantie hebben. Zo wordt de (on)balans in het team duidelijk en waar mogelijk conflicten kunnen ontstaan. Een leider moet hierop inspelen. Bijvoorbeeld een team dat alleen initieert werkt niet, er is ook een afmaker nodig. 51

52 5.3.2 Reputatie (uitgangspunten) De reputatie van een mogelijke partner kan impact hebben op het succes van de alliantie, daarom is het een gunningfactor Persoonlijke relaties (uitgangspunten) De persoonlijke relaties kunnen bevorderd worden door het alliantie denken te stimuleren. Uitgangspunten die de persoonlijke relaties bevorderen:» Tussen de teamleden van het Alliantie Management Team (AMT) moet een goede verstandhouding zijn. Dit is de basis van het verdere functioneren van alle teams binnen de alliantie.» De cruciale rollen (zie organisatie; taken & verantwoordelijkheden) van de alliantie zijn geselecteerd door de leden van het AMT. Daarbij is van groot belang te toetsen of de medewerkers in staat zijn te functioneren in een alliantie. De medewerkers moeten meegaan in het alliantie denken en zich de normen en waarden eigen maken.» Indien een medewerker niet functioneert in de alliantie, durf dan afscheid te nemen. Het kan een grote impact hebben op het succes van de alliantie, als er medewerkers in actief zijn die niet volgens het alliantie denken opereren.» De persoonlijke relaties worden bevorderd door informele activiteiten (zie informele activiteiten)» Het opzetten van een teamontwikkelingsplan, bij de startbijeenkomst van de alliantie en regelmatig terugkomende teamsessies. Ook het organiseren van evaluatiesessies (bijvoorbeeld één keer per half jaar) is van belang. Dit is de gelegenheid om het doel van de alliantie te herhalen. Ook kunnen medewerkers hun mening kwijt over het functioneren van de alliantie. 52

53 » Ook bij belangrijke momenten moet het AMT de medewerkers toespreken en de ruimte geven voor inspraak.» Er moet ruimte zijn voor teamleden om gezamenlijk initiatieven op te pakken Cultuurverschillen (omgaan met verschillen) Cultuurverschillen belemmeren het succes van de alliantie niet, wanneer beide partners de verschillen respecteren en werken aan een wij gevoel.» De cultuur van de organisatie ontstaat op drie niveaus (i) basale aannames (ii) aangenomen waarden en (iii) ontworpen structuren 11.» Dit is voor elke organisatie verschillend, waardoor in een samenwerking sprake is van cultuurverschillen.» Cultuurverschillen kunnen invloed hebben op het succes van de alliantie en de voortgang (bewust / onbewust) van de alliantie tegenwerken 12.» Spendeer daarom voldoende tijd om cultuurverschillen in kaart te brengen door: Voorafgaand en tijdens de kick off in cultuursessies vast te stellen wat de culturen van de partners zijn op basis van gedragsstijlen. Een aanpak formuleren hoe om te gaan met de cultuurverschillen. Stappen formuleren om een wij gevoel te gaan creëren. 11 Zie bijlage XII: Cultuurverschillen (sturingsvariabelen) 12 Zie bijlage VII: Cultuurverschillen (meten) 53

54 5.3.5 Normen en waarden (gedragscode) Het is van belang voor de alliantie normen en waarden op te stellen om het alliantie denken te stimuleren en de onderlinge werkrelaties te bevorderen Vertrouwen (checklist) Het stimuleren van persoonlijke relaties, wij cultuur en het opstellen van een gedragscode moet zorgen voor commitment en vertrouwen. Checklist vertrouwen:» De leiders van de alliantie hebben een belangrijke rol in het ontwikkelen van het vertrouwen in de alliantie. Door open te communiceren, pragmatisch om te gaan met problemen en elkaar te ondersteunen bij het oplossen van problemen wordt het vertrouwen vergroot.» Ook al is er een formele stemverhouding, consensus in de besluitvorming zorgt voor commitment en vertrouwen in de alliantie. Zo worden de keuzes gedragen door beide partners en zijn ze in belang van de alliantie.» Opereer als één organisatie in de alliantie. De alliantie staat centraal, niet de moedermaatschappij. Dit is een moeilijke maar belangrijke stap voor medewerkers van de alliantie. Hoe meer het doel van de alliantie overeenstemt met de belangen van de partners, hoe makkelijker vertrouwen wordt opgebouwd.» Informele voorbesprekingen bij het inventariseren van de standpunten van de partners bij belangrijke besluiten wekt meer vertrouwen dan een besluit helemaal zelf voorbereiden zonder de partners erin te kennen.» Vier successen van de alliantie. 54

55 » Benadruk dat de alliantie een gezamenlijke onderneming is waarin iedereen moet geven en nemen.» Doe als partner geen onverwachte dingen.» Breng problemen, twijfel, moeilijkheden liever vroeger dan later ter tafel. Verberg ze niet.» Spreek elkaar aan op geven en nemen. Alleen geven of alleen nemen is geen vertrouwenwekkende tactiek.» Timmer niet de hele alliantie dicht: laat zien dat je bereid bent over sommige zaken later gezamenlijk te beslissen. 55

56 56

57 6. Implementatieplan allianties ProRail 6.1 Inleiding 6.2 Voorbereiding 6.3 Startbijeenkomst 6.4 Afronding implementatie 57

58 58

59 6.1 Inleiding Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor de implementatiefase van de alliantie.» Dit hoofdstuk is opgesteld voor medewerkers binnen ProRail die betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van allianties.» Het geeft een overzicht van de stappen die uitgevoerd worden om de alliantie te implementeren, zodat de partners van start kunnen gaan met het uitvoeren van het project.» De implementatie is verdeeld in drie delen: (i) voorbereiding, (ii) startbijeenkomst en (iii) afronding implementatie.» Per onderdeel is toegelicht welke activiteiten er zijn, inclusief verantwoordelijkheden. Voor dit laatste is de RACI methodiek gebruikt. Dit staat voor R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted en I = Informed. Voor een verdere toelichting, zie bijlage XIV RACI (toelichting)» Dit hoofdstuk dient gelezen te worden als een checklist. Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek Alliantievormingsproces Het implementatieplan maakt deel uit van fase 4 van het alliantievormingsproces. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 6 59

60 6.1.3 Overzicht In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de alliantie ingericht wordt Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie. 60

61 6.1.5 Stappen implementatieplan Het implementatieproces bestaat uit drie stappen, waarbij de meest belangrijke deliverables zijn; (i) invulling rollen, (ii) alliantiemanagementplan (AMP), (iii) startbijeenkomst en (iv) uitwerking details werkwijze. 61

62 6.2 Voorbereiding Overzicht Deze stap omvat vooral de vorming van de alliantie door het AMT en het opstellen van een AMP om de werkwijze in alliantie te beschrijven ter vaststelling door het alliantie bestuur. Stappenplan voorbereiding: 1. Selecteren van de medewerkers voor de belangrijke rollen in de alliantie. Dit gebeurt op drie niveaus: 1. Alliantiebestuur 2. Alliantiemanagementteam 3. Cruciale rollen 2. (Intern) Accepteren van de opdracht door de alliantiemanager 3. Start opstellen van een Alliantie Management Plan (AMP): 1. Inrichten van de besturingsstructuur 2. Inrichten van de organisatiestructuur 3. In kaart brengen van de stakeholders 4. Opstellen van een communicatieplan 5. Uitwerken van de 1 ste versie gedragscode 6. Uitwerken van de ontwerp- en conditioneringsprocessen 7. Uitwerken van projectmanagementprocessen 8. Inregelen van de organisatie van de alliantie 4. Bepalen van de locatie van waaruit de alliantie en de uitvoerend aannemer gezamenlijk zullen opereren, inclusief het inregelen van alle (IT) voorzieningen 5. Kick off Alliantiemanagementteam 6. Het organiseren van de startbijeenkomst alliantie 7. Kennisdeling partners over de inhoud van het project 62

63 6.2.2 Teamsamenstelling De rollen worden toebedeeld aan de geschikte mensen en de alliantiemanager accepteert de opdracht. Het alliantiemanagementteam selecteert de medewerkers die de cruciale rollen in de alliantie gaan vervullen. 63

64 6.2.3 AMP: inrichten besturingsstructuur Het sturingsmechanisme van de alliantie zorgt ervoor dat gemeten kan worden of het doel van de alliantie behaald wordt. De leden van het AMT spelen een cruciale rol bij het opstellen van de besturingsstructuur. 64

65 6.2.4 AMP: inrichten organisatiestructuur De verdeling van taken & verantwoordelijkheden en inrichting van overleg- en escalatiestructuren bepaalt het kader waarin elke rol kan opereren. Het alliantiebestuur geeft eindakkoord over de verdeling van de taken & verantwoordelijkheden van de verschillende rollen in de alliantie. 65

66 6.2.5 AMP: stakeholderanalyse Het in kaart brengen van de belangrijke stakeholders binnen ProRail, uitvoerend aannemer en de omgeving, waarvoor vaste aanspreekpunten met mandaat moeten komen tijdens de alliantie. De alliantiemanager en omgevingsmanager nemen het initiatief om alle stakeholders in kaart te brengen AMP: communicatieplan Er zijn verschillende communicatiedoelgroepen die elk een eigen communicatie aanpak nodig hebben. 66

67 De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van communicatie gerelateerde werkzaamheden AMP: uitwerken gedragscode alliantie In de gedragscode staan de normen en waarden van de alliantie die de medewerkers zelf hebben bepaald. Het AMT bepaalt de eerste versie van de normen en waarden, vervolgens wordt tijdens de startbijeenkomst door alle medewerkers de gedragscode vastgesteld. 67

68 6.2.8 AMP: ontwerp & conditionering Bij het beschrijven van de ontwerp- en conditioneringsprocessen wordt de opdrachtomschrijving vertaald in een helder proces en verdeling van taken. De omgevings-, technisch -en cost & change manager zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten om tot een ontwerp- en conditioneringsproces te komen. 68

69 6.2.9 AMP: projectmanagementprocessen Het inregelen van de processen omtrent projectmanagement zorgt duidelijk voor onderdelen als kwaliteit, geld en veiligheid etc. De leden van het AMT zijn verantwoordelijk voor de uitwerking van de projectmanagement processen die onder hun werkdomein vallen. 69

70 AMP: organisatie Bij het inregelen van de organisatie gaat het om processen gekoppeld aan het kunnen opereren in de alliantie, zoals inkoop, HRM, overleg en rapportagelijnen. De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de inrichting van organisatie gerelateerde processen. 70

71 Locatie & voorziening Een gezamenlijke locatie met gemeenschappelijke IT voorzieningen is cruciaal om de alliantie als één organisatie te kunnen beschouwen. De alliantiemanager is eindverantwoordelijk voor het krijgen van de juiste locatie, waarbij de IT voorzieningen geregeld zijn. 71

72 Organiseren startbijeenkomst Tijdens de startbijeenkomst ontmoeten de medewerkers van de verschillende partijen elkaar, wordt de alliantie toegelicht en begint het groepsproces Kick off AMT Tijdens de kick off van het AMT staat centraal dat de zienswijze over alliantiemanagement wordt gedeeld, maar vooral ook een basis te leggen hoe te werken in teamverband. 72

73 De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de organisatie van het AMT Kennisdeling inhoud Bij de opdrachtgever is vanuit zijn projecthistorie veel inhoudelijke kennis aanwezig, die de alliantie kan helpen om de juiste prioriteiten te stellen en voortvarend van start te gaan. De technisch manager is verantwoordelijk om een sessie met betrekking tot kennisdeling van de inhoud te organiseren. 73

74 6.3 Startbijeenkomst Overzicht Het bepalen van hoe de partners met elkaar gaan samenwerken; een goede balans tussen inhoud en kennismaking. Stappenplan Startbijeenkomst activiteiten: 1. Het openen van de startbijeenkomst door het alliantiebestuur 2. Het toelichten van de afspraken in het contract, inclusief alliantie doelen, organisatieen besturingsstructuur van de alliantie en de planning 3. Het maken van strategy maps per cluster 4. Teambuilding 5. Introduceren van het alliantie denken 6. Consensus over de te hanteren gedragscode 7. De werkprocessen binnen de alliantie op hoofdlijnen uitwerken, inclusief verantwoordelijkheden, overlegstructuren en voortgangsrapportages Opening startbijeenkomst De startbijeenkomst van de alliantie wordt geopend door het alliantiebestuur. 74

75 6.3.3 Toelichting inhoud alliantie De medewerkers van de alliantie gaan de inhoud begrijpen om het belang van de alliantie in te zien Strategy maps De medewerkers gaan de inhoud van de alliantie toepassen op de inrichting van de besturing van het eigen cluster. 75

76 6.3.5 Alliantie denken Om in een alliantie succesvol te kunnen opereren, gaan de medewerkers anders denken en zijn cultuurverschillen geaccepteerd en niet belemmerend Consensus gedragscode Iedereen in de alliantie helpt mee om de normen en waarden van de alliantie vast te stellen. 76

77 6.3.7 Teambuilding Groepsvorming is moeilijk te organiseren, toch zorgen teambuildingsactiviteiten 13 ervoor dat de medewerkers leren om met elkaar samen te werken. 13 Voorbeelden van teambuilidingsactiviteiten, zie bijlage XVI:Teambuilding (voorbeelden) 77

78 6.4 Afronding implementatie Overzicht De startbijeenkomst is afgerond; maar voordat de alliantie daadwerkelijk van start gaat, moet een drietal zaken geregeld zijn. Stappenplan afronding implementatie activiteiten: 1. Detailuitwerking werkprocessen op teamniveau 2. Inregelen informele sessies met de medewerkers van de alliantie en uitvoerend aannemer 3. Opstellen communicatiepack medewerkers Detailuitwerking werkprocessen De teams gaan nu los van de andere groepen aan de slag om de processen verder uit te werken en als team te gaan functioneren. 78

79 6.4.3 Inregelen informele sessies De informele sessies zorgen voor binding en groepsgevoel, waarbij het verstandig is om dit ook door de medewerkers zelf te laten doen Opstellen communicatiepack Het herhalen van de informatie die tijdens de startbijeenkomst gegeven is, hierdoor blijft het alliantie denken hangen bij de medewerkers. 79

80 80

81 7. Rolbeschrijving alliantiemanagementteam 7.1 Inleiding 7.2 Verdeling verantwoordelijkheden 7.3 Algemene competenties alliantiemanagement 7.4 Rolbeschrijving alliantiemanager 7.5 Rolbeschrijving omgevingsmanager 7.6 Rolbeschrijving technisch manager 7.7 Rolbeschrijving cost & change manager 81

82 82

83 7.1 Inleiding Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor het invullen van de vier rollen in het alliantiemanagementteam voor ProRail.» Dit hoofdstuk is opgesteld voor medewerkers binnen ProRail die betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van allianties.» Het geeft een overzicht van de rolbeschrijvingen van de leden van het alliantiemanagementteam, namelijk (i) alliantiemanager, (ii) omgevingsmanager, (iii) technisch manager en (iv) cost & change manager.» De rollen worden gelijk verdeeld over de alliantiepartners (ProRail en Uitvoerend Aannemer) De alliantiemanager is altijd afkomstig vanuit de ProRail organisatie. De verdeling van de andere rollen over de partners kan per alliantie verschillen. Let op: Dit hoofdstuk schrijft niet voor aan welke eisen kandidaten van de partner moeten voldoen, maar is bedoeld als handreiking voor de door ProRail in te vullen rollen.» Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek.» Opmerking: Dit hoofdstuk is niet bedoeld als directief handboek hoe de rollen ingevuld moeten worden, maar als ondersteunende informatie over welke aspecten belangrijk zijn bij de invulling van de rollen Alliantievormingsproces Het alliantiemanagementteam is essentieel voor de dagelijkse leiding van de alliantie. Dit hoofdstuk heeft dan ook betrekking op de vijfde fase van het alliantievormingsproces. Alliantievormingsproces 1 Business strategie 2 Alliantiestrategie 3 Partnerselectie 4 Organisatie & implementatie 5 Managen van de alliantie 6 Evaluatie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau Selecteren van de juiste partner Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned Hoofdstuk 7 83

84 7.1.3 Overzicht Dit document heeft als doel om de juiste medewerkers te selecteren voor de rollen binnen het AMT en het takenpakket te verdelen om de alliantie te managen Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie. 84

85 7.2 Verdeling verantwoordelijkheden Verdeling verantwoordelijkheden RACI AMT De verdeling van de verantwoordelijkheden van het AMT is gebaseerd op de activiteiten van de alliantie. 85

86 7.3 Algemene competenties alliantiemanagement Overzicht De hieronder weergegeven typische competenties van een alliantiemanager zijn als uitgangspunt gehanteerd en gespiegeld aan de competenties in de bibliotheek van ProRail. Als achtergrondinformatie is de competentielijst voor de alliantiemanager gebruikt van de Association of Strategic Alliance Professionals, die internationaal wordt toegepast bij alliantie-inrichting. 86

87 7.4 Rolbeschrijving alliantiemanager Organisatie van de alliantie; alliantiemanager De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de leiding van de dagelijkse activiteiten van de alliantie en rapporteert hierover aan het alliantiebestuur. De alliantiemanager stuurt de overige leden van het AMT aan, echter belangrijke besluiten in de alliantie worden genomen op basis van uniformiteit. 87

88 De alliantiemanager moet in staat zijn het langetermijnbeleid van de alliantie uit te voeren en als leider op te treden richting medewerkers en stakeholders. 88

89 7.5 Rolbeschrijving omgevingsmanager Organisatie van de alliantie; omgevingsmanager De omgevingsmanager heeft als primaire taak om te communiceren met omgevingspartijen en besluitvorming ten behoeve van het project te stimuleren. Ook het inregelen van de conditioneringsprocessen valt onder de verantwoordelijkheid van de omgevingsmanager. 89

90 Bij de competenties van de omgevingsmanager staat het meekrijgen van mensen centraal. 90

91 7.6 Rolbeschrijving technisch manager Organisatie van de alliantie; technisch manager De technisch manager is verantwoordelijk voor het opleveren van het ontwerp. Ook stuurt de technisch manager vanuit de alliantie de Uitvoerend Aannemer aan. 91

92 De competenties van een technisch manager zijn ook gefocust op het kunnen aansturen van mensen en het begrijpen van inhoudelijke technische onderdelen. 92

93 7.7 Rolbeschrijving cost & change manager Organisatie van de alliantie; cost & change manager De cost & change manager is verantwoordelijk voor de bewaking van de financiële situatie van de alliantie. Ook toetst de cost & change manager of de alliantie het ontwerp en uitvoering volgens de eisen van het contract oplevert. 93

94 De competenties van een cost & change manager hebben betrekking op een betrouwbare partner zijn en het kunnen aansturen van een groep mensen. 94

95 Bijlagen Bijlagen 95

96 96

97 97

98 98

99 99

100 100

101 101

102 102

103 103

104 104

105 105

106 106

107 107

108 108

109 109

110 110

111 111

112 112

113 113

114 114

115 115

116 116

117 117

118 118

119 119

120 120

121 121

De ProRail alliantie

De ProRail alliantie De ProRailalliantie 2 ProRail De ProRail-alliantie De ProRail-alliantie ProRail 3 De ProRail-alliantie Wat is een alliantie bij ProRail? ProRail wil een professionele opdrachtgever zijn. We willen daarom

Nadere informatie

D&C light. Eenvoudig aanbesteden van Design & Construct

D&C light. Eenvoudig aanbesteden van Design & Construct D&C light Eenvoudig aanbesteden van Design & Construct Versie 1.1 d.d. 9 maart 2015 2 ProRail D&C light D&C light ProRail 3 D&C light Eenvoudig aanbesteden van Design & Construct ProRail wil een professionele

Nadere informatie

Allianties bij ProRail mr.ir. H. Plantinga (AKI) Onderwerpen

Allianties bij ProRail mr.ir. H. Plantinga (AKI) Onderwerpen Allianties bij ProRail mr.ir. H. Plantinga (AKI) Onderwerpen Waarom wil ProRail allianties? Hoe functioneert de ProRail-alliantie? Welke rollen kunnen marktpartijen invullen bij allianties? 1 Belangen

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Toelichting Model vraagspecificatie bestaande bouw

Toelichting Model vraagspecificatie bestaande bouw 2/7 Toelichting Model vraagspecificatie bestaande bouw Inhoud Algemeen 1 INLEIDING 1.1 Projectomschrijving 1.2 Organisatie 1.3 Scope van het werk 1.4 Randvoorwaarden 1.5 Budget 1.6 Opzet van de Vraagspecificatie

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Omgevingsmanagement. Liesbeth Verhage Willemijn Oosterwijk

Omgevingsmanagement. Liesbeth Verhage Willemijn Oosterwijk Omgevingsmanagement Liesbeth Verhage Willemijn Oosterwijk Doel van deze workshop Delen van ervaringen bij Katwijk op gebied van stakeholdermanagement, conditionering en communicatie In gesprek over jullie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Uitvoering van asbestsaneringen

Uitvoering van asbestsaneringen Uitvoering van asbestsaneringen Door: ir. Ingmar Scheiberlich In de uitvoeringsfase van een asbestsanering houdt de opdrachtgever of projectmanager, zich bezig met het bewaken van de contracten en de beheersing

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

30 De Pensioenwereld in 2015

30 De Pensioenwereld in 2015 03 30 De Pensioenwereld in 2015 Uitbesteding & assurance 31 Evaluatie uitbesteding vermogensbeheer: de reikwijdte is een bewuste keuze Auteurs: Tim Barlage en Jeroen Ruepert Pensioenfondsen die het model

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Contractering bij infra-projecten

Contractering bij infra-projecten Contractering bij infra-projecten Mooie voornemens en waarom het toch vaak misgaat Industrieel Management & Advies Roadmap Het contracteringsproces Organisatiemodellen/Contractmodellen 3 contractmodellen

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Alliantie-Overeenkomst Markermeerdijken. Informatiebijeenkomst aanbesteding Alliantie-Overeenkomst 25-11-2014

Alliantie-Overeenkomst Markermeerdijken. Informatiebijeenkomst aanbesteding Alliantie-Overeenkomst 25-11-2014 Alliantie-Overeenkomst Markermeerdijken Informatiebijeenkomst aanbesteding Alliantie-Overeenkomst 25-11-2014 Agenda Welkom & introductie De alliantie Waarom Juridische structuur Doelen en beginselen Risicoverdeling

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Aanbesteden voor dummies. 24 november 2011 Seth van der Wielen Adviesburo De Meent b.v

Aanbesteden voor dummies. 24 november 2011 Seth van der Wielen Adviesburo De Meent b.v Aanbesteden voor dummies 24 november 2011 Seth van der Wielen Adviesburo De Meent b.v 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Aanbestedingsvormen 3. Contractvormen 4. Zorg voor een goede opdrachtnemer 5. Vraag

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten)

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Wanneer duidelijkheid burger* Aanbestedings dossier gereed Opties 0 en 1 Optie 2 Optie 3 Optie 4 DT Noord (verlegd en verdiept**) met

Nadere informatie

10/09/2013. 4 Maatregelen Nederrijn. Wie zijn we. Wat doen we. Wat doen we anders. Waarom doen we dit? Rijkswaterstaat Boskalis.

10/09/2013. 4 Maatregelen Nederrijn. Wie zijn we. Wat doen we. Wat doen we anders. Waarom doen we dit? Rijkswaterstaat Boskalis. Nederland efficiënter beschermen tegen hoogwater 4 Maatregelen Nederrijn 10 september 2013 Waterschap Rivierenland, Tiel Dirk-Jan Zwemmer (PM Boskalis) Jeroen Eikholt (CM ) Wie zijn we Wat doen we Wat

Nadere informatie

Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven

Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven Programma samenwerking met de ICT markt Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven Naam Erik Hoekstra Gerrit Jan van t Eind Hilly Buyne Judith van Bemmel Louis Frank

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Bouwlokaal: Bouwen is vooruitzien Jan-Willem Ponjé

Bouwlokaal: Bouwen is vooruitzien Jan-Willem Ponjé Bouwlokaal: Bouwen is vooruitzien Jan-Willem Ponjé directeur Bouwbedrijf Ponjé Vestigingsplaats: Handel (gemeente Gemert-Bakel) Opgericht in: 1932 Omzet: 8,5 mln euro Medewerkers: 46 personen Activiteiten:

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur Appendi 105 Het Nieuwe Instituut Jaarverslag Verantwoording Governance Code Cultuur Toegepast in Principe 1 Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur De organisatie

Nadere informatie

VAN PLAN NAAR PROJECT

VAN PLAN NAAR PROJECT 2 van plan naar project VAN PLAN NAAR PROJECT FASE 1 ORIENTATIE FASE 2 CONCRETISERING FASE 3 SUBSIDIE- project leider projectleider Kansen onderzoeken 1.1 projectleider Projectplan uitwerken 2.1 projectleider

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Contractvormen op golfbanen en sportvelden

Contractvormen op golfbanen en sportvelden Contractvormen op golfbanen en sportvelden Bij de landelijke aannemers komen steeds vaker vragen binnen over de toepasbaarheid van verschillende contractvormen voor de realisatie en eventueel onderhoud

Nadere informatie

Inschrijven voor een Best Value uitvraag. Jeroen & Gertjan ter Heurne

Inschrijven voor een Best Value uitvraag. Jeroen & Gertjan ter Heurne Inschrijven voor een Best Value uitvraag Jeroen & Gertjan ter Heurne Programma Voorstellen Inschrijvingstraject Opstellen kwalitatieve documenten Voorbereiding Opstellen documenten BV Ervaringen Mourik

Nadere informatie

De Concurrentie gerichte Dialoog

De Concurrentie gerichte Dialoog De Concurrentie gerichte Dialoog PIANOo lunch 23 maart 2010 Diederik van der Staay Handreiking Tien gouden regels voor de dialoog Kennis opgedaan bij: Defensie Kromhout Kazerne Rgd KV7 en IB groep RWS

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie B Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie Inleiding Deze projectoproep kadert binnen de verderzetting van Actie 24 van het Kankerplan: Steun aan pilootprojecten

Nadere informatie

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI Raadhuisplein 1 7811 AP Emmen t. 14 0591 f. 0591 685599 Postbus 30001 7800 RA Emmen e. gemeente@emmen.nl i. www.emmen.nl III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI * 1 3. 5 2 1 7 8 3 *, Aan de raad van

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT 1. Taken en verantwoordelijkheden 1. Ingevolge de statuten bestuurt de Raad van Bestuur de Stichting onder toezicht van de Raad van Toezicht.

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Risicomanagement en. Utrecht, 22 april 2009 Movares, Utrecht 22 april 2009

Risicomanagement en. Utrecht, 22 april 2009 Movares, Utrecht 22 april 2009 Projectbeheersing door Risicomanagement en Systems Engineering Utrecht, 22 april 2009 1 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 2 Projectbeheersing door Risicomanagement en Systems Engineering Risicomanagement

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Les bruggen bouwen in een team

Les bruggen bouwen in een team Les bruggen bouwen in een team BRUGGEN BOUWEN IN EEN TEAM ACHTERGRONDINFORMATIE VOOR DE LEERKRACHT Projecten vragen om samenwerking. Vanuit verschillende disciplines moet binnen een project worden samengewerkt

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage.

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. 1 Inleiding Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. De ALV van de afdeling ZuidWest heeft in de vergadering van 30 mei 2012 unaniem besloten tot het aanstellen van een tweetal betaalde afdelingsmanagers.

Nadere informatie

DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE

DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE 57140513.JV-C1 DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE VRAGENLIJST VOOR BESTUURSLEDEN Wij verzoeken u de vragenlijst individueel in te vullen. Het is niet de bedoeling uw kennis te

Nadere informatie

Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits. Oktober 2013

Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits. Oktober 2013 Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits 28 oktober 2013 Deze procedure is onderdeel van het DGBC-certificeringsysteem Datum 1 november 2012 6 juni 2013 Oktober 2013 Wijziging(en) 1. Deze tabel toegevoegd;

Nadere informatie

Innovatie. Inkopen. Risico s. Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 2010 CROW

Innovatie. Inkopen. Risico s. Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 2010 CROW Innovatie Risico s 2010 CROW Inkopen Niels van Ommen Projectmanager CROW Programmamanager RISNET 1 Stellingen 1. Innovatie inkopen gaat prima met een reguliere, relatief eenvoudige aanbestedingsprocedure

Nadere informatie

Francis Nauman Clusterleider TIOR en omgevingsmanager

Francis Nauman Clusterleider TIOR en omgevingsmanager WELKOM Francis Nauman Clusterleider TIOR en omgevingsmanager Opbouw van presentatie 1. Het Project: a. Wat gaan we bouwen; b. planning en wanden dak-methode; c. hoe zien deze werkzaamheden eruit; d. de

Nadere informatie

Wat is het doel van een convenant?

Wat is het doel van een convenant? Met dit stappenplan en deze checklist legt u de basis voor een samenwerkingsovereenkomst tussen alle samenwerkingspartners in uw regio. Wat is het doel van een convenant? Een convenant is een overeenkomst

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval

Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval Extra impuls gemeenten voor afvalpreventie en afvalscheiding huishoudelijk afval Inhoud 1. Inleiding 3 2. Opzet plannen voor ondersteuning 4 3. Plannen voor verminderen huishoudelijk restafval 5 3.1 Eisen

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten vertrouwen, transparantie & Verbondenheid 2 Voor het Volledige rapport: www.regieraadbouwzuid.nl Een nieuwe marktbenadering Bij Wonen Limburg

Nadere informatie

Visie en werkwijze SV Colmschate 33

Visie en werkwijze SV Colmschate 33 Visie en werkwijze SV Colmschate 33 PLAN VAN AANPAK Opdrachtgever: Voorzitter SV Colmschate 33 Opdrachtnemer: Bestuurslid J&S a.i. Inhoud 1. Versiebeheer 3 2. Inleiding 4 2.1 Aanleiding 4 2.2 Doel plan

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Raad van Toezicht.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Raad van Toezicht. 6. Raad van Toezicht 14-04-2014 Versie 6.02 Huishoudelijk reglement Raad van Toezicht Status Definitief Artikel 1: Positionering Raad van Toezicht Ingevolge de statuten bestuurt het College van Bestuur

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN Wat is de GeoRisicoScan (GRS) 2.0? De GRS 2.0 is een instrument om de kwaliteit van de toepassing van GeoRM in een project te toetsen. Wat is het doel

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Aanbestedingswet 2012 (Essentie)

Aanbestedingswet 2012 (Essentie) Aanbestedingswet 2012 (Essentie) Toelichting overige veel gehanteerde begrippen Lalot Koster-Cosijn Inhoud presentatie Aanbestedingswet Gids Proportionaliteit Klachtenregeling/Cie van experts Toelichting

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

WET DBA & MODELOVEREENKOMSTEN ROBERT WALTERS Mei 2016 Page 1

WET DBA & MODELOVEREENKOMSTEN ROBERT WALTERS Mei 2016 Page 1 Page 1 Page 2 Per 1 mei 2016 verdwijnt de VAR en treedt de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties (Wet DBA) in werking. Wat betekent dit voor u als inhuurder van interim-professionals? En hoe kunt

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

FUNCTIEGERICHTE OPLEIDING CALCULATOR INFRA 2

FUNCTIEGERICHTE OPLEIDING CALCULATOR INFRA 2 FUNCTIEGERICHTE OPLEIDING CALCULATOR INFRA 2 INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING... 3 2 RANDVOORWAARDEN... 4 3 LEERDOELEN... 5 3.1 WERKEN MET ELEMENTEN BEGROTINGEN 5 3.2 ARW 5 3.3 SYSTEMS ENGINEERING EN SYSTEEMGERICHTE

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT (onderdeel van Handboek voor contractmanagement bij DFB) 1. Inleiding. In het kader van het project leveranciersmanagement zijn ten behoeve van het beheer van contracten

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud Koenen en Co en Valid Koenen en Co is de vooruitstrevende totaaladviseur voor zakelijk Zuid- Nederland. Met vestigingen in Maastricht

Nadere informatie

Duurzaam contractmanagement

Duurzaam contractmanagement Duurzaam contractmanagement Samenvatting Hoe wordt de duurzaamheid van de ingekochte producten en diensten ondergebracht in facilitaire contracten en wat betekent dat voor het contractmanagement? Inleiding

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Stappenplan en checklist convenant / samenwerkingovereenkomst

Stappenplan en checklist convenant / samenwerkingovereenkomst Stappenplan en checklist convenant / samenwerkingovereenkomst Met dit stappenplan en deze checklist legt u de basis voor een samenwerkingsovereenkomst tussen alle samenwerkingspartners in uw regio. Wat

Nadere informatie