ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij

Transcriptie

1 ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij Een inleiding over batenmanagement Harry van Irsel ICT Organisatieverandering Alignment4value Molvense Erven HM Nuenen BPUG Seminar 2011 Run the Business Change the Business 1

2 Agenda Waarom batenmanagement? ICT-projecten bestaan niet, en anders.. De resultaatketen als basis voor batenmanagement Verbinden als succesfactor voor batenmanagement Conclusies 2

3 De belofte Type Type Investering Investering Baten Baten Risico s Risico s Automatiseren Automatiseren Transactie-verwerking Transactie-verwerking Efficiency Efficiency Technisch Technisch Informatiseren Informatiseren Managementinformatie Managementinformatie Effectiviteit Effectiviteit Specificatie Specificatie Strategische Strategische Moeten Moeten Wetgeving Wetgeving Compliance Compliance Geen waarde Geen waarde Concurreren Concurreren Strategische toepassing Strategische toepassing Concurrentiepositie Concurrentiepositie Strategisch Strategisch Transformeren Transformeren Business Proces Redesign Business Proces Redesign Klantentevredenheid Klantentevredenheid Organisatorisch Organisatorisch Anticiperen Anticiperen Infrastructuur Infrastructuur Flexibiliteit Flexibiliteit Infrastructureel Infrastructureel Ondernemen Ondernemen E-commerce E-commerce Beurswaarde Beurswaarde Beursrisico Beursrisico Leren Leren Kennismanagement Kennismanagement Lerend vermogen Lerend vermogen Information Politics Information Politics 3

4 ICT en productiviteit? Hoog Prestatie? Laag Laag Hoog ICT als % van budget 4 Bron: Van Nievelt en van Irsel, 1998

5 ICT-projecten bestaan niet Hoog Hoog Prestati e Prestati e Laag Laag Hoog Laag Laag Hoog ICT als % van budget ICT als % van budget Bron: van Nievelt en Willcocks

6 Waarom batenmanagement? Baten Kosten Baten Kosten Zonder Business Case Management Met Business Case Management 6

7 Agenda Waarom batenmanagement? ICT-projecten bestaan niet, en anders.. De resultaatketen als basis voor batenmanagement Verbinden als succesfactor voor batenmanagement Conclusies 7

8 ICT-projecten bestaan niet, en anders (1) ICT Informatie Business ICTeffecten ICTuitgaven ICTdiensten Prestaties van de organisatie ICT-conversie ICT-gebruik Concurrentiestrijd Bron: Soh en Markus, 1995

9 ICT-projecten bestaan niet en anders... (2) Leveren van technologie Investeringsvoorstel Losse koppeling met business ICT implementatieplan Lijnmanager als slachtoffer Veel ongerichte functionaliteit Stakeholders onderworpen aan Beperkte monitoring projecttaken Gebruikers opleiden in het gebruiken van de technologie Auditen van technologieprojecten Leveren van baten Business case Integratie met business Veranderingsmanagement Lijnmanager betrokken en in control Voldoende functionaliteit (focus) Betrokken stakeholders Monitoring van de baten Gebruikers opleiden in het exploiteren van de toepassingen Reviews om leren te bevorderen Organisatieverandering Enabler 9 Bron: Ward, Murray en Daniel, 2004.

10 Agenda Waarom batenmanagement? ICT-projecten bestaan niet, en anders.. De resultaatketen als basis voor batenmanagement Verbinden als succesfactor voor batenmanagement Conclusies 1 0

11 De resultaatketen als basis (1) Type Kwalitatief Kwantitatief Financieel Automatiseren Informatiseren Concurreren Transformeren Anticiperen Leren Ondernemen 1 1

12 Resultaatketen voor een CRM-systeem (1) Opleiden van call center verkopers om snel telefoon af te handelen Stroomlijn stroomafwaartse processen Heralloceer het werk Implementeer CRM systeem Alle klantinformatie toegankelijk voor call center verkopers Meer klanten per uur geholpen Minder call center verkopers Lagere operationele kosten Verkopers afrekenen op aantal klanten per uur Sociaal plan en afvloeiregeling Bron: John Thorpe, 1996 en

13 Resultaatketen voor een CRM-systeem (2) Opleiden van verkopers om op basis van informatie meer te verkopen Verkopers afrekenen op omzet en marge per uur Implementeer CRM systeem Alle klantinformatie toegankelijk voor call center verkopers Meer kansen voor verkoop van polissen Meer omzet per verkoper Toegenomen omzet Bron: John Thorpe, 1996 en

14 De resultaatketen als basis (2) Waarom? Drivers ICT enablers Acties Uitkomsten Baten Doelstellingen Hoe? Wat? Waarom? Bron: NHS, 2006, appendix A 1 4

15 Een korte case als voorbeeld Een handelsonderneming opereert in een markt die wordt gekenmerkt door een intensivering van de concurrentie. Mede daardoor heeft de onderneming in de afgelopen jaren marktaandeel verloren. Om haar marktaandeel terug te winnen is het van belang om een goed serviceniveau te bieden tegen lage concurrerende prijzen. De onderneming wil minder neeverkopen in combinatie met lagere voorraden bereiken. Om wil de onderneming haar supply chain optimaliseren. De goederenstroom van de fabrikant naar de onderneming moet worden verbeterd door goed supply chain management, waarbij voorraadniveaus moeten worden geoptimaliseerd. Men overweegt om een sales forecast systeem aan te schaffen. Dit systeem voorspelt de verkopen van de onderneming en geeft een advies aan de inkopers om afhankelijk van het voorraadniveau bestellingen te plaatsen. Daarbij wordt zowel over de omvang als over de timing van de inkooporders geadviseerd. De inkopers zullen wel getraind moeten worden in het gebruik van dit systeem. 15 Bron: Thorp, 1998

16 De resultaatketen (3) Enablers Acties Uitkomsten Baten SD (voorspelde volume verkopen werkelijke verkopen) Doelstelling Forecasting systeem Implementeren forcasting systeem Meer accurate voorspellingen Acceptatie van het systeem door de gebruikers Meer marktaandeel Minder neeverkopen Absoluut en relatief marktaandeel Aantal nee-verkopen als % van de omzet Optimaliseren van de supply chain om meer service tegen lagere kosten te bieden Trainen van de inkopers % van de inkopers dat is getraind in het gebruik van het forecasting systeem Slimmere inkoopbeslissingen Lagere voorraadkosten Meer service tegen concurrerende prijzen Voorraadkosten als % van de omzet Relatieve Klantentevredenheid Toenemende concurrentie en teruglopend marktaandeel Drivers Bron: Thorp,

17 De resultaatketen als basis (4) Batenrealisatieplan Batenrealisatieproces A Uitkomst 1 Uitkomst B 2 D Uitkomst Uitkomst 4 C 3 E Projectplan Actie A Actie B Actie C Actie E Bron: Thorp, 1998 Actie D 17

18 Batenrealisatieplan (1) Baat 1.. Verantwoordelijk voor realisatie Verantwoordelijk voor meting KPI belegd Methode van meten Huidige waarde Toekomstige waarde Wordt gemeten door Data voor meting Vereiste ICT enablers Acceptatie criteria Datum van opleveren Akkoord van ICT Datum Organisatorische acties Verantwoordelijkheid Verwachte uitkomsten Start datum Eind datum Akkoord Datum Porentiele risico s Kans (L/G/H) Invloed op de baat Tegenmaatregelen Verantwoordelijk voor tegenmaatregelen 18

19 Batenrealisatieplan (2) Visie Resultaatketen Maatstaven Timing (opportunity chart) Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Stakeholdermanagement Mechanisme voor monitoring en tracking Timing baten reviews Overdracht aan de lijn Bron: Bradley, 2009 Hademan en Vis van Heemst,

20 Agenda Waarom batenmanagement? ICT-projecten bestaan niet, en anders.. De resultaatketen als basis voor batenmanagement Verbinden als succesfactor voor batenmanagement Conclusies 2 0

21 Verbinden als succesfactor voor batenmanagement Strategie Prestatiemanagement Portfoliomanagement Batenmanagement Verandering Veranderingsmanagement Operationeel Management (BAU) 21

22 Verbinden als succesfactor Strategie & doelstellingen Verandering moet de strategie van de organisatie vertalen in projecten en programma s (Portfolio, programma en project) Operationeel management Moet met behulp van de producten de baten realiseren Projecten Producten Exploiteren van producten Baten Veranderingsmanagement enablers acties uitkomsten Baten doelstellingen 22

23 Conclusies ICT-projecten bestaan niet, en anders mislukken zij Het opstellen van een business case is geen rekensom, maar een managementvraagstuk Door batenmanagement kunnen ICT-projecten worden getransformeerd tot organisatie verbetertrajecten Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor de baten Commitment van het lijnmanagement is een kritieke succesfactor Batenmanagement verbindt strategie, veranderingsmanagement en operationeel management De resultaatketen verbindt verandermanagement en operationeel management Performance management verbindt strategie en operationeel management Portfoliomanagement verbindt strategie en verandermanagement 2 3

24 Auditor Adviseur Coach / opleider Moderator Bijlage Dienstverlening Alignment4Value BPUG Seminar 2011 Run the Business Change the Business 24 Business case Management Business case opstellen Portfolio- management Strategic Alignment