11 Methoden voor batenmanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "11 Methoden voor batenmanagement"

Transcriptie

1 11 Methoden voor batenmanagement Diderik van Wingerden en Egon Berghout Organisaties zijn vaak teleurgesteld over de baten die ze weten te realiseren uit hun ICTinvesteringen, zeker vergeleken met de verwachtingen die ze vooraf hadden. Samengevat is hier een drietal redenen voor te noemen. Ten eerste zijn baten relatief ten opzichte van de prestaties in de branche. Strategisch voordeel valt vaak deels weg door soortgelijke intiatieven van concurrenten; ICT is zelden een bron van langdurig strategisch voordeel. Ten tweede zijn organisaties zelden voor langere tijd stabiel. De lange levensduur en complexiciteit van grote informatiesystemen zorgen ervoor dat veel systemen snel legacy worden, soms zelfs nog voor ze in gebruik worden genomen. Ten derde blijken baten uit informatiesystemen niet vanzelf te ontstaan, ze moeten actief gemanaged worden. Batenmanagement is dé manier om baten te realiseren en te maximaliseren. Daarom is batenmanagement een essentieel onderdeel van (ICT)management. Deze bijdrage beschrijft kort vier populaire methoden voor batenmanagement. Vervolgens wordt aangegeven welke conclusie woningcorporaties hieruit kunnen halen. Benefits Realization Approach In zijn boek The Information Paradox spreekt Thorp (1998) over een informatieparadox die is ontstaan. Er kan niet aangetoond worden dat er een verband bestaat tussen geld uitgegeven aan ICT en de resultaten van de organisatie. Dit terwijl de uitgaven aan ICT blijven toenemen. Volgens Thorp is de oorzaak van deze informatieparadox tweeledig. Aan de ene kant is de waarde van ICT lastig te meten, aan de andere kant zijn organisaties simpelweg niet in staat om beschikbare informatie en investeringen in ICT consistent om te zetten in baten voor de organisatie. De auteur ziet dit laatste als de grootste uitdaging van (ICT) managers: het managen van de groeiende ICTbudgetten en het rechtvaardigen van de steeds grotere uitgaven aan ICT. 90

2 Thorp noemt een aantal oorzaken voor het gebrek aan baten die uit ICTinvesteringen worden gehaald: Het bedenken en uitvoeren van op zichzelf staande business cases. Dit heeft geen zin, ook al ziet de case er nog zo rooskleurig uit. Deze benadering heeft geen oog voor de relatie van het project met andere projecten, de veranderende omstandigheden in de organisatie en de impact die de investering op de organisatie heeft. Het is de garantie voor mislukking. Het bestaan van getto s voor ICT en bedrijfsvoering. Omdat investeringen in ICT veel meer te maken hebben met het veranderproces van de organisatie en niet met het kopen van hardware of software, moeten ICT en bedrijfsvoering met elkaar leren communiceren en moeten de muren tussen deze getto s worden geslecht. Investeren in ICT is complex. Traditionele managers hebben te weinig oog voor vier essentiële dimensies van complexiteit die bij ICTinvesteringen altijd een rol spelen: integratie, bereik, mensen en tijd. Een ICTinvestering vindt altijd plaats in een complex van andere lopende (ICT)investeringen en verandertrajecten. Deze hebben invloed op elkaar en moeten integraal gemanaged worden. Een ICTinvestering heeft bijna altijd een groot bereik in de organisatie: het gaat dwars door bestaande processen en afdelingen, vaak nog over de grenzen van de organisatie heen. Verder wordt het succes van een informatiesysteem bepaald door de mensen die ermee werken en die er hun voordeel mee kunnen doen. Ten slotte gaat het invoeren van een nieuw informatiesysteem meestal over een langere periode. In deze periode verandert de organisatie en de omgeving, waardoor de baten ook veranderen. Soms positief (de noodzaak wordt steeds groter), soms negatief (de beoogde baten zijn niet meer relevant). Volgens Thorp kan de Benefits Realization Approach (BRA) organisaties helpen om ICTinvesteringen een hogere en meer consistente stroom aan baten te laten leveren. De BRAbenadering baseert zich op drie fundamentele activiteiten om uit te voeren en drie noodzakelijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden. De fundamentele activiteiten van de BRAmethode zijn: 1. Bedrijfsprogrammamanagement in plaats van geïsoleerd ICTprojectmanagement. 91

3 2. 3. Portfoliomanagement van alle bedrijfsprogramma s, waarbij de waarde van elk programma in verband staat met de andere programma s. Lifecyclemanagement in plaats van projectmanagement. En de noodzakelijke voorwaarden van de BRAmethode zijn: 1. Volledige verantwoordingsplicht van bedrijfsprogramma s met sponsoring en eigenaarschap uit de business. 2. Relevante metingen om de stand bij te houden van het realiseren van de baten. 3. Proactief verandermanagement om betrokkenen (stakeholders) eigenaarschap van programma s te geven. De Kosten Baten Management Cyclus (lifecycle management) is dus een integraal onderdeel van de BRAmethode. De focus ligt niet alleen op het ontwikkelingsproject, maar op de hele levenscyclus van het informatiesysteem. Dit ook in relatie met de hele portfolio aan bestaande informatiesystemen, lopende projecten en veranderprogramma s. Volgens Thorp zijn er vier kernvragen (in het Engels: the four ares) die een organisatie zich steeds moet stellen om te zorgen dat ICT succesvol bijdraagt een de organisatie: 1. Alignement: doen we de juiste dingen? (Are we doing the right things?) 2. Integratie: doen we ze op de goede manier? (Are we doing them the right way?) 3. Vermogen/efficiëntie: krijgen we het voor elkaar? (Are we getting them done well?) 4. Baten: krijgen we de baten? (Are we getting the benefits?) Een belangrijke notie in de BRAbenadering is tenslotte dat zowel directie en lijnmanagement als de ICTafdeling erbij betrokken moeten worden. De directie en lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsbaten, ICTmanagers voor het leveren van de juiste tools en applicaties en de succesvolle toepassing van technologische mogelijkheden. Val IT De Val ITmethode is afkomstig van de ISACA (2008), de wereldwij 92

4 de vereniging van ITgovernance professionals. De Val ITmethode is complementair aan CobIT. Waar CobIT zich richt op best practices voor het managen en leveren van op ICT gebaseerde diensten, richt Val IT zich op het proces van waardecreatie van ICTinvesteringen. In die zin voegt Val IT het bedrijfs en financiële perspectief toe aan CobIT. Refererend aan de vier kernvragen van Thorp richt Val IT zich op vragen 1 en 4, waar CobIT zich richt op vragen 2 en 3. Dit ziet er in een plaatje als volgt uit (ISACA 2008): Figuur 1: De vier kernvragen van Thorp in perspectief (ISACA 2008) Val IT bestaat uit 22 processen, verdeeld over drie domeinen. Zie figuur 2 voor een schematische weergave. Domein: Value Governance (VG) De processen in dit domein richten zich met name op governance in het algemeen: de rol van de CEO, CFO en de directie. Het doel van de processen in het VGdomein is ervoor te zorgen dat waardecreatie uit ICTinvesteringen een geïntegreerd onderdeel wordt van de organisatie. Hiervoor is het essentieel dat de directie zich committeert aan dit doel. De directie bepaalt: het raamwerk voor ICT governance; de strategische richting om investeringsbeslissingen op te kunnen baseren; portfolio s waarbinnen investeringen, ICTdiensten en middelen hun plek hebben; hoe batenmanagement op een continue manier wordt verbeterd en hoe er geleerd wordt van het verleden. 93

5 Figuur 2: Val IT domeinen en processen (ISACA 2008) Domein: Portfolio Management (PM) De processen in dit domein richten zich vooral op alignment, het in lijn brengen van de ICTinvesteringen en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hierbij wordt de portfolio van ICTinvesteringen samengevoegd met de overige bedrijfsinvesteringen, zodat er een integrale portfolio ontstaat die beheerd dient te worden. Portfoliomanagement houdt zich bezig met het toekennen van middelen, risicomanagement, probleemsignalering en oplossing en toezicht op directieniveau. Val IT houdt rekening met verschillende soorten investeringen, zoals voor innovatie, groei, operationele verbeteringen, onderhoud en (wettelijk) verplichte investeringen. De portfolio bevat zowel potentiële als reeds goedgekeurde investeringen. Domein: Investeringsmanagement (IM) De IMprocessen richten zich op het leveren van waarde van de afzonderlijke ICTprojecten. Dit domein bestaat onder andere uit de volgende onderdelen: identificeren van de business requirements; afwegen van alternatieven om een programma uit te voeren; beheren van de business case, inclusief de baten en gedurende de hele lifecycle; toewijzen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, ook voor de batenrealisatie; monitoring en verslaggeving over de performance. 94

6 Geen organisatie zal Val IT in zijn geheel in gaan voeren, dat leidt tot mislukking. Wel biedt Val IT handvatten voor een gestructureerde aanpak van batenmanagement, het toekennen van verantwoordelijkheden en een raamwerk voor ICTgovernance. Val IT bevat ook een Getting Started document, waarmee organisaties vanuit concrete praktijksituaties aan de slag kunnen gaan. Benefits Management Approach De Benefits Management Approach (BMA) methode van Ward en Daniel (2006) is gebaseerd op het besef dat het actief plannen van baten, verandermanagement en batenrealisatie in veel organisaties nog onderontwikkelde gebieden zijn. Hoewel deze competenties aan de bedrijfskant liggen en niet aan de ICTkant, heeft de manier waarop informatiesystemen worden geïmplementeerd in organisaties een grote invloed op deze competenties. Daarom moeten ICTspecialisten op een andere manier met lijnmanagers en gebruikers gaan samenwerken. Dit is op zich niets nieuws. Het wordt echter voor organisaties steeds belangrijker om ICT succesvol toe te passen, willen ze hun doelstellingen kunnen behalen. Dit betekent dat managers vaker verantwoordelijk worden gehouden voor het daadwerkelijk realiseren van de beoogde effecten of baten, niet alleen maar voor het maken van een investeringsbeslissing. Wanneer managers hun verantwoordelijkheid hierin niet nemen en de baten niet gerealiseerd worden, kan dat zorgen voor een neerwaartse spiraal waarbij ICTinvesteringen steeds verder verwijderd raken van de bedrijfsdoelstellingen, het wederzijdse begrip afneemt, de communicatie stopt, hetgeen zorgt voor nog minder baten, etcetera. Ward en Daniel (2006) onderkennen een hiaat in de bestaande methoden om tijdens de exploitatiefase van systemen met baten om te gaan. Er zit dus een gat aan de vraagkant om baten uit ICT te kunnen realiseren. De BMA methode die zij voorstellen, is complementair aan bestaande methoden zoals Prince2 voor projectmanagement en DSDM voor systeemontwikkeling (zie figuur 3). De BMA methode heeft net als Val IT een procesbenadering voor het managen van baten en bevat een uitvoerige lijst van richtlijnen om baten te identificeren en te managen. 95

7 Figuur 3: Batenmanagement en andere methoden in context (Ward and Daniel, 2006) Het doel van de BMA methode is het verbeteren van het vermogen tot identificeren en behalen van baten, door ervoor te zorgen dat beslissingen en acties over de hele levenscyclus leiden tot het realiseren van alle uitvoerbare baten. In feite kan de methode dan parallel naast de andere reeds gebruikte methoden worden ingezet. Het geeft een middel om deze met elkaar te integreren of in elk geval aan elkaar te linken. De auteurs geven aan dat de waarde van ICTinvesteringen voortkomt uit de organisatieverandering die de investering mogelijk maakt. Ze maken hierbij gebruik van een batenplan en een batennetwerk (benefit dependency network) om de relatie tussen mogelijk nieuwe informatiesystemen en bedrijfsbaten te identificeren. Deze worden niet alleen gebruikt bij het maken van de business case, maar geven een handvat tijdens de hele levensduur van de investering. Er wordt niet alleen duidelijk gemaakt welke baten worden behaald, maar ook hoe ze worden behaald. Een voorbeeld van zo n netwerk is weergegeven in figuur 4. 96

8 Figuur 4: Benefit dependency network (Ward and Daniel, 2006) Een belangrijke factor in het behalen van de baten is dat managers en andere stakeholders er vanaf het begin van het traject bij betrokken worden. Deze stakeholders moeten overeenstemming bereiken over de beoogde uitkomst van de investering en welke baten elke belanghebbende zelf zal krijgen. Dit leidt tot een eigenaarschap van de baten en tot een gedeeld beeld (collective knowledge) van het hele traject. Door vanaf het begin en gedurende de hele levenscyclus alle stakeholders erbij te betrekken, wordt de link tussen alle stadia in de cyclus behouden. Dit verandert de manier waarop ICTspecialisten en lijnmanagers met elkaar omgaan. Succes hangt uiteindelijk af van de gedeelde kennis en kennisopbouw van iedere betrokkene. De methode benadrukt het belang van postimplementatieevaluatie: het onderzoeken van welke baten tot nu toe behaald zijn en welke nog behaald kunnen worden. Dit is niet alleen noodzakelijk om het maximale uit de huidige investering te halen, maar ook om te kunnen leren, zodat toekomstige investeringsbeslissingen beter gemaakt worden en er een grotere kans bestaat op het halen van de gewenste baten in die trajecten. 97

9 Active Benefits Realization De Active Benefits Realization (ABR) methode is in 1997 bedacht door Dan Remeyni en Michael SherwoodSmith. Het is een postmoderne benadering om baten te managen en informatiesystemen te ontwikkelen. In hun benadering is het betrekken en laten deelnemen van de verschillende stakeholders essentieel. De auteurs beargumenteren dat het wederzijds begrip tussen de stakeholders sterk verbeterd moet worden om baten uit informatiesystemen te realiseren. Dit gebeurt door continue evaluatie en communicatie over de kosten, baten en risico s. Wat kunnen u en uw organisatie hiermee? Het oogsten van baten is voor veel organisaties een belangrijk probleem. Aangezien er in tegenstelling tot kosten veelal geen registratie bestaat, blijft er vaak discussie of baten daadwerkelijk zijn behaald en/of deze wel realistisch zijn ingeschat. Vaak wordt aan het einde van een project ook weinig tijd besteed aan een (her)analyse van kosten en baten. Hierdoor leert men niet van eventuele fouten en blijft de onzekerheid omtrent de initiële inschattingen bestaan. Batenmanagement is een effectief instrument om de inschattingen over de baten van ICT te verbeteren. Daarnaast worden handvatten geboden om de baten adequaat te effectueren. Diverse organisaties geven hun projectbewakings of portfolioafdelingen dan ook de opdracht om eveneens het onderwerp batenmanagemement ter hand te nemen. De effectiviteit van projecten is dan veel beter geborgd. Ten slotte de belangrijkste noties uit de verschillende hiervoor besproken methoden nog even kort samengevat: Zorg ervoor dat de verschillende groepen stakeholders vanaf het begin en gedurende de hele lifecycle betrokken zijn. Dus de directie, het lijnmanagement, gebruikers en ICTexperts. Deze betrokkenheid zorgt voor wederzijds begrip en een gedeeld beeld van het doel en ook de baten. Beheer projecten samen in programma s en doe aan portfoliomanagement in plaats van geïsoleerd projectmanagement met even zo geïsoleerde business cases. Beschouw de hele lifecycle van de investering tot en met de uitfasering. Gebruik een batenplan als lijm tussen de verschillende levensfasen en om met elkaar te blijven communiceren. 98

10 Zorg ervoor dat de directie en het lijnmanagement verantwoordelijk zijn voor het behalen van de baten, niet alleen voor de investeringsbeslissing. Maak de betrokkenen eigenaar van hun eigen te behalen baten. Zorg ervoor dat de directie een structuur neerlegt voor ICTgovernance, die past binnen de governancestructuur van de organisatie. Hierbinnen zorgen de strategische doelstellingen voor de richting om investeringsbeslissingen te maken en voor de baten die gerealiseerd moeten worden. Doe structureel een evaluatie van baten tijdens de operationele fase. Niet alleen om de baten van de investering zelf te maximaliseren, maar juist ook om een leereffect te creëren voor het identificeren, legitimeren en realiseren van nieuwe investeringen. Bronnen ISACA, ICT Governance InstICTute (2008), Enterprise Value: Governance of ICT Investments The Val ICT Framework 2.0, <http://www.isaca.org> Remeyni D., SherwoodSmICTh M., WhICTe T. (1997), Achieving Maximum Value from Information Systems: A Process Approach, John Wiley & Sons, New York. Thorp J. (1998), The Information Paradox, McGrawHill Ryerson, Canada. Ward J., Daniel E. (2006), BenefICTs Management Delivering Value from IS & ICT Investments, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. 99

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Het ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen

Het ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 1 Het ISACA RISK IT Framework voor Testers Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 2 Wie is Jaap Ir. J. van der Leer CRISC CGEIT CISA 43 jaar in de IT werkzaam. 22 jaar ervaring in IT

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Aankondiging herziening Informatiseringseconomie

Aankondiging herziening Informatiseringseconomie Aankondiging herziening Informatiseringseconomie De auteur en uitgever van het boek Informatiseringseconomie overwegen een herziening van dit boek uit te geven. Informatiseringseconomie is een praktische

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij Een inleiding over batenmanagement Harry van Irsel ICT Organisatieverandering Alignment4value Molvense Erven 70 5672 HM Nuenen 06 42670333 Harry.vanirsel@alignment4value.nl

Nadere informatie

Werkgroep Integrale SPI Strategieën

Werkgroep Integrale SPI Strategieën Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,

Nadere informatie

8 Baten benchmarken, is dat mogelijk?

8 Baten benchmarken, is dat mogelijk? 8 Baten benchmarken, is dat mogelijk? Diderik van Wingerden In 2008 is de ICT benchmark Woningcorporaties voor de zevende keer uitgevoerd. Elders in dit boek wordt deze benchmark nader toegelicht. De focus

Nadere informatie

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement

2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement 2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement Toegepast in goede en slechte tijden Menno Nijland en Patrick van Eekeren Wat levert ICT mij nu op? Het is een vraag die menig manager zich stelt in het licht

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie

HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie Inleiding Zon, zee, en 5 sterren Wie wil dat niet van tijd tot tijd: een heerlijke vakantie op een zonnig eiland in een fijn hotel? Maar, om

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Hoog tijd voor meer focus op besturing!

Hoog tijd voor meer focus op besturing! Het curriculum van het hoger IT onderwijs is (hopeloos?) verouderd: Hoog tijd voor meer focus op besturing! NIOC 2011 7 april 2011, Daniël Smits, Debbie Tarenskeen, Bert Wimmenhove Vereiste kennis ICT

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA

KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA KRAUTHAMMER YOUNG PROFESSIONAL PROGRAMMA HERKEN JE DIT? Weet je nog hoe opwindend het is om aan het begin van een carrière te staan? Daarom wil je ook jouw young professionals helpen bij hun ontwikkeling.

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie Brochure ABC of ICT Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software,

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, Wij geloven dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan betere & veiligere zorg. The Patient Safety Company TPSC levert al meer

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie