2.Ondernemingsmissie blz Missie blz Strategische doelstellingen blz Huidige Structuur blz. 7

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "2.Ondernemingsmissie blz. 6 2.1 Missie blz. 6 2.2 Strategische doelstellingen blz. 6 2.3 Huidige Structuur blz. 7"

Transcriptie

1 Inhoudsopgave blz. 1 Executive Summary blz Inleiding blz Centraal probleem blz. 5 2.Ondernemingsmissie blz Missie blz Strategische doelstellingen blz Huidige Structuur blz. 7 3.Business Definition blz Abel Model blz Interne Analyse blz Distributiebeleid blz Kanaallengte blz Promotiebeleid blz Afnemers blz Koopproces blz Communicatiemiddelen en marketingstrategie blz Verkoop blz Productbeleid blz Productgroepen blz Productlevenscyclus blz Prijsbeleid blz Prijsstrategie blz Kostprijsopbouw blz Financiële Analyse blz Balans 2003 blz Verlies en winstrekening 2002 en 2003 blz Financiële kengetallen en ratio s blz Conclusies blz Sectorgegevens blz S Model blz Strategie blz Structuur blz Systemen blz. 25 Pagina 1 van 77

2 4.6.4 Stijl blz Staff blz Skills blz Shared Values blz Waardeketen blz Primaire waarden blz Ondersteunende waarden blz Conclusie Interne Analyse blz Externe Analyse blz BCG-Matrix blz Meso-Analyse blz Afnemers-analyse blz Bedrijfstak-analyse blz Concurrentie-analyse blz Distributie-analyse blz Macro-Analyse blz Demografisch blz Economisch blz Sociaal-Culturele factoren blz Technologisch blz Ecologisch blz Politiek-juridisch blz SWOT Analyse blz Sterktes blz Zwaktes blz Kansen blz Bedreigingen blz Confrontatie-Matrix blz Conclusie blz. 51 Pagina 2 van 77

3 7. Strategische Aanbevelingen blz Optiekeuze blz Interne veranderingen en implementaties blz Bedrijfsstructuur blz Financieel blz A Dagen Klantenkrediet blz B Dagen Leverancierskrediet blz C Verkoopprijs laten stijgen blz D Just In Time blz E Solvabiliteit blz Marktontwikkeling blz A Oost-Europa blz B GIP-markt blz Marketing Afdeling blz R&D Afdeling blz TQM blz Schema Tijdslijn blz Bronvermelding blz Literatuur blz Internetsites blz Bijlage blz Omzetcijfers: blz Vragenlijst: Generieke strategieën van Porter blz Vragenlijst: Waardediscipline model blz Vragenlijst: 5 krachten model blz Aluminium, waardig alternatief? Blz. 77 Pagina 3 van 77

4 Executive Summary is een Nederlandse onderneming dat opereert op nationaal en internationaal niveau. De voornaamste producten die zij produceren zijn dakpanpanelen en dakwanden. De geleverde producten zijn van hoogstaande kwaliteit en de afnemers kunnen rekenen op een goede service. Daarbovenop kan terugvallen op bekwame en goed geïnformeerde personeel. De interne en externe analyse laat zien dat zich moet herpositioneren en een duidelijkere strategie moet toepassen om zich te verzekeren van de toekomst. De aanwezige sterktes zoals: kennis, service, expertise en efficiënte werkproces moeten optimaal uitgespeeld worden om de toekomstige strategie te ondersteunen. De aangewezen strategieën dat dient te volgen zijn: Marktontwikkeling Productverbetering / Productuitbreiding De volgende zaken moet men intern herbekijken en/of implementeren om de strategie bij te staan: Transparantere organisatiestructuur Negotiëren van aankoopprijzen Verkoopprijzen revalueren Solvabiliteit verhogen Voorraden verkleinen Oost-Europese en GIP markt betreden Marketing afdeling oprichten R&D afdeling oprichten voor productverbetering of productverbreding. De Pagina 4 van 77

5 1. I n l e i d i n g is een snel groeiende producent van dak-en gevelproducten op de Nederlandse markt. Het assortiment bestaat voornamelijk uit dakpanpanelen en dakwanden. Daarnaast verhandelt het Profiel ook bevestigingsmaterialen, gordingen en sandwichpanelen als complementaire producten. vervaardigt kwalitatieve producten en heeft een uitstekende snelle serviceverlening Centraal probleem Het profiel bevindt zich op dit moment in een stagnerende markt en heeft zodoende te kampen met een teruglopende omzet. Dit is een gevolg van de negatieve conjuncturele ontwikkelingen en veranderende marktomstandigheden. In deze recessie wordt er in de sector meer naar de factor prijs en levertijd gekeken. Om zich te verzekeren van de toekomst moet duidelijke strategische keuzes maken. Pagina 5 van 77

6 2. O n d e r n e m i n g s m i s s i e 2.1. Missie De huidige missie van luidt: Een betrouwbare partner zijn, met onze stalen dak- en gevelproducten voor elk gebouw voor nu en in de toekomst. Deze missie wordt ondersteund door de hoge kwaliteit van hun producten en hun hoge servicegerichtheid Strategische doelstellingen: De huidige strategie die momenteel wordt toegepast binnen in werd bepaald door een extern bedrijf. Voor zowel dak-en wandprofielen en dakpanpanelen werden de volgend strategieën uitgetekend: Strategie: Uitbuiting marktleiderschap Het weren van toetreders Meer handel naar eindgebruiker Doel: Het verhogen van het rendement Doelstelling: Gemiddelde brutomarge laten toenemen met 3% Pagina 6 van 77

7 2.3. Huidige Structuur Structuur van : Het bedrijf is gebaseerd op F- en M- structuren. De huidige indeling kan voor miscommunicatie zorgen. De verbinding tussen Inkoop en productieafdeling is heel omslachtig. De productie is zeer afhankelijk van de inkoopafdeling. Er kunnen conflicten ontstaan door bijvoorbeeld een foute inkoopsbeslissing en dit heeft natuurlijk een negatieve impact op de productie. Bovendien zijn sommige lagen overbodig. Orderlogistiek en expeditie kunnen bij Inkoopafdeling geplaatst worden. Het is dus wenselijk om de organisatie structuur te hertekenen. Pagina 7 van 77

8 3. B u s i n e s s d e f i n i t i e 3.1. Abell Model heeft vooral als doelgroep bedrijven in MIP en er is zeker groei potentieel bij KIP en GIP. De gebruikte technologieën zijn de standaard productietechnieken en er is zeker ruimte om te optimaliseren en voor duurzame ontwikkelingen. De behoeftes zijn veelal kwaliteit, service en levertijd. Naar de toekomst toe zijn er zeker opportuniteiten om bijkomende behoeftes van de afnemer tegemoet te komen. Pagina 8 van 77

9 4. I n t e r n e A n a l y s e 4.1. Distributiebeleid Kanaallengte: Direct Kanaal Leverancier (grondstoffen) Fabrikant (HP) / Reseller (HP) Eindgebruiker Bij een Direct Kanaal is er een directe relatie tussen en de eindgebruiker. De producten van worden per bestelling geproduceerd en via vrachtwagens naar de directe afnemers getransporteerd. En van daaruit worden ze op een bouwplaats gelost en/of afgeleverd op het terrein van de afnemers of eventueel af-fabriek door de klant opgehaald. Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een externe transportonderneming. Producten zoals sandwichpanelen, gordingen en bevestigingsmaterialen ondervinden geen enkele bewerkingen en deze worden onmiddellijk doorverkocht Pagina 9 van 77

10 4.2. Promotiebeleid Afnemers: De huidige afnemers van zijn: Middelgrote Industriële Projecten (MIP) Aannemersbedrijven Montagebedrijven Bouwhandel Loodsenbouwers Profileurs Agrarische afnemers Particulieren Koopproces: Initiator: De algemene gang van zaken worden bepaald door Chef werkplaats, deze staat aan het hoofd van verschillende productie-units. Tevens kan Mr. Jansen zeker ook beschouwd worden als initiator. Beïnvloeder:Chef Werkplaats, deze functie heeft de meeste kennis aangaande technische producteigenschappen en zal dus zeker invloed kunnen uitoefenen op de definitieve beslissingen. De 2 e beïnvloeder die we zeker niet mogen vergeten zijn de 2 assistent-inkopers. Gatekeeper: De afdeling administratie zorgt ervoor dat de boekingen en verwerkingen van de productieorders bij de juiste personen terechtkomen. Beslisser: Koper: Betaler: Gebruiker: Directeur Inkoop / Mr. Jansen Administratie-afdeling Administratie-afdeling Productie-afdeling Pagina 10 van 77

11 Communicatiemiddelen en Marketingstrategie. Er is geen sprake van een Marketingafdeling, waardoor er geen correcte marketingbenadering is. Wel proberen de medewerkers van de Buitendienst de naamsbekendheid van te vergroten en wordt er ook gebruikgemaakt van verkoopmateriaal, advertenties in vakbladen en deelname aan belangrijke beurzen. Tevens hebben de producten een bepaalde herkenbaarheid (kleur en vorm) en uitstraling Verkoop. De verkoopsafdeling is opgedeeld in een binnen- en buitendienst die geografisch georiënteerd zijn. Beide diensten hebben wekelijks een verkoopsoverleg die moet zorgen voor een vlotte communicatie. De afnemers worden rechtsreeks door de buitendienst benaderd. Pagina 11 van 77

12 4.3. Productiebeleid: Productgroepen Het assortiment van bestaan uit de volgend productgroepen: Functionele producten / oplossingen Complementaire producten De volgende producten worden door geleverd: Functionele oplossingen: Dak- en wandprofielen Dakpanpanelen Complementaire / secundaire producten: Bevestigingsmaterialen Gordingen Sandwichpanelen Conclusie: Dak- en wandprofielen hebben een diep assortiment, want deze zijn leverbaar in verschillende diktes, hoogte en uitvoeringen. De dakpanpanelen zijn te verkrijgen in 6 modellen, maar hebben uitstekende eigenschappen en zijn zeer eenvoudig te monteren. Dankzij het diepe assortiment en de unieke eigenschappen, is in staat om aan de specifieke wensen van de klanten te voldoen Productlevencyclus De functionele en complementaire producten van bevinden zich in de volwassenheidsfase. De producten wijken niet veel af van de productsoorten die de concurrenten voeren. De meeste productsoorten zijn reeds voor lange tijd in de markt. voert wel productverbeteringen door en soms kunnen die leiden tot productveranderingen, maar veelal berusten die op geluk of op adviezen Pagina 12 van 77

13 van Mr. Jansen. Deze productinnovaties zorgen wel voor het behoud van de positie in de volwassenheidsfase (hoge marges). is in staat om kwalitatief hoogwaardige producten te leveren. Er worden op korte termijn geen productinnovaties verwacht Prijsbeleid Prijsstrategie Concrete prijzen voor Dakpanpanelen en Profielplaten worden er niet gegeven,enkel afzonderlijke kosten apart. Prijs-strategisch gezien weten we dat de kracht van zich voornamelijk uit in de kwaliteit van de geleverde goederen en de bijbehorende diensten Kostprijsopbouw Bij bestaat de kostprijsopbouw uit de volgende posten: Kosten voor grondstoffen Kosten voor emballage Kosten voor directe en indirecte arbeid Kosten van huur en afschrijvingen Indirecte overheadkosten Overige kosten Energiekosten Pagina 13 van 77

14 Een overzicht van de Directe kosten en Indirecte kosten van Dakpanpaneel volgt hieronder: Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een bedrag heeft van: 7,05 + 0,29 = 7,34 of directe kosten = 96,04 % en indirecte kosten = 3,95 % Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele en Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld: Variabele kosten: Pagina 14 van 77

15 Vaste kosten: Totale kosten: 6,85 (of 93,32 %) + 0,49 (of 6,68 %) = 7,34 We kunnen zien en besluiten dat de post Directe Materialen het zwaarst doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten. We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat: TV = Verkoop Aankoop TV kostprijs van aankoop (Directe materialen (87,06% en Emballage (0,81%) TV kostprijs van 87,87% TV 100 (87,87%) TV 12,13% 12,13% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin zich bevindt. Pagina 15 van 77

16 Een zelfde overzicht van Directe kosten en Indirecte kosten is toepasbaar voor het product Profielplaat. Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een bedrag heeft van: 7,39 + 1,33 = 8,72 of directe kosten = 84,75 % en indirecte kosten = 15,25 % Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele en Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld: Variabele kosten: Pagina 16 van 77

17 Vaste kosten: Totale kosten: 7,25 (of 83,14 %) + 1,47 (of 16,86 %) = 8,72 We kunnen zien en besluiten dat de post Directe Materialen het zwaarst doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten. We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat: TV = Verkoop Aankoop TV kostprijs van aankoop (Directe materialen (81,19%) en Emballage (0,57%)) TV kostprijs van 81,76% TV 100 (81,76%) TV 18,24% 18,24% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin zich bevindt. Conclusies: Kosten voor Directe Materialen zijn heel hoog. Loonkosten zijn relatief laag! Dit laat wel zien dat een eventuele verhuis van de fabriek naar Oost-Europa, om de kosten te drukken, een geringe invloed zal hebben op de totale omzet. Pagina 17 van 77

18 Bijdrage aan de overheadkosten zijn te laag, maar liever een kleine bijdrage in plaats van geen bijdrage. 30,37 % is gelijk aan de totale Indirecte kost als winst = 0 Pagina 18 van 77

19 4.5. Financiële Analyse: Balans 2003: Pagina 19 van 77

20 Verlies en winst rekening 2002 en (1 ) De exacte omzetcijfers zijn ons niet bekend, maar wij veronderstellen dat het deze cijfers afgaande van de grafiek van de case (zie bijlage) Pagina 20 van 77

21 Financiële kengetallen en ratio s Liquiditeit C urrent ratio = Vlottende activa / 1,27 Vreem d Verm ogen Korte Term ijn Q uick ratio = Vlottende activa - voorraden / 0,98 Vreem d Verm ogen Korte Term ijn Bedrijfskapitaal = Vlottende activa / Vreem d Verm ogen Korte Term ijn R endabiliteit Bruto Verkoopsm arge = (Bruto Bedrijfsresultaat) / 3,02% -0,28% (om zet) * 100 % N etto Verkoopsm arge = (R esultaat na Belastingen / 0,74% -1,04% om zet) * 100 % R EV = (R esultaat na belasting / 22,07 % (1) -28,77 % Eigen Verm ogen) * 100 % S olvabiliteit Solvabiliteitsratio:( Eigen verm ogen / 7,59% T otale verm ogen) * 100% Schuldgraad: (Vreem d Verm ogen / 92,40% Totale verm ogen) * 100% Activiteitsratio D agen klantenkrediet = (Vorderingen / om zet) * ,71 dagen D agen leverancierskrediet = (Kortlopende schulden / ([om zet-brutom arge] ) * dagen Conclusies: Liquiditeit heeft een current en quick ratio van respectievelijk 1,27 en 0,98 voor het jaar De quick ratio is net iets lager dan de normaal aanvaardbare ratio van 1. Aan de hand van beide ratio s kan er gezegd worden dat hoogst waarschijnlijk op korte termijn geen liquiditeitsproblemen zal kennen. (1 ) Eigen vermogen van 2003 werd herbruikt om dit te kunnen berekenen Pagina 21 van 77

22 Rendabiliteit De ratio van Netto Verkoopsmarge laat zien dat bij elke verkoop van 100 wij een verlies maken van 1,04 voor De REV heeft een negatieve waarde en dit zal de huidige en toekomstige aandeelhouders niet gerust stellen. Solvabiliteit Deze ratio laat zien dat het inbreng van Eigen Vermogen (7,6%) veel kleiner is dan algemene vuistregel van 25% à 50%. Hieruit blijkt dat sterk afhankelijk is van haar schuldeisers. Externe kapitaalschieters zullen moeilijk te overtuigen zijn, om te investeren in aan deze hoge schuldgraad. Activiteit Het profiel ontvangt iets sneller dan het moet betalen. Dit is een gunstige situatie, maar er is ruimte voor verbetering. Pagina 22 van 77

23 Sectorgegevens: Aan de hand van sectoriële gegevens onderaan, kunnen we vergelijken hoe het gesteld is met. Pagina 23 van 77

24 S Model: Strategie; Het beleid, doelstellingen. Structuur; De organisatievorm. Systemen; Informatie- en communicatiestromen Stijl; Leiderschap Staff; Personeelsopbouw en Human Resources Skills; Kennis, bekwaamheden, competenties. Shared Values; Cultuur Strategie Met behulp van kwalitatieve producten en goede serviceverlening hoopt weer rendabel te zien na enkele turbulente jaren die veroorzaakt werd door laagconjunctuur. Vervolgens willen ze hun marktleiderschap uitbuiten en nieuwe toetreders weren van de markt. Er zal ook meer focus gelegd worden op de eindgebruiker. Pagina 24 van 77

25 4.6.2.Structuur: Dankzij de goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel actie te ondernemen. Het huidige organigram zal wel veranderd moeten worden om een meer logische opbouw te krijgen Systemen Het systeem dat door wordt gebruikt is het programma Management Information Systems. Het programma kan de totale bezetting van de machines laten zien, wat de efficiencygraad is en regelt het voorraadbeheer. De afnemers hebben de mogelijkheid om hun order op te volgen via dit systeem Stijl Binnen is er momenteel een eenhoofdige leiding nl. Mr. Jansen. Het grote voordeel is natuurlijk dat belangrijke beslissingen vrij snel genomen kunnen worden. Dit is jammer genoeg ook een nadeel op zich. Mocht Mr. Jansen ziek zijn, dan heeft de organisatie een probleem om beslissingen te nemen. Buiten deze interne verplichtingen, is Mr. Jansen ook verantwoordelijk voor het onderhouden en aanmaken van externe contacten Staff De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het Pagina 25 van 77

26 productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie Skills blinkt vooral uit op de markt door haar uitstekende service en kwalitatieve producten. Het verkoopspersoneel zijn mensen die doorgegroeid zijn vanuit de productie-afdeling en kennen de producten dan ook zeer goed Shared Values een klein bedrijf met een hoge mate van betrokkenheid van het personeel. Pagina 26 van 77

27 4.7. Waardeketen Primaire Waarden Inkomende logistiek: Het Bedrijfsbureau bestaande uit orderlogistiek en expeditie zorgen voor de ontvangst en opslag van grondstoffen (= staal). is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de geleverde staal en Corus levert deze hoogwaardig staal met garantievoorwaarden aan. Productie: De algemene zaken op de productievloer wordt bepaald door de Chef Werkplaats. Hij staat ook aan het hoofd van de afdelingen zetterij, walserij, dakpan en de verzinklijn. De productieorders krijgt de Chef Werkplaats via de afdeling Administratie. En om te kunnen produceren moet er natuurlijk voldoende voorraden zijn, deze worden vakkundig beheerd door het Inkoopmanagement. Het is uiteraard vanzelfsprekend dat deze 3 afdeling perfect op elkaar afgestemd zijn met behulp van het Management Information Systems. Uitgaande logistiek: Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een extern transportbedrijf, waardoor een groot gedeelte van het transport zelfstandig functioneert. Elke dag wordt er afgeleverd in een apart deel van Nederland. Marketing en Verkoop: De buitendienst van de verkoopafdeling staat in direct contact met de klanten en zorgt voor de verkoop. De verkoopafdeling probeert naamsbekendheid te vergroten door allerlei advertenties, verkoopmaterialen of aanwezig zijn op een beurs. Jammer genoeg zijn dit Pagina 27 van 77

28 de enige marketingbenaderingen die toepast. Service: streeft naar service op gebied van advies, kennis van zaken, aftersales- service en gebruik van kwaliteitsstaal. De service wordt hoog in vaandel gehouden en is ook 1 van hun Key-success factoren Ondersteunende waarden Infrastructuur: Dankzij een goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel actie te ondernemen. Het huidige organigram zal aangepast moeten worden om een meer logische opbouw te krijgen. En er zal een positie bijgemaakt worden voor een Quality Manager, om de goede werking van het bedrijf te garanderen. Personeelsbeleid: De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie. Technologische /Product ontwikkeling: De huidige productverbeteringen of vernieuwingen gebeuren op puur geluk of anders op aanvraag van Mr. Jansen die hijzelf doorkrijgt van de afnemers. Een georganiseerd innovatieproces is dus niet aanwezig. Pagina 28 van 77

29 Het Management Information System is er al in geslaagd om de voorraden gedeeltelijk terug te schroeven om zo meer liquiditeiten vrij te maken. Verwerving - Inkoop Het inkoopproces is een hele delicate proces, omdat de kwaliteit van het staal een belangrijke parameter is en de voorraad niet te groot mag zijn. Hierdoor zijn er ook 2 assistent-inkopers fulltime werkzaam en rapporteren aan de directeur Inkoop. Pagina 29 van 77

30 4.8. Conclusie Interne Analyse is actief in een zeer dynamische omgeving en ondervindt meer en meer concurrentie van andere bedrijven. Bovendien staan ook de buitenlandse concurrenten ook niet stil en moet men zeker rekening houden met de groeimogelijkheden van. Hierdoor is het zeer belangrijk om de missie van regelmatig te evalueren en indien nodig aan te passen. Op gebied van strategieontwikkeling hanteert niet eenzijdig een differentiatiestrategie of focusstrategie uit (zie figuur 1). Vandaar dat het zich momenteel in een stuck in the middle situatie bevindt (zie figuur 2).Dit is nefast voor hun ROI en dit laat zich ook blijken in hun financiële gegevens. Figuur 1 (3) 3 (3) Grafiek gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en strategiemodellen Pagina 30 van 77

31 Figuur 2 Een echte groeistrategie wordt door niet gevolgd. Het huidige beleid heeft iets weg van een Marktpenetratie mede omdat een productspecialist is en relaties aangaat met marktspelers. Jammer genoeg is dit groeimodel niet langer haalbaar en weegt dit te zwaar door op hun liquiditeiten. Treacy & Wiersema - Waardedisciplinemodel: Door middel van een gestructureerd vragenlijst (4) kunnen we besluiten dat een waardedisciplinemodel van Operational Excellence (zie figuur 3) heeft. Er wordt optimale waarde geleverd zonder echt doelbewust innovatief te zijn. Volgens Treacy & Wiersema moeten de overige 2 dimensies presteren op drempelniveau en moet men voortdurend waarde blijven toevoegen, zodat de markt blijft beheersen. Uit de vragenlijst presteert Customer Intimicy beduidend beter dan Product Leadership. Dit is natuurlijk niet onlogisch omdat klantenbinding in deze sector ook een belangrijke factor is. (4 ) Zie bijlage van vragenlijst Pagina 31 van 77

32 Figuur 3 Pagina 32 van 77

33 Marktgroei Strategisch Ondernemingsplan 5. E x t e r n e A n a l y s e 5.1. BCG-Matrix De marktpositie van de producten van worden uitgelegd aan de hand van een BCG-matrix. Hier worden producten of diensten beoordeeld op twee kenmerken; het relatief marktaandeel en het groeipotentieel voor Dakpanpanelen en Dakwand/Profielplaten. Uiteraard geeft de BCG-matrix een momentopname van de huidige situatie weer. De BCG-matrix ziet er als volgt uit: BCG-matrix "" 27% 22% 17% 12% Dakwand Dakpan panelen 7% 2% 0,01 0, % Relatieve marktaandeel Pagina 33 van 77

34 Afgaande van de BCG-matrix kunnen we het volgende besluiten: Type PMC Product-Marktsegmenten omschrijving Question Marks Stars Cash Cows Dogs P1M11b P3M5 P3M6b P3M3 P3M4 P3M6a P3M9 P3M10 P3M11 P1M6 P3M8 P1M3 P1M4 P1M5 P1M8 P1M11a Profileurs Oost Europa / Dak- en wandprofielen Aannemersbedrijven / Dakpanpanelen Bouwhandel Oost Europa / Dakpanpanelen Montagebedrijven/ Dakpanpanelen Opdrachtgevers MIP/ Dakpanpanelen Bouwhandel NL / Dakpanpanelen Agrarisch/ Dakpanpanelen Particulieren/ Dakpanpanelen Profileurs / Dakpanpanelen Bouwhandel / Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers/ Dakpanpanelen Montagebedrijven/ Dak- en wandprofielen Opdrachtgevers MIP/ Dak- en wandprofielen Aannemersbedrijven /Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers / Dak- en wandprofielen Profileurs NL / Dak- en wandprofielen Besluit: Question Marks Het bedrijf heeft 3 question marks. Hierbij dient het bedrijf beslissing te nemen of zij in deze productmarktsegment gaat investeren om er een STAR van te maken dmv een groeistrategie. We mogen de mogelijkheid niet uitsluiten dat deze productgroepen ook tot een DOG kunnen uitgroeien. Stars Het bedrijf heeft 6 stars en die bevinden zich bij de dakpanpanelen. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en geleidelijk aan verandert in een cash cow. Cash Cows De Cash Cows kan voor het bedrijf positief cash-flow leveren, met weinig investeringsinspanningen. heeft nu twee Cash Cows en Pagina 34 van 77

35 deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren. Dogs Het bedrijf heeft 5 Dogs en die bevinden zich op de productgroep van dak- en wandprofielen. Hier dient het bedrijf een beslissing te nemen of we doorgaan, terugtrekken of overgaan tot de verkoop van de producten. Ondanks het kleine marktaandeel in een volwassen markt, dragen de DOGS bij tot de vaste kosten. Pagina 35 van 77

36 5.2. Meso-Analyse (Afnemers Bedrijfstak Concurrentie Distributie-model) Afnemersanalyse: Met behulp van afnemersanalyse krijgen wij een inzicht in de afnemersgroepen. We kunnen daarop reageren met de vraag: hoe gaan we om met de klanten? Dit kan door segmentering, relatie, loyaliteit en koopgedrag van de klanten gerealiseerd worden. Het kennen van de behoeften van de afnemers is cruciaal. Om dit te doen werd er een kwalitatief onderzoek gedaan. heeft een enquête gemaakt om de algemene meningen op producteigenschappen en switchfactoren te verschaffen. Bij iedere categorie werd er een criteria gesteld. Het resultaat ziet er als gevolg uit: Factoren Producteigenschappen Reden om leveranciers te switchen Kleur van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Prijs van het product Zeer belangrijk Zeer belangrijk Kwaliteit van het product Zeer belangrijk Relatief onbelangrijk Coating van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Type profiel van het product Belangrijk Relatief onbelangrijk Dikte van het materiaal Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Business Relatie Nvt. Relatief onbelangrijk Leverings- en betalingsvoorwaarden Nvt. Onbelangrijk Levertijden Nvt. Relatief onbelangrijk Service Nvt. Onbelangrijk Vervolgens werd er een focus-group gemaakt om de leveranciersoordelen te bekomen. Hieronder staat een opgesteld lijst van criteria die relevant aan het product en dienstverlening: Kwaliteit Service Meedenken in productontwikkeling Pagina 36 van 77

37 Persoonlijke relatie Prijs Technische competentie Financiële stabiliteit Levertijd Uit het onderzoek blijkt dat kwaliteit en levertijd zeer belangrijke factoren zijn. De afnemers zijn van mening dat de beste leveranciers dienen goed te presteren op kwaliteit en levertijd. Onbetrouwbare levertijd en kwaliteitsproblemen zijn de redenen die leiden tot beëindiging van relatie tussen leveranciers en inkopers. past het volgende segmentatie keuze toe voor hun dak- en gevelproducten. In de sectoren zijn er in totaal elf marktsegmenten gedefinieerd. Marktsegmenten Afnemers Opdrachtgevers GIP M1 - Sector 1 Grote Bouwbedrijven M2 - Montagebedrijven M3 Aanwezig Sector 2 Opdrachtgevers MIP Aannemersbedrijven Bouwhandel M4 M5 M6 Aanwezig Aanwezig Aanwezig Sector 3 Opdrachtgevers KIP M7 - Loodsenbouwers M8 Aanwezig Sector 4 Argrarisch M9 Aanwezig Particulier M10 Aanwezig Sector 5 Profileurs M11 Aanwezig De indeling of het tot stand komen van de marktsegmenten is ingedeeld volgens omvang van de klanten. Het is niet duidelijk of er een gedifferentieerde marketingstrategie, communicatieplan of verkoopstechniek wordt toegepast per marktsegment. Pagina 37 van 77

38 Bedrijfstakanalyse (5) Figuur 4 5 Interne Concurrentie: De markt waarop zich bevindt heeft een lichte dalende lijn voor de productievolume. Redenen hiervoor zijn te vinden in de conjuncturele ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben natuurlijk impact op de omzet van. Gelukkig verwacht men een geleidelijk herstel voor het jaar Macht van de leveranciers: Aangezien de producten van bestaan uit 99.9% staal, zijn ze sterk afhankelijk van staalleveranciers. gebruikt Corus als toeleverancier en zij leveren de staal met uitgebreide garantievoorwaarden. Door het geringe aanbod van staalleveranciers kan dit zeker nadelig zijn voor. Een extra aandachtspunt dient hier wel vermeld te worden. Corus is de moederonderneming van SAB-Profiel. En deze is een rechtstreekse concurrent van. (5) : Tekening gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en strategiemodellen Pagina 38 van 77

39 Macht van de afnemers: De macht van de afnemers zijn zeker niet klein. Dit komt voornamelijk omdat de overstapkosten gering zijn en men kan dus heel eenvoudig producten aankopen bij de concurrent. Daarbovenop is het zeer eenvoudig om informatie van een ander leverancier te verkrijgen en hierdoor is de prijsvergelijking tussen aanbieders eenvoudig. Door het afsluiten van langetermijncontracten, probeert de verkoper deze dreiging op te vangen. Aangezien er een laag drempel is om te switchen, wordt er veel aandacht besteed aan relatievorming tussen klant en afnemer (inter-persoonlijke relaties). Dreiging substituten: Directe substituten: Directe substituten zijn er voor dak-en wandprofielen niet, mede door de specificieke producteigenschappen van de profielplaten. Voor deze producten zijn de directe substituten dus te verwaarlozen. Dit geldt eveneens voor dakpanpanelen. Zij onderscheiden zich door hun lange levensduur, het lichte gewicht en de eenvoudige montage. Indirecte substituten: Indirecte substituten zijn producten die dezelfde behoeftes voorzien als (vb.: houtleverancier). Dreiging nieuwe toetreders. Door de hoge productiekosten heeft deze markt een relatief hoge toetredingsdrempel. Het is voor de nieuwkomers dus niet evident om tot deze branche toe te treden, omdat de ervarings- en leercurve een zeer belangrijke factor is. Pagina 39 van 77

40 Conclusies: De interne concurrentie is hevig. De macht van de leveranciers is heel groot, mede door een beperkt aantal kwalitatieve spelers. Macht van de afnemers is beperkt, mede omdat men hier langdurige relaties probeert na te streven. De dreiging van substituten is gering. De dreiging van nieuwe toetreders is klein, mede door hoge instapdrempels. Pagina 40 van 77

41 Concurrentie-Analyse: heeft 2 merkconcurrenten, nl: SAB-profiel BV en NR1. Dit zijn concurrenten die volledig dezelfde producten als leveren. SAB-Profiel BV Als dochteronderneming van Corus Building Systems is, SAB-Profiel een directe en grote concurrent van. Zij zijn een sterke speler in het hoge segment en zijn actief in heel Europa. De onderneming is in staat een paklare oplossing van moderne industriële complexen en kantoorpanden aan te bieden. SAB-Profiel is een grote speler in Sector 1 een markt waar nog niet aanwezig is. Analyse: Aan de hand van de verworven informatie van SAB-Profiel BV, gaan we kijken of dit een impact kan geven op het beleid van. Doel: Strategieën KSF (6) S / W factoren (7) SAB-Profiel BV - Verbeteren van de stabiliteit van de organisatie. - Concentreren op Productiviteit. - Maximaliseren van Brutomarges. - Grootste en beste ter wereld worden. - Richten op het industriële segment. - Leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit verbeteren. - Verkorten van de leveringstijd. - Vergroten van de toegevoegde waarde (=TW). - Doorgaan met het innovatieproces - Compleet assortiment. - Veel nieuwe producten en met hoge TW. - Hoge omvang productie met lage kosten. - Zeer uitgebreid assortiment - Een aantal personen dat zeer veel kennis heeft, maar waarbij verkoopsafdeling te weinig heeft. Impact op - Conflict - Conflict - Conflict - Conflict - onverschillig - Conflict - Conflict - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Conflict - Divergent (6) : KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (7) : S/W factoren = Sterktes en Zwaktes Pagina 41 van 77

42 NR1 NR1 is een belangrijke concurrent in de sector van middelgrote industriële projecten (sector 2). NR1 streeft een compleet assortiment na, waarvoor het bedrijf alle benodigde onderdelen in huis heeft. Tevens beschikt het bedrijf over een eigen sandwichpaneel. Analyse: Aan de hand van de verworven informatie van NR1, gaan we kijken of dit een impact kan geven op het beleid van. Doel: SAB-Profiel BV - Het leveren van een totaalpakket met zo min mogelijk variatie aan producten Impact op - onverschillig Strategieën - Leveren van complete bedrijfshallen - onverschillig KSF (8) S / W factoren (9) - Eigen sandwichpanelenproductielijn - Eigen transport. - Financieel zeer sterk - Productie is een bijzaak - conflict - conflict - conflict - Divergent (8) : KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (9) : S/W factoren = Sterktes en Zwaktes Pagina 42 van 77

43 Distributie-Analyse: De portfolio van het hele productgamma van ziet er als volgt uit: Productie en Transport door HP: Dakpanpanelen Dak-en wandprofielen Aankoop en Transport door HP: Sandwichpanelen Gordingen Bevestigingsmaterialen Na de productie worden de producten ingepakt in pakketten die bestaan uit houten kransen en wikkelfolie en/of kartonnen dozen. Deze verpakking zorgt voor voldoende bescherming tijdens het transporteren en op -en afladen van de producten. De goederen worden op de bouwplaats afgeleverd of eventueel af-fabriek door de klant opgehaald. Voor de expeditie wordt er grotendeels gebruik gemaakt van de faciliteiten van een extern transportbedrijf. Het transport gebeurt hierdoor zelfstandig en 5 dagen per week wordt er geleverd in een apart deel van Nederland. De distributie binnen de branche naar de finale afnemersgroepen vindt plaats via verschillende opdrachtgevers. Pagina 43 van 77

44 5.3. Macro-Analyse (DESTEP-model) Demografisch: is een Nederlands bedrijf dat zich richt op de Nederlandse en buitenlandse markt. Door middel van een extern transportbedrijf is Nederland opgedeeld in diverse gebieden. Elke dag wordt er afgeleverd in een apart deel van Nederland. De omzet die verkregen wordt op de buitenlandse markt bedraagt 28%. Ten opzichte van het voorgaande jaar betekent dit zelfs een afname van 1%. Trend: Dalende omzet op exportmarkten. Impact op : Exportmarkten voor zullen met deze aanhoudende trend verkleinen. Door een lagere afzet heeft dit natuurlijk een negatieve invloed op de omzet. Alternatieve groeistrategieën met de huidige producten zijn oa. marktpenetratie op de Nederlandse markt of aan marktontwikkeling doen Economisch: De huidige laagconjunctuur heeft duidelijk gevolgen voor. In feite ondervindt de hele metaalproductenindustrie een kleine terugval in het productievolume. ondervindt ook steeds meer concurrentie van Oost-Europese landen en dit vanwege de lagere loonkosten. Deze ontwikkeling zorgt voor een krimping van de markt. Trend: Wereldwijde verslechterende economie, met een trage groei tot gevolg Pagina 44 van 77

45 Inflatie die overal begint op te duiken. Impact op : De laagconjunctuur kan leiden tot faillissementen van bedrijven die financieel zwakker staan in de bedrijfstak of kolom. De inflatie zal ook een zekere invloed hebben op, waardoor vraag naar nieuwe projecten (bedrijfshallen, hangars,...) kunnen verminderen. Dit kan leiden tot een vraagdaling naar onze producten Sociaal-culturele factoren: Afnemers stellen meer en meer eisen en neemt minder genoegen met gestandaardiseerde producten. Impact op : Wil men zich wapenen tegen dit fenomeen, moet de mogelijkheden om custom-made producten te produceren niet uitsluiten Technologisch Echte technologische doorbraken voor de productie worden er waarschijnlijk niet verwacht. Maar het is wel op te merken dat de bedrijven vaak optreden als toeleverancier van onderdelen en halffabricaten. Hieruit vloeit voort dat de gang van zaken sterk wordt beïnvloed door de ontwikkeling in andere sectoren zoals de machinebouw en de bouw. Naar de toekomst toe, zal men nog strikter moeten werken met de JIT-principe waardoor men serieuze kosten kan besparen en deze kan investeren in andere zaken. Hierdoor zal er een continue update moeten zijn van hun huidig Information Management System. Pagina 45 van 77

46 Trend: Nieuwere en zuinigere machines met een ecologisch karakter o Afnemers die meer gebruik gaan maken van het internet om orders op te volgen. Een meer accurate software voor voorraadbeheer. Impact op : Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om innovatieve en duurzame producten of machines te ontwikkelen. Met in het achterhoofd om de productiviteit en de kwaliteit te verhogen. Continue implementatie en onderhoud van hun Management Information System of uitkijken naar andere ERP pakketten met volgende mogelijkheden: realtime bestellingen, orderstatus, grondstofbeheer, offerteaanvraag, Ecologisch: Of ecologisch te werk gaat wordt niet vermeld in de case. Trend: Er is sterke groei om duurzaam te gaan produceren en een groen karakter te hebben. De overheid kijkt streng toe of de bedrijven al dan niet hun CO 2 quota gaan overschrijden. Impact op : Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om innovatieve en energiezuinige producten of machines te ontwikkelen. Mogelijkheden om gerecycleerd staal te gebruiken moet zeker onderzocht worden. Op lange termijn kan men eventueel kijken naar andere materialen voor het vervaardigen van hun producten. Uiteraard met het Pagina 46 van 77

47 behoud van de positieve elementen van staal. Aluminium zou hierin eventueel aan kunnen voldoen. (10) Politiek-juridisch Op lokaal niveau is een grote werkgever voor de regio en zorgt dus voor de plaatselijke werkgelegenheid en welvaart. Trend: zou best een maatschappelijke functie kunnen vervullen tegenover de lokale inwoners. Zo kan onder andere minder gaan vervuilen om zo het milieuvriendelijke bewustzijn / karakter aan de medewerkers over te brengen. Impact op : is nog steeds een groeiend bedrijf en kan naar de toekomst toe extra personeel gebruiken. Aangezien dit bedrijf een redelijk grote werkgever is voor de regio, kan misschien extra subsidies of voordeligere taxen bedingen bij de lokale overheid. (10) : zie Bijlage Aluminium Pagina 47 van 77

48 6. S W O T A n a l y s e 6.1. Sterktes Hoge kwaliteitsproducten Snelheid Service Knowhow, expertise Groot terrein beschikbaar, waarvan, 6000 m² nog niet gebruikt wordt Efficient werkproces door het invoeren van nieuwe Management Information System. Hoge toetredingsdrempel voor nieuwkomers Zwaktes Ongezonde financiële situatie. Negatieve bedrijfsresultaat door een verlaagde brutomarge. Dit komt door de afname van omzet en toename van kosten ( afschrijvingskosten). Zwakke tot bijna geen marketingbenadering. Geen eigen R&D-afdeling beschikbaar. Huidige strategie is te zwak en niet volledig. Eenhoofdige leiding kan een knelpunt zijn voor de ontwikkeling van de organisatie Kansen Mogelijkheden om te innoveren met gerecycleerd staal. En milieubewust te handelen. Nieuwe markten voor dak- en gevelproducten met name landen uit Oost-Europa. Huidige klanten behoren tot MIP, er is dus nog veel groeipotentieel in GIP en KIP markt. 1-stop Shop pakket (opmeting, offerte, plaatsing, service, etc.) aanbieden. Pagina 48 van 77

49 Voorwaartse en/of achterwaartse integratie. De mogelijkheid bestuderen om klanten of leveranciers in de bedrijfskolom op te kopen. Stijgende vraag Andere toepassingen invullen door Bedreigingen 1. Macht van de leveranciers. is in grote mate afhankelijk van de toeleveranciers van hoogwaardige staal ( Corus). 2. De zwakke conjunctuur kan zorgen dat de vraag gaat dalen. 3. Potentiële concurrenten uit Oost Europa groeien snel. Een mogelijke verlies van bepaalde marktsegmenten is realistisch. 4. De blijvende stijging van grondprijzen, kan doorwegen op de aankoopprijs. 5. Technologische evolutie. Wat gaat doen als er een goede alternatief voor staal wordt uitgevonden. 6. Krapte op de arbeidsmarkt. Generatie van de babyboomers is voorbij. 6.5 Confrontatie-Matrix Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan we de sterktes met de kansen en bedreigingen confronteren, en ook de zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5). Pagina 49 van 77

50 Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan we de sterktes met de kansen en bedreigingen confronteren, en ook de zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5). Sterktes Zwaktes S1 Know-how en expertise Z1 Financiële situatie S2 Management Information System Z2 Geen marketing afdeling S3 Snelheid Z3 Geen R&D afdeling Kansen K1 Markten in Oost-Europa SK1 Met de expertise die we al in huis hebben, gaan we onze producten ZK1 Door het uitbouwen van een Marketing afdeling kan K2 Groeien in GIP-markt verkopen op de Oost-Europese markt en op de GIP-markt. Daarbovenop zich beter positioneren in Oost-Europa en op GIP-markt. (Z2,Z3;K1,K2) zal onze TQM de nodige processen verbeteren ZK2 Door een R&D afdeling op te richten zullen we in staat zijn om innoen optimaliseren. (S1,S2;K1,K2) vatievere producten op de markt te brengen, wat ten goede komt voor K3 Milieubewustzijn SK2 Met het op punt stellen van onze MIS-systeem zullen we erin slagen om onze marge. Daarbovenop kunnen we ook onderzoeken naar milieuhet afvalbeheer beter te controleren. Dit zal zeker ten goede komen vriendelijke alternatieven.(z3;k3) voor het Sociaal-Politiek luik.(s2;k3) ZK3 Door het benaderen van nieuwe afnemers zoals Oost-Europa en GIP, moeten we strictere betalingsovereenkomsten hanteren ten voordele van ons eigen financiële ratios. (Z1;K1,K3) Bedreigingen B1 Markten in Oost-Europa SB1 De arbeidskosten zijn daar veel goedkoper enkel de kwaliteit laat soms te ZB1 De zwakke financiële situatie kan een belemmering zijn op gebied van wensen over. Met onze sterke eigenschappen kunnen we hier zeker technologische evolutie. Stiltaan is immers achteruitgaan! (Z1;B2) voordeel uithalen (S1,S2;B1) ZB2 De macht van de leveranciers moet zeker aangepakt worden en dit B2 Technologische Evolutie SB2 Door een constante evolutie, lopen we kans om achter te blijven. Het ten voordele van de financiële balans van. (Z1;B3) intergreren van ons eigen MIS met die van afnemer of leverancier kunnen we business processen verminderen. Dit zal leiden tot een betere en efficientere samenwerking.(s2;b2) B3 Macht van de leveranciers SB3 Om de macht van de leveranciers te beperken, zullen we onze MIS zodanig optimaliseren, om een betere aankoopprijs te bedingen dmv integratie van beide systemen, of productuitbreiding. (S2;B2,B3) Figuur 5 Pagina 50 van 77

51 6.6 Conclusie: De verschillende combinaties van de SWOT-matrix hebben tot verschillende groeistrategieën geleid. De volgende strategieën zijn niet haalbaar voor : Marktpenetratie: Om in deze verzadigde markt nieuwe klanten binnen te halen, moeten we nieuwe klanten zoeken en deze dus afnemen van de concurrentie. Of anders meer verkopen aan bestaande klanten. Om afnemers van de concurrent te kunnen afsnoepen,kan je een prijsdaling in voeren. Jammer genoeg heeft niet voldoende cash beschikbaar en kunnen ze zich zeker geen prijzenoorlog veroorloven. Aangezien zicht bevindt in een B2B-omgeving, met weinig concurrenten en daarbovenop kwaliteit niet echt een switch factor is, is marktpenetratie niet de ideale strategie om te groeien. Diversificatie: Deze strategie vraagt veel tijd, geld en knowhow om te kunnen slagen. Met het risico dat eraan verbonden is, lijkt diversificatie in dit geval geen optie. De volgende strategieën zijn het meest relevant voor : Productontwikkeling: Dit vraagt een goede studie en analyse van onze Waardeketen en bedrijfskolom met de vraagstelling wat onze afnemers eigenlijk gaat doen met onze producten. We moeten zeker kijken en vooral goed luisteren naar de behoeftes van de klant. Deze strategie kan je in onze SWOT-matrix terugvinden met de code SB2, SB3 en ZK2. Pagina 51 van 77

52 Marktontwikkeling: Bij marktontwikkeling gaan we de bestaande kennis overbrengen naar een nieuwe markt. Aangezien de expertise al aanwezig is, zal dit normaal gezien niet veel tijd en geld kosten aan. De risico is eerder beperkt en de ROI zal sneller terug verdiend worden met deze strategie tov de andere 3. (Code SK1, ZK1, ZK3). Pagina 52 van 77

53 7. S t r a t e g i s c h e A a n b e v e l i n g e n 7.1 Optiekeuze Uit de SWOT, Interne en externe analyses blijkt dat Marktontwikkeling in andere markten het meeste perspectief biedt voor de toekomst van. Om deze strategie te kunnen ondersteunen zullen er enkele interne implementaties en veranderingen nodig zijn (zie 7.3 voor een gedetailleerd overzicht van implementaties), zodat zich beter op de vraag van de afnemers kan in spelen en zich beter kan oriënteren. Het is eveneens belangrijk dat zich verder blijft profileren als Focusstrateeg. Het is van fundamenteel belang om zich hier aan te houden, zodat zich van de stuck in the middle - positie kan bevrijden. 7.2 Interne veranderingen en implementaties Bedrijfsstructuur: Probleem 1: Zoals reeds aangehaald is het huidige organigram niet transparant genoeg. Als we een duidelijke structuur op poten willen, zal er meer efficiency en optimalisatie aanwezig zijn. Probleem 2: ontbreekt een duidelijke missie en visie en de kans bestaat dat het doelloos zal ronddobberen. Pagina 53 van 77

54 Oplossing 1: Het voorgestelde organigram (figuur 6) kan al voor merkbare veranderingen zorgen. Uiteraard moet ze aangepast worden als de belangen of doelstellingen van gaat veranderen. Jansen TQM Secretariaat Marketing Controller Inkoop Productie Personeelszaken Finance Verkoop Assistent 1 Magazijn Binnenland Buitenland Assistent 2 Onderhoudsdienst Backoffice Backoffice Figuur 6 Logistiek Sales Sales Dakpan Zetterij Walserij Verzinklijn Pagina 54 van 77

55 Oplossing 2: De onderstaande visie kan gebruikt worden om een duidelijke koers aan te geven wat wil bereiken. De opmaak van de visie is gebaseerd volgens het Ashridge missie-model: Als totaalleverancier en producent van kwalitatief hoogwaardige dak- en gevelproducten uit plaatstaal wil zich onderscheiden van de concurrenten door de voortdurende innovatie en voldoen aan de behoeftes onze afnemers. Met de constante evaluatie en ontwikkeling van onze goederen en processen kunnen we duurzame producten aanbieden die een geringe impact hebben op onze leefomgeving. Onze productie volgt dan ook strikt de vooropgestelde procedures op om zo een bestendige kwaliteit te garanderen en dus naast onze ook uw veiligheid en welzijn te garanderen, want staal is een milieuvriendelijk alternatief voor vele andere bouwmaterialen. Door de continue en duurzame groei van onze organisatie zullen we marktleider worden in de Benelux en ook op de Oost-Europese markt een beduidend speler kunnen worden. We spelen in op de huidige trends van de metaalsector, waar we vooral willen uitblinken door ons aanbod aan kwalitatieve producten. Met als doelgroepen aannemers, bouwbedrijven en architecten is het natuurlijk ook noodzakelijk dat we een stevig inkoopmanagement hebben zodat we onze levertermijnen beduidend korter houden en zo onze klanten uiterst tevreden houden. Permanente vorming en opleiding zijn tevens een basisvoorwaarde voor de ontwikkeling van de organisatie. Daarom investeren wij in opleidingen van Pagina 55 van 77

56 huidige en potentiële werknemers om de tewerkstelling in µ ons bedrijf zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Investeren in menselijk kapitaal zal tevens ons bedrijf sterker en onderscheidend maken van de concurrent, want naast vakmanschap en ervaring hebben we ook de frisse ideeën nodig om in uw behoeftes te voldoen. Actiepunten: Overleg plegen met de 3 directeurs. Laten inzien dat huidige structuur niet rendabel is. Stappenplan uittekenen voor implementatie van organigram en mission statement. Interne communicatieplan opstellen, zodat alle werknemers en arbeiders geïnformeerd worden. Mijlpalen: Na 1 maand uitnodigingen uitsturen via mails of aankondigingen plaatsen voor de voorstelling van de nieuwe structuur. 1 week na de uitnodiging een cafetaria meeting houden met alle personeelsleden met de voorstelling van de nieuwe bedrijfsstructuur en missie. Eventueel een 2 e informatieronde organiseren voor de afwezigen. Contactpersonen aanstellen, indien de personeelsleden nog bijkomende vragen hebben of onzeker voelen voor de nieuwe structuur. Pagina 56 van 77

57 7.2.2 Financieel A. Dagen Klantenkrediet De huidige Dagen Klantenkrediet bedraagt: 93 dagen Als we deze terugschroeven tot 60 dagen, dan bekomen wij: Vorderingen * 360 dagen = 60 dagen => Vorderingen = ,67 Met (vorderingen 93 dagen) ,67 (vorderingen 60 dagen)= ,33 extra die we kunnen gebruiken voor oa leverancierskredieten te betalen. Actiepunten: Departement Personeelszaken contacteren en uitzoeken wat de juiste functieomschrijving inhoudt. Vervolgens aan hen vragen om een externe vacature als debiteurenopvolger uit te schrijven. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen kandidaten. Na 2 maanden komt er een selectieperiode om de keuze te beperken tot de final 3. Vervolgens een aanbieding en ondertekening van het contract. Halfjaarlijks rapport van zal bewijzen of de vorderingen verminderd zijn. Pagina 57 van 77

58 B. Dagen Leverancierskrediet. De huidige Dagen Leverancierskrediet bedraagt: 122 dagen Als we deze terugschroeven tot 90 dagen, dan bekomen wij: Schulden KT * 360 = 90 ( ) Schulden KT = Met het voorstellen om de Dagen Leverancierskrediet in te korten kunnen we proberen een korting van 2 % bedingen. En dit geeft dan: Schulden KT = % = ,54 Actiepunten: Verantwoordelijke van het inkoopteam aanspreken en een meeting organiseren. Het inkoopteam krijgt dit jaar als hoofdobjectief een zo groot mogelijke korting bedingen bij de leveranciers. Een target lanceren geeft de inkopers een duidelijk beeld waar ze naartoe moeten streven. Inkopers en boekhouders moeten uitzoeken of het al dan niet mogelijk is om een deel van de grondstoffen cash te betalen en deze te vermelden in de factuur. Mr. Jansen kent de hoofdleveranciers en zorgt voor de afspraken, maar de follow-up wordt door de inkopers gedaan. Inkopers gaan op beursbezoek om contacten te maken met hoofdleveranciers en potentiële nieuwe leveranciers. Mijlpalen: Na 3 maanden een uitgebreid rapport van de inkopers over hun bereikte resultaten. Na 4 maanden een longlist van alternatieve leveranciers. Pagina 58 van 77

59 Na 5 maanden hebben we een shortlist. Na 6 maanden een halfjaarlijkse evaluatie met onze inkopers. Een rating geven op basis van de behaalde resultaten. In hetzelfde maand bestuderen of het interessanter is om te genieten van de verkregen korting of te veranderen van leveranciers. C. Verkoopprijs met 2% punten laten stijgen De huidige omzet van vertaalt zich in een hoeveelheid van ,27 dakpanpanelen en profielen. Als we de verkoopprijs met 2% punten doen stijgen krijgen we het volgende: [(7,34 eenheidsprijs + 2%) + 8,72 eenheidsprijs + 2%)] * ,27 (hoeveelheid dakpanpanelen en profielen) = omzet Dit is een verschil van op jaarbasis of per maand extra, zonder bijkomende moeite te moeten doen. Actiepunten: Een motivatie meeting organiseren om verkopers op de hoogte te houden van de prijsstijgingen. Target bepalen voor de verkopers. Gefundeerde argumenten zoeken om de prijsstijgingen te kunnen rechtvaardigen. Argumenten zoals: extra kwaliteit, service, stijgende grondstoffen, CO 2 emissie rechten Secretariaat ook op de hoogte houden van de nieuwe prijzen, voor mensen die bellen voor informatie. Kijken welke contracten bijna aflopen en afnemers waarschuwen voor nieuwe prijzen. Pagina 59 van 77

60 Mijlpalen: Na 1 maand evalueren en aanvoelen wat de reacties zijn bij de afnemers door de verkopers. Na 3 maanden een kleine interne analyse doen en kijken hoeveel afnemers hun contracten niet hebben verlengd door afdeling administratie. Na 6 maanden moeten alle oude contracten overgeheveld zijn naar het nieuwe prijssysteem. D. Just-in-Time: Het voorraadbeheer is een hele delicate kwestie. We zijn er al in geslaagd om de voorraden beduidend te verlagen. De volgende berekening laat zien hoeveel de voorraadrotatie bij bedraagt: Omzet grondstoffen DDS (11) = Brutomarge (grondstoffen + DDS) = Als (grondstoffen + DDS) = En grondstoffen = Grondstoffen = Voorraadrotatie = Voorraad * 360 Aankopen Handelsgoederen Voorraadrotatie = ( / ) * 360 Voorraadrotatie = 43 dagen (11) Diensten en Diverse Goederen Pagina 60 van 77

61 Als we de voorraadrotatie kunnen terugschroeven tot 21,5 dagen komt er ,5 vrij en zitten wij onder het gemiddelde van 26 dagen van de sector. Als men de voorraden gaat verkleinen, moet rekening houden dat de current ratio niet te laag zal uitkomen. Als we veronderstellen dat enkel de voorraden halveren en de rest hetzelfde blijft ziet de current ratio als volgt uit: Current ratio = ,5 / Current ratio = 1,12 Dit is nog steeds een acceptabele ratio. Actiepunten: De inkopers contacteren en hen de belangrijkheid van de voorraadrotatie benadrukken. Ze krijgen als het een ware een missie voorgeschoteld. Feiten weergeven dat wij beduidend veel te hoog scoren vergeleken met de sector gegevens. Minder variëteiten als voorraad behouden. Klassieke regel toepassen. Mijlpalen: Na 1 maand kunnen we een studieberekening en een rapport verwachten van de inkopers met oplossingen of alternatieven. Na 6 maanden, bij het halfjaarlijkse rapport evalueren hoeveel de voorraden en voorraadrotatie bedragen. Indien geen verbetering, uitkijken naar een nieuwe Inkoper. Pagina 61 van 77

62 E. Solvabiliteit Het Eigen Vermogen van is heel laag vergeleken met het Vreemd Vermogen. Dit baart zorgen bij de huidige en toekomstige aandeelhouders maar ook kapitaalschieters van Vreemd Vermogen. Om het eigen vermogen te doen stijgen kunnen we het volgende doen: Actiepunten: Trein verkopen (twv: ) voor extra liquiditeiten, waarvan een deel gebruikt kan worden om de solvabiliteit te verbeteren. Het verlagen van leverancierskredieten doet ook het Totaal Vreemd Vermogen dalen. Sale & Lease back systeem van vaste activa s om de liquiditeiten een boost te geven. Eigen Vermogen verhogen met kapitaalsverhoging en dus extra aandelen uitgeven. Mijlpalen: Mr. Jansen maakt gedurende het ganse jaar een businessplan van om aandeelhouders te overtuigen van een kapitaalinjectie. Na 2-3 jaren voorstelling van het nieuwe businessplan. Pagina 62 van 77

63 7.2.3 Marktontwikkeling: Dit past in het kader van onze aanbevelingen aan. Nu gaan we effectief de daad bij het woord voegen en kijken we naar opportuniteiten in Oost-Europa en GIP-markt. Aangezien we enkele Question Marks in onze BCG-matrix vertonen, moeten we juist deze producten uitspelen om onze marktaandeel te vergroten. Als het raamwerk van ons marktontwikkeling klaar is, kunnen we de mogelijkheden van een exportafdeling bestuderen. A. Oost-Europa Actiepunten: Verkopers moeten duidelijk de markt Oost-Europa definiëren. Dit gaat gepaard met het bezoeken van de potentiële landen. Kijken welke landen een goede afzetmarkt kan worden voor Het Profiel. We mogen een gedetailleerd marktonderzoek en SWOTanalyse verwachten van de verkopers. Mijlpalen: Na 3 maanden verwachten we een afgewerkt rapport. Met concrete argumenten, groeipotentieel, recht op subsidies, lagere belastingstarieven mogelijk, cultuurverschillen,... Rapport duidt ook aan wie de eventuele contactpersonen van het desbetreffende land is. Uit het rapport moet ook blijken of we al dan niet een export afdeling binnen gaan inrichten of werken met een lokale agent. Wij verkiezen een samenwerking met een lokale agentschap boven een extra afdeling binnen. Pagina 63 van 77

64 B. GIP-markt GIP-markt werd tot nu toe nog niet benaderd door. Ook hier zijn er dus opportuniteiten voor. Actiepunten: Mr. Jansen moet voor de nodige contacten zorgen binnen in dit segment. Personeelszaken contacteren om een juiste functieomschrijving te maken en een vacature laten uitschrijven. Budget vrijmaken van ± jaarsalaris met firmawagen voor de nieuwe vacature. Met een jaarsalaris van rekening houdend met een overheadkost van ± 15%, moet er een target gehaald worden van minstens (80.000/15 * 100) vooraleer deze functie rendabel wordt. Aangezien de omzet van bedraagt kan de target gerust hoger geplaatst worden. Budget kan oa verkregen worden door een Sale & Lease back van onze trein. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en wordt de keuze beperkt tot de final 3. Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract. De volgende 4-7 maanden zal de persoon een on-the-job training krijgen, met de nodige begeleiding. 1 e resultaten kunnen we verwachten na 9-12 maanden. Pagina 64 van 77

65 7.2.4 Marketing afdeling: Na onze grondige analyses, marktafbakening en SWOT kunnen we doelgerichter en efficiënter tewerk gaan. Actiepunten: Personeelszaken contacteren om de juiste functieomschrijving te maken en een vacature uitschrijven. Mogelijkheid om Hogescholen te contacteren, om laatstejaarsstudenten stage te laten lopen bij. Deze kunnen dan een theoretische marketingplan opstellen. Men moet aan marktonderzoek doen om te luisteren wat de behoeftes van de afnemers zijn. Er moet een positieve interactie zijn tussen Exportafdeling, Marketing en de toekomstige R&D afdeling. Polsen of er een interesse is voor een Prescribers-methode. Hier gaat oa architecten contacteren zodat zij onze producten aan bevelen en dit op basis van een commissieloon. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot de final 3. Vervolgens het aanbieden en ondertekening van het contract. De volgende 3-6 maanden zal de persoon een on-the-job training krijgen, met de nodige begeleiding. Marktonderzoek lanceren nog voor het einde van het jaar. Tijdens het marktonderzoek moet ook onderzocht worden of 1-stop shop en productverbreding aanslaat bij de afnemers. Wederom is interactie met R&D-afdeling cruciaal. Pagina 65 van 77

66 Na 1,5 jaar kan men een nieuw marktonderzoek beginnen en polsen naar eventuele naamsbekendheid van bij de afnemers R&D afdeling Door een R&D-afdeling te creëren kan zelf innovatief zijn in plaats van te moeten rekenen op geluk of marktevoluties. Bovendien past een R&D-afdeling met de strategie, om eventueel productontwikkeling te gaan doen. Actiepunten: Kijken hoe marketing-afdeling evolueert en blijven communiceren met hen. Een half jaar voordat het marktonderzoek door Marketing wordt uitgerold, personeelszaken contacteren voor het plaatsen van een vacature als R&D verantwoordelijke. Profiel van de vacature is vergelijkbaar met een Burgerlijk Ingenieur met enkele jaren werkervaring en zelfstandigheid. Er zal een budget moeten vrijgemaakt worden van ± per jaar. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen kandidaten. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot de final 3. Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract. Tijdens zijn/haar inloopperiode, kunnen er al contacten gemaakt worden met verschillende onderzoekscentra van Hogescholen of Universiteiten voor een samenwerkingsverband van materialen (vb: Na 2 jaar een teambuilding organiseren met verscheidene afdelingen. Pagina 66 van 77

67 7.2.6 TQM Na de grote implementaties en veranderingen van het 1 e jaar, kan men in de helft van het 2 e jaar overwegen om een TQM aan te nemen. Deze persoon zal in staan voor het optimaliseren van de hele organisatiestructuur. Hij zal verantwoordelijk zijn voor het opstellen van uitgekiende procedures. Pagina 67 van 77

68 7.3 Schema Tijdslijn R&D Marketing GIP Oost-Europa Solvabiliteit verhoging JIT Prijs verhoging Dagen leverancierkr. Dagen klantenkr. Organisatie Pagina 68 van 77

69 8. B r o n v e r m e l d i n g 8.1 Literatuur Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, 1 e druk Y. Manour M. Bekkers P. Waalewijn Grondslagen van de Marketing, 6 e druk Prof. Dr. B. Verhage Financieel Management, 2 e druk A.Dorsman L.Vanthienen L.Keuleneer C. Van Hulle L. Gheysens A. Praet Human Resoursce Management, 2 e druk F. Lievens 8.2 Internetsites Pagina 69 van 77

70 9. B i j l a g e 9.1 Omzetcijfers: Pagina 70 van 77

71 9.2 Vragenlijst Generieke strategieën van Porter Pagina 71 van 77

72 Pagina 72 van 77

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014 Vragen bij de case Totaal 93 punten Vraag 1 (18 punten) Maak een bedrijfstakanalyse met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter vanuit het perspectief van Displayz. Maak per concurrentiekracht een

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten)

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet worden gecorrespondeerd voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse:

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse: DESTEP analyse De DESTEP analyse is een model dat veel gebruikt wordt bij het maken van een externe analyse van een bedrijf. De DESTEP analyse behandelt de macro-economische factoren. Hier kan een bedrijf

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie.

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Blok P2 Bedrijfseconomie Model/Theorie: Winstverdeling Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Model/Theorie:

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper Mobility...sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency Whitepaper UNIT4 Software B.V., 2013 Mobiel ondernemen: altijd en overal toegang tot bedrijfsgegevens Door nieuwe toetreders en afzetmarkten

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant.

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. MISSIE Rodanar is een Belgisch familiebedrijf dat sinds 1982 houten pallets produceert. Wij zijn echter meer dan een producent,

Nadere informatie

Start up Case. Sendcloud. Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015

Start up Case. Sendcloud. Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015 Start up Case Sendcloud Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015 Interne analyse Algemene informatie SendCloud SendCloud is opgericht in 2012 door Rob van den Heuvel, Bas Smeulders en Sabi

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Eindexamen m&o vwo 2005-I

Eindexamen m&o vwo 2005-I 4 Beoordelingsmodel Opgave 1 1 volgens grafiek: 10% voor computers en 5% voor software 0,15 54 = 8,1 miljard 2 aan de verzadigingsfase gaat de volwassenfase (rijpheidsfase) vooraf, de neergangsfase (eindfase)

Nadere informatie

Algemene vergadering van aandeelhouders ROTTERDAM,23 APRIL 2008

Algemene vergadering van aandeelhouders ROTTERDAM,23 APRIL 2008 Algemene vergadering van aandeelhouders Nyloplast NV ROTTERDAM,23 APRIL 2008 Agenda Algemene Vergadering van Aandeelhouders 1. Opening 2. Toelichting op jaarverslag 2007 3. Jaarrekening 2007: vaststelling

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870

Nadere informatie

Eindexamen m&o vwo 2002-I

Eindexamen m&o vwo 2002-I 4 Antwoordmodel Opgave voorbeelden van een juist antwoord: Om concurrenten niet te laten weten dat zij op zoek zijn naar bepaalde deskundigen. Om eventuele onrust binnen de eigen onderneming te beperken.

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers 1. Balans in detail 2. Kengetallen Les 4. Vergelijk je resultaten op 4 manieren + maak goede investeringsbeslissingen Les 4 Vergelijk je resultaten

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties

Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties Oefenvragen Ondernemerskunde B - Financieel management & bedrijfscalculaties 1. Waarom bent u als ondernemer verplicht om van elke financiële handeling een bewijsstuk te hebben? A. Op deze wijze kunt u

Nadere informatie

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 FINANCIEEL PLAN M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 MANAGEMENT SUMMARY Moleskine heeft als voornaamste doel simpele maar moderne mannenmode

Nadere informatie

Toets 3 HAVO 5 g Diagnostische toets 2012

Toets 3 HAVO 5 g  Diagnostische toets 2012 Uitwerkingen/waardering Toets 3 HAVO 5 20 12 MO Onderdeel 3.1 Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Diagnostische toets 2012 Uitwerkingen/waardering Voor deze toets zijn maximaal 35 punten te behalen; De

Nadere informatie

Business marketing Examennummer: 109424 Datum: 14 december 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Business marketing Examennummer: 109424 Datum: 14 december 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Business marketing Examennummer: 109424 Datum: 14 december 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - een case met 10 open vragen (maximaal

Nadere informatie

Strategische Marketing Planning. Shell. Ferenc Franke Rick Molenaar

Strategische Marketing Planning. Shell. Ferenc Franke Rick Molenaar Strategische Marketing Planning Shell Ferenc Franke Rick Molenaar Shell Missie, Visie, Waardestrategie Marktafbakening Interne analyse SWOT Externe analyse Impact Inhoudsopgave De Oorsprong van de schelp

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

Marketingplan. Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl

Marketingplan. Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl Marketingplan Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl Colofon Uitgever BouwKennis BV Max Euwelaan 51 3062 MA ROTTERDAM T 010-2066996 E info@bouwkennis.nl www.bouwkennis.nl Marketing

Nadere informatie

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Syllabus en voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Modules: Bedrijfsdoelstellingen & kengetallen Financiële administratie Kosten & prijzen Bedrijfsvorm & wetgeving EBC*L International,

Nadere informatie

&Z Challenge. Richtlijnen Business plan 2016. Versie 1 december 2015

&Z Challenge. Richtlijnen Business plan 2016. Versie 1 december 2015 &Z Challenge Richtlijnen Business plan 2016 Versie 1 december 2015 Dit reglement omtrent het Business plan werd opgesteld met als doel eenduidige richtlijnen te definiëren voor de deelnemende teams binnen

Nadere informatie

Aurington. Administratie en Advies

Aurington. Administratie en Advies Aurington Administratie en Advies Let op de houdbaarheidsdatum! Mei 5 Pincode 6 7 8 Boetes Dit jaar Deze maand De balans Tandorine B.V. Debet Activa Bezittingen Wat heb ik? Credit Passiva Vermogen Hoe

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Junior company 2. Ondernemingsplan

Junior company 2. Ondernemingsplan Voortgezet onderwijs Junior company 2. Ondernemingsplan Stichting Stichting Jong Jong Ondernemen: Ondernemen: Postbus Postbus 93002 93002 2509 2509 AA AA Den Den Haag Haag Bezuidenhoutseweg Bezuidenhoutseweg1212

Nadere informatie

Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5.

Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5. Opgave 2 Bij deze opgave horen de informatiebronnen 1 tot en met 5. QWIC bv is een aanbieder op de markt van elektrische fietsen en elektrische scooters (informatiebron 1). Dit Nederlandse bedrijf zag

Nadere informatie

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007 Business Plan Grensoverschrijdende Marketing Marie-Janine Saris 24 april 2007 Agenda Introductie Waarom een plan? Business Plan versus Marketing Plan Opbouw Business Plan Structuur van een Marketing Plan

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Hfst 5: Liquiditeit. 5.1 Analyse van de liquiditeit binnen de onderneming

Hfst 5: Liquiditeit. 5.1 Analyse van de liquiditeit binnen de onderneming Hfst 5: Liquiditeit Dagelijkse activiteiten staan centraal: - heeft de onderneming genoeg werkkapitaal om haar activiteiten te financieren? - Hoeveel werkmiddelen heeft ze nodig? 5.1 Analyse van de liquiditeit

Nadere informatie

M&O VWO 2011/2012. www.lyceo.nl

M&O VWO 2011/2012. www.lyceo.nl Hoofdstuk 8: Marketing M&O VWO 2011/2012 www.lyceo.nl Overzicht Management & Organisatie School Examen (SE) 7. Organisaties 8. Marketing Organisatiestructuren Niet commerciële organisaties Commerciële

Nadere informatie

Eindexamen m&o vwo 2003-I

Eindexamen m&o vwo 2003-I 4 Antwoordmodel Opgave 1 1 initiatiefrecht / adviesrecht 2 voorbeelden van een juist antwoord: Ja, Lodewijks heeft gelijk omdat de CAO-Uitzendbureaus geldt voor een totale sector. Nee, Lodewijks heeft

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18.

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18. bij oprichting Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal Kapitaal volgens oprichtingsstatuten Minimum inbreng in speciën jaar 1 18.550,00

Nadere informatie

123WatEenSite C. van de PC Teststraat 1 3351 ZZ Alblasserdam

123WatEenSite C. van de PC Teststraat 1 3351 ZZ Alblasserdam C. van de PC Teststraat 1 3351 ZZ Alblasserdam INHOUDSOPGAVE Pagina Accountantsrapportage 3 Voorwoord 4 Resultaten 5 Financiële positie 7 Ondertekening van de accountantsrapportage 9 Jaarstukken 2008 Jaarrekening

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong Innovatiemanagement Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong 3.1 De innovatieruimte Organisatiestrategie: 3 vragen die je jezelf moet stellen Wat? welke

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

G roen Verhuur B.V. Jaar 2012 Mutatie 2011 Mutatie 2010. Vaste activa 2.874.847 27,38 2.256.919 113,97 1.054.792

G roen Verhuur B.V. Jaar 2012 Mutatie 2011 Mutatie 2010. Vaste activa 2.874.847 27,38 2.256.919 113,97 1.054.792 Kredietrapport Plus Rapport datum 15-08-2013 Bedrijf Adres Am sterdam - Samenvatting Bedrijfsnaam G roen Verhuur B.V. Vestigingsadres Kredietadvies EUR 1.000.000 Rating 7,3 Betalingsscore 7 Risico Bedrijfsstatus

Nadere informatie

Eindexamen m&o vwo 2001-II

Eindexamen m&o vwo 2001-II 4 Antwoordmodel Opgave Het boekresultaat (winst of verlies) dat ontstaat bij verkoop van vaste activa /deelnemingen. Niet, want in een beoordelingsgesprek staat de beoordeling van de prestaties van de

Nadere informatie

Complex zetwerk ter verfraaiing van gevels

Complex zetwerk ter verfraaiing van gevels Complex zetwerk ter verfraaiing van gevels Complex zetwerk en gevelbekleding in aluminium of staal ter verfraaiing van gevels. Toepasbaar voor kantoren schoolgebouwen appartementen winkelcentra ziekenhuizen

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Eindexamen m&o havo 2009 - I

Eindexamen m&o havo 2009 - I Beoordelingsmodel Opgave 1 1 maximumscore 2 625 + 175 = 800 eenheden 2 maximumscore 3 Verkoopresultaat = 2000 800 = 2,50 per stuk 1 Kostprijs = 4 + 1 = 5 1 Verkoopprijs = 5 + 2,50 = 7,50 1 3 maximumscore

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

H l a f l j f aa a r a c r ij i fe f rs r 2 003 21 augustus, 2003

H l a f l j f aa a r a c r ij i fe f rs r 2 003 21 augustus, 2003 Halfjaarcijfers 2003 21 augustus, 2003 Agenda Opening en terugblik - Henny Hilgerdenaar Toelichting halfjaarcijfers - Jan Willem Wienbelt Marktontwikkelingen - Henny Hilgerdenaar Strategische positionering

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers Les 3. Begrijp de balans en stuur op kengetallen 1. Winst- en verliesrekening 2. Balans 3. Kasstroomoverzicht 4. Winst en belasting Les 3 Maak

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 open vragen (maximaal

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

KEN DE GETALLEN. Inzicht in financiële cijfers. Loek Vis BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

KEN DE GETALLEN. Inzicht in financiële cijfers. Loek Vis BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS KEN DE GETALLEN Inzicht in financiële cijfers Loek Vis BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS 1. RESULTATENREKENING omzet - inkoopkosten = brutomarge - operationele kosten (excl. afschrijvingen) = EBITDA

Nadere informatie

Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 30 meerkeuzevragen (maximaal

Nadere informatie

Marleen Vaesen, CEO. VFB, 26 april 2014

Marleen Vaesen, CEO. VFB, 26 april 2014 Marleen Vaesen, CEO VFB, 26 april 2014 Agenda Greenyard Foods Introductie Groeistrategie Nieuwe naam en visie Strategische prioriteiten Financiële structuur Beurskoersevolutie vanaf oktober 2012 Vragen

Nadere informatie

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015 COUNTRY PAYMENT REPORT 15 Het Country Payment Report is ontwikkeld door Intrum Justitia Intrum Justitia verzamelt informatie bij duizenden bedrijven in Europa en krijgt op die manier inzicht in het betalingsgedrag

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING

FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING BEDRIJFSWETENSCHAPPEN Hoofdstuk 6: FINANCIËLE SITUATIE EN EVOLUTIE VAN DE ONDERNEMING Indeling: 1. Beschrijving van de ondernemingssituatie 2. Balansanalyse 3. Omloopsnelheid en -tijd Financiële analyse

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner?

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner? Het onderscheid tussen een verpakkingsleverancier en een verpakkingspartner? De voordelen van het werken met een Value Added Service Supplier (VASS) voor uw verpakkingsmanagement. SAMENVATTING Fabrikanten

Nadere informatie

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager Polyplastic BV Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners Mariëtte Hermens, Lotte Terwel 30 maart 2010 Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

EBC*L Junior Leerdoelencatalogus

EBC*L Junior Leerdoelencatalogus EBC*L Junior Leerdoelencatalogus Maart 2011 International Centre of EBC*L Aichholzgasse 6 A-1120 Wien Fon: +43-1-813 997 745 office@ebcl.eu www.ebcl.eu 1-5_Lernzielkatalog-A/B_V3 EBC*L Int. & KWE e.v.

Nadere informatie

Vraag Antwoord Scores. vaste verrekenprijs 180 opslag overheadkosten 150 x 180 = kostprijs 450 1 nettowinstopslag... +

Vraag Antwoord Scores. vaste verrekenprijs 180 opslag overheadkosten 150 x 180 = kostprijs 450 1 nettowinstopslag... + Opgave 1 1 maximumscore 3 vaste verrekenprijs 180 opslag overheadkosten 150 x 180 = 100 270 + kostprijs 450 1 nettowinstopslag... + verkoopprijs excl. btw 598,95 = 495 1 1, 2 1 nettowinstopslag = 495 450

Nadere informatie

www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 42 belangrijk

www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 42 belangrijk www.jooplengkeek.nl belangrijk 1 Liquiditeitskengetallen Current ratio Quick ratio Working capital (werkkapitaal) Cashflow Kengetallen Kengetallen zijn verhoudingsgetallen, ze geven de verhouding aan tussen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

HARTELIJK WELKOM. 18 mei 2011 - Startersdag Unizo. BAERT Alfred

HARTELIJK WELKOM. 18 mei 2011 - Startersdag Unizo. BAERT Alfred HARTELIJK WELKOM 18 mei 2011 - Startersdag Unizo BAERT Alfred Het ondernemingsplan is een plan dat wordt opgesteld om vooraf het succes van de onderneming in te schatten. (max.20 blz.) Er zijn veel modellen

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Concept Marketing Plan

Concept Marketing Plan Concept Marketing Plan IGlobal Consultancy 2011 Geachte relatie, Bijgaand ontvangt u de format Marketing plan zoals door u aangevraagd op Naast onze website bieden wij met een team van ervaren adviseurs

Nadere informatie

Businessplan op een Bierviltje

Businessplan op een Bierviltje Businessplan op een Bierviltje Door Quirien Veldman, Syntens Ze zeggen wel eens: een businessplan moet zo simpel zijn dat het op een bierviltje past. Hoe kan dat als de businessplannen die de meeste ondernemers

Nadere informatie

Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Woensdag 26 mei 13.30 16.30 uur

Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Woensdag 26 mei 13.30 16.30 uur Economische wetenschappen 1 en recht Examen VWO Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs Tijdvak 1 Woensdag 26 mei 13.30 16.30 uur 19 99 Dit examen bestaat uit 34 vragen. Voor elk vraagnummer is aangegeven

Nadere informatie

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse BCG-matrix Door gebruik te maken van de BCG-matrix kan een organisatie inzicht krijgen in de marktkenmerken van hun producten en diensten, en de evenwichtigheid

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

HEMPACORE. Passieve brandbeveiliging

HEMPACORE. Passieve brandbeveiliging HEMPACORE Passieve brandbeveiliging Duurzaamheid De sterkte van onze coatings minimaliseert het risico op beschadigingen tijdens transport, verwerking en blootstelling aan weersinvloeden. U kunt rekenen

Nadere informatie

1 Marketingplan. 1.1 Product. Assortiment

1 Marketingplan. 1.1 Product. Assortiment 1 Marketingplan 1.1 Product Assortiment TTA Truckland is altijd bezig om de klant tevreden te stellen. Ze stellen de klanten tevreden met de kwaliteit die ze altijd leveren. Ook staat TTA Truckland bekend

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Presentatie halfjaarcijfers 2012

Presentatie halfjaarcijfers 2012 Logistics Healthcare Automotive Industrial Automation Machine & Systems Energy & Utilities Presentatie halfjaarcijfers 2012 Amsterdam, 27 augustus 2012 Agenda Kerncijfers eerste helft 2012 Operationele

Nadere informatie

Wat is GeoTop? Hoe werkt GeoTop?

Wat is GeoTop? Hoe werkt GeoTop? GEOTOP HANDLEIDING Wat is GeoTop? Via GeoTop analyseert u uw klantenportefeuille en selecteert u automatisch prospecten met het ideale profiel. Waarom zijn die prospecten zo kwalitatief? Ze hebben hetzelfde

Nadere informatie

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Nadenken over uw huidige situatie Wat zijn nu de vaardigheden van uw bedrijf? Technische vaardigheden Andere vaardigheden Welke expertise hebt

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Eindexamen economie vmbo gl/tl 2006 - II

Eindexamen economie vmbo gl/tl 2006 - II BEOORDELINGSMODEL Aan het juiste antwoord op een meerkeuzevraag wordt één punt toegekend. HET GROTE ONDERNEMERSSPEL 1 B 2 A 3 maximumscore 2 Voorbeeld van een juiste berekening: Loonkosten in twee jaar:

Nadere informatie

NIMA CONSUMENTENMARKETING-B EXAMEN 27 JANUARI 2015 VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA CONSUMENTENMARKETING-B EXAMEN B1-2 27 JANUARI 2015

NIMA CONSUMENTENMARKETING-B EXAMEN 27 JANUARI 2015 VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA CONSUMENTENMARKETING-B EXAMEN B1-2 27 JANUARI 2015 VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDEN NIMA CONSUMENTENMARKETING-B EXAMEN B1-2 27 JANUARI 2015 Copyright NIMA NIMA, Nederlands Instituut voor Marketing Hogehilweg 16 1101 CD Amsterdam Zuidoost Postadres Postbus

Nadere informatie

MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak -

MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak - MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak - Een praktische training over maatschappelijk verantwoord ondernemen voor KMO s Harelbeke, 6 juni 2007 Agenda De omgeving van KMO s hecht steeds meer

Nadere informatie

Wat zegt uw financiële balans?

Wat zegt uw financiële balans? Wat zegt uw financiële balans? Samen met een door uw accountant opgestelde toelichting vormen de winst- en verliesrekening en de balans gezamenlijk de jaarrekening van uw onderneming. De balans is een

Nadere informatie