Lifetime employability versus lifetime employment. Lifetime employability versus lifetime employment

Transcriptie

1 Lifetime employability versus lifetime employment Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

2 Inhoud 1 Inleiding: Naar lifetime employment in veranderende organisaties Begrippen Lifetime employment Employablity Employability index Belangen Psychologisch contract Employment versus employability Competentiebeleid als retentiebeleid De aandeelhouders van NV ondernemer van eigen talent NV ondernemer van eigen talent en de War for talent Conclusie... 8 Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

3 1 Inleiding: Naar lifetime employment in veranderende organisaties In de groot industrie in het algemeen en de chemische sector in het bijzonder, komt het vaak voor dat werknemers bijna hun volledige beroepsloopbaan bij dezelfde werkgever, vaak in een zelfde afdeling doorbrengen. Het gebeurt bovendien, dat zelfs meerdere familie- of gezinsleden in dienst zijn van dezelfde werkgever. De psychologische verbondenheid tussen werknemer en werkgever is in deze gevallen bijzonder groot. In een veranderende arbeidsmarkt lijkt deze situatie te evolueren naar een minder rigide toestand. Werkgevers gaan onder druk van markt en beurs hun productportfolio en organisatievorm bijstellen met gevolgen voor werkgelegenheid en arbeidsdeling. Werknemers gaan door een krapte op de arbeidsmarkt voor vooral technische profielen, vaker over het muurtje kijken en afhankelijk van de arbeidsvoorwaarden en / of groeikansen van werkgever wisselen. Deze veranderende situatie is de aanleiding tot deze paper waar de verschillen tussen lifetime employability en lifetime employment worden onderzocht. 2 Begrippen 2.1 Lifetime employment Deze term is ontstaan in Japan als gevolg van de eerste economische successen in de jaren twintig van de vorige eeuw. Het gaf de Japanse werkers het gevoel van werkzekerheid als deel van de Japanse management cultuur, in ruil voor een hoge graad van loyaliteit naar de onderneming toe. 2.2 Employablity Er bestaan meerdere definities voor deze term. Ten behoeve van de opvolging van de Bologna verklaring is employability gedefinieerd als het vermogen om initieel werk te vinden, werk te houden en het vermogen om te bewegen op de arbeidsmarkt. Deze definitie kan aangevuld worden met het vermogen om te veranderen van functie of rol binnen de organisatie en het vermogen om indien nodig op eigen kracht een nieuwe betrekking te vinden. Employability heeft vier componenten. ( a. Assets: kennis, vaardigheden en attitude. b. Deployment: Carrière management, werk zoeken, strategische benadering. c. Presentatie: Portfolio, kwalificaties, referenties, ervaringen. d. context: persoonlijke omstandigheden en omstandigheden op de arbeidsmarkt. Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

4 2.3 Employability index Employability kan gemeten worden met een employability index. De index wordt opgebouwd rond 3 thema s die elk een aantal meetpunten hebben. a. De aanwezige employability: Om de aanwezige employability vast te stellen, worden de veranderbereidheid, de inspanningen om de employability te verhogen, de mogelijkheden om de employability te verhogen en de persoonlijke belemmeringen bevraagd. b. Employability behoefte: Employability behoefte wordt samengesteld uit de demografische gegevens, de technologische ontwikkeling in de sector en de fysieke belasting van de medewerkers. c. HRM faciliteiten: Employability is een cultureel gegeven. Deze cultuur wordt mede bepaald door een aantal HRM technieken die al dan niet gangbaar zijn in een onderneming. De mate waarin opleiding kan worden genoten, het voeren van functioneringsgesprekken, verzuimbeleid, ouderenbeleid, functieroulatie, 3 Belangen Er kan gesteld worden dat het verhogen van de employability belangrijk is zowel voor de medewerkers als voor de organisatie zelf. Voor de medewerker is het belangrijk zijn assets te verrijken om zo een interessantere invulling aan zijn functie te geven, beter om te gaan met veranderingen en zijn persoonlijke marktwaarde te verhogen. Voor de werkgever is het ook belangrijk dat de medewerker zijn assets verhoogt en zo een grotere bijdrage kan leveren aan de firmaresultaten. Door de snelle evolutie van de techniek, de snelle veroudering van informatie en de snel veranderende marktomstandigheden is een hoge flexibiliteit van de medewerkers noodzakelijk om een concurrentiële marktpositie te verkrijgen en te behouden. Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

5 4 Psychologisch contract Het psychologisch contract is de psychologische relatie tussen werknemer en de werkgevers. Het is een begrip uit de organisatiekunde maar wordt ook wel binnen human resources management gebruikt. Hoewel een psychologisch contract niet zoals een arbeidsovereenkomst juridisch afdwingbaar is, is het een wezenlijk deel van de arbeidsrelatie. Er is altijd sprake van wederkerigheid en het is afgestemd op de specifieke situatie. Werkgever en werknemers zijn er zich niet altijd van bewust dat er sprake is van een psychologisch contract. Volgens Rousseau bestaat het psychologisch contract uit een perceptie van beloftes tussen werkgever en werknemer, uitgesproken of impliciet, over hun ruilrelatie. Het psychologisch contract is dynamisch en het verandert met de tijd. Werknemers zoeken andere factoren als jonge en alleenstaande beginners ten opzichte van werknemers die lange tijd voor een bedrijf werken. Als een reorganisatie zich voordoet, kunnen verwachtingen veranderen. Psychologische contracten worden dan soms ongewenst en onbewust verbroken. 5 Employment versus employability Bij lifetime employment is er sprake van een psychologisch contract van onbepaalde duur. De medewerker vereenzelvigt zich sterk met de onderneming en wordt wat hij doet. De focus van de medewerker ligt bij de organisatie. In ruil voor een zeer hoge werkzekerheid is de werknemer bereid zijn eisen naar groei te milderen. Hij wil zijn ambities waarmaken binnen de organisatie. De organisatie focust op stabiliteit en maakt hiervoor gebruik van HR methodes zoals human resources performance en kwalificatiemanagement. Beide systemen zijn zeer geschikt om in een stabiele situatie kwaliteitsvolle producten te produceren. De medewerker gedraagt zich als een werknemer en laat initiatief tot verandering aan de werkgever. Zijn veranderbereidheid is miniem. Bij lifetime employability is er sprake van een sequentiële opvolging van tijdelijke psychologische contracten, al dan niet met dezelfde werkgever. De focus van de medewerker ligt op persoonlijke groei. De HR methodes van talentontwikkeling en kennisproductiviteit laten voldoende ruimte voor de medewerker om initiatieven te nemen om zijn employability te ontwikkelen. De organisatie focust op verandering en flexibiliteit. De medewerker wordt als het ware een ondernemer van eigen talent. Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

6 6 Competentiebeleid als retentiebeleid Een organisatie wil loyale medewerkers zodat een stabiel productiesysteem mogelijk wordt. Als het verloop te groot wordt, zal dit ontegensprekelijk een negatieve weerslag hebben op belangrijke thema s als veiligheid en kwaliteit. Reeds bij rekrutering en selectie is loyaliteit een niet onbelangrijke parameter. Bij eventuele promoties wordt loyaliteit vaak een keuze bepalende factor. Bij reorganisaties wil de onderneming echter afscheid kunnen nemen van deze op loyaliteit uitgeselecteerde medewerkers. Door het verhogen van hun employability tijdens de arbeidsperiode kan dit ook op een ethisch verantwoorde manier. In deze is het belangrijk om employability niet te beperken tot de component van de assets maar ook zorg te dragen voor de ander componenten. Met name het aantonen van naspeurbare competenties en referenties geven over ervaringen, zijn belangrijke troeven voor de werkzoekende medewerker. Het verhogen van de employability van de medewerkers heeft voor de werkgevers een belangrijke keerzijde. Een medewerker met een hoge graad van employability is niet enkel belangrijk voor de organisatie, ook andere ondernemingen willen graag gebruik maken van deze goed opgeleide competente medewerkers. Het risico dat deze medewerkers de organisatie verlaten, is daardoor reëel. De vraag: Wat als we onze medewerkers opleiden en ze gaan weg? wordt echter beantwoord met een tegenvraag: Wat als we ze niet opleiden en ze blijven? 7 De aandeelhouders van NV ondernemer van eigen talent Paradoxaal genoeg blijkt dat het mogen volgen van opleiding en het krijgen van groeikansen de voornaamste redenen zijn dat werknemers bij hun onderneming blijven. Het verhogen van de employability van de medewerker wordt ervaren als een sterke blijk van waardering en is zo, meer nog dan remuneratie, een belangrijke factor binnen het retentiebeleid van een onderneming. De ondernemer van eigen talent denkt en handelt als een echte ondernemer. Hij gaat op zoek naar gunstige ondernemersomstandigheden, wat wil zeggen dat hij zijn talenten wil aanwenden in ondernemingen waar hij zijn investeringen kan laten renderen en zijn bedrijfskapitaal (zijn kennis) kan laten groeien. Het verhogen van de marktwaarde leidt hierbij niet automatisch tot een verkoop. De ondernemer van eigen talent zal niet zomaar de bewezen gunstige marktomstandigheden verlaten om elders een onzekere toekomst tegemoet te gaan. Angst voor verandering en voor het onzekere is hierbij vaak een verlammende raadgever. Vaak wordt deze angst ingegeven door een gebrek aan vertrouwen in eigen kunnen of door bescheidenheid. Het ligt in de menselijke natuur om zekerheid te zoeken. De keuze van vele medewerkers voor een onderneming waar ze lifetime employment kunnen verwachten is niet enkel in Japan een geliefde keuze. Ook in de chemische sector in West Europa zijn dit type ondernemingen een gegeven. Het vraagt een echte cultuuromslag om ondernemerschap binnen een arbeidsrelatie te verhogen. Ondernemen is risico nemen. De modale werknemer gaat echter op zoek naar een vangnet. Wat als het fout loopt? Voldoende garanties op dit vlak maken dat het ondernemerschap wordt opgeborgen en dat het vangnet als een hangmat wordt ervaren. Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

7 8 NV ondernemer van eigen talent en de War for talent De veranderende arbeidsmarkt maakt dat employability een noodzakelijkheid wordt voor zowel medewerker als onderneming. Zowel afvloeiing door herstructurering en outsourcing, als de gevolgen van de vergrijzing en de ontgroening (Studie Sels), maken dat sterke bewegingen op de arbeidsmarkt voorkomen. Professor Sels stelt dat in 2017 een grote groep (26.2%) vijftig plussers binnen de vijf jaar voor hun uittrede staan. Hierdoor zal de behoefte aan verse instroom groeien van een tienduizendtal in 2007 naar zeventienduizend in Constante is hierbij het voortdurend gebrek aan technisch geschoold personeel en het gebrek aan aanvoer vanuit het onderwijs aan technische profielen. Ondanks initiatieven en rapporten zoals Accent op talent waar de studiekeuze voor technische richtingen wordt aangemoedigd, starten onvoldoende jongeren in een technische wetenschappelijke richting. Het behouden van de kennis van de uitstroom zal een grote uitdaging voor de toekomst betekenen. Hierover zegt professor Sels dat kennisretentie de hoeksteen is van competentiemanagement. In de conclusies van het rapport wordt aangegeven dat het creëren van leermogelijkheden op en naast de werkplek met een vooruitzicht op een leven lang leren een effectieve bindingsstrategie is. Of zoals gesteld in de vorige paragraaf, het creëren van het juiste ondernemersklimaat maakt dat de ondernemers blijven. Professor van Hootegem gaf tijdens de COLIBRI activiteit Touch & Go na een gelijkaardig relaas tot slot nog volgende tips voor HR mee om te komen tot werkbaar werk: Streef een cultuur na die leren en verbeteren aanmoedigt: o Streef naar lerende werkplekken Niet alleen entrepreneurschip maar ook Intrapreneurship Benut competenties van iedereen o Draai de verdringing om o Ont-standaardiseer Diverse stromen zijn bron voor diversiteitsbeleid Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8

8 9 Conclusie De maatschappelijke evolutie van lifetime employment in de richting van lifetime employability heeft voor alle partijen voordelen en nadelen. Het niet garanderen van een lifetime employment doet de aantrekkelijkheid van de werkgever sterk afnemen. Dit kan enkel gecompenseerd worden door een duidelijke politiek van lifetime employability te voeren. Enkel dan is de werkgever voor de ondernemer van eigen talent een aantrekkelijke partner. De groei en ontwikkelkansen maken dat een werknemer zijn competenties kan ontwikkelen en alzo zijn marktwaarde kan verhogen. Het inzetten van deze competenties is voor zowel werkgever als medewerker een voordeel op korte termijn. Op lange termijn bestaat het risico dat de werknemer de organisatie zal verlaten om een schijnbaar betere betrekking te aanvaarden. Als het ondernemersklimaat binnen de organisatie echter gunstig is, zal dit niet snel uit eigen beweging gebeuren. In geval van herstructureringen die gepaard gaan met afvloeiingen, is de ondernemer van eigen talent goed gewapend om zelf zorg te dragen voor een nieuw employment bij een ander werkgever. Dit maakt dat in tijden waar lifetime employment tot het verleden behoort, het streven naar lifetime employability een ethische plicht is voor zowel werkgever als werknemer. Enkel dan kunnen maatschappelijke drama s vermeden worden als de economische factoren in de richting van zwaar herstructureren sturen. Informatiebundel in het kader van het COLIBRI -project mei 2008 oktober /8