Drijfveren van publieke inkopers anno 2016

Transcriptie

1 Drijfveren van publieke inkopers anno 2016 Kloof tussen drijfveren van publieke inkopers en overheidsorganisaties Onderzoek van Aeves naar de drijfveren van publieke inkopers Amsterdam, juni 2016 Kevin van Ierland Wim Nieland

2 Kloof tussen drijfveren van publieke inkopers en overheidsorganisaties Organisaties zien motivatie en drijfveren steeds meer als sturingsmiddelen om resultaten te boeken. Echter, weet de manager wel wat voor inkopers hij in huis heeft? Past de motivatie van die inkopers bij de visie van de publieke organisatie? Hoe stimuleert de manager hun motivatie? En welke invloed hebben ontwikkelingen in de publieke sector op de motivatie van de inkopers? In maart 2016 onderzocht Aeves de motivatie van 64 publieke inkopers en de doelen van hun organisaties. Dit artikel vat de bevindingen van het onderzoek samen. Motivatie en drijfveren De termen motivatie en drijfveren wekken soms verwarring. Zo zijn er vele definities van motivatie in omloop. Motiveren is meer dan alleen een schouderklopje geven of zeggen dat een inkoper een goed resultaat heeft behaald. Motivatie is het totaal van beweegredenen of prikkel(s) dat op een bepaald ogenblik invloed heeft binnen een persoon (Wijsman, 2008). Het bestaat uit intrinsieke en extrinsieke factoren. Deze factoren worden beïnvloed door de organisatie, het management en de inkoper zelf. Daarvoor moeten ze de motivatiefactoren wel kennen. Drijfveren zijn prikkels die de motivatie stimuleert. Voorbeelden van prikkels zijn emotie(s) of waarden (Steers, Mowday, & Shapiro, 2004). Publieke inkopers verschillen van elkaar. Zowel in hun persoonlijke drijfveren als in de bijdrage die ze willen leveren aan de publieke organisatie en de maatschappij. Als inkopers hun drijfveren kunnen vervullen, zijn ze meer gemotiveerd en hebben ze een grotere wil om te presteren. Meer gemotiveerde inkopers leveren dus beter prestaties. Bovendien vinden ze de organisatie aantrekkelijker om voor te werken. Onderzoeksopzet Om de motivatie en drijfveren van publieke inkopers te onderzoeken, zette Aeves een online vragenlijst uit. 64 inkopers vulden deze in. Daarnaast voerde Aeves 11 diepte-interviews uit, onder andere met NEVI en Gerco Rietveld. De onderzoekers vergeleken de motivatiefactoren van de publieke inkopers met de aandacht die de organisaties daaraan besteden. Ook de drijfveren werden zo vergeleken. Vervolgens zette de onderzoekers de motivatoren in het Employee Value Proposition-model naast de ervaring van publieke inkopers. Tot besluit keek Aeves naar de impact van actuele ontwikkelingen bij publieke organisaties op de motivatie van de inkopers, zoals vergrijzing. 2

3 Factoren van motivatie in de publieke sector Wat zijn de intrinsieke- en extrinsieke factoren van de motivatie van inkopers uit de publieke sector? En aan welke factoren besteedt de organisatie waar ze werken, voldoende aandacht? Bij de intrinsieke factoren kwamen aan de orde: Persoonlijke prestaties, Erkenning ontvangen voor de geleverde prestaties, Carrièremogelijkheden, Verantwoordelijkheid dragen en Groeien binnen de functie. De inkopers gaven aan dat hun organisatie twee belangrijke factoren - Verantwoordelijkheid en Groei en ontwikkeling in de functie minder aandacht gaven dan zij zelf wensten. De drie andere factoren scoren goed, zowel wat betreft de behoefte van de inkoper als de focus van de publieke sector organisatie (zie Figuur 1). Figuur 1 Intrinsieke factoren Men ziet het en weet van de intrinsieke en extrinsieke motivatie. Alleen is het moeilijk om hierop in te spelen omdat het verschilt per individu. Niet iedere organisatie heeft de mogelijkheid om hier (snel) op in te spelen. Jan Roddeman (NEVI) Bij de extrinsieke factoren keken de onderzoekers naar: Relatie medewerker en manager, Werkomstandigheden, Directie/leiding, Arbeidsvoorwaarden, Privé/werk, Organisatiebeleid, Functiebehoud en Status van functie. Over het algemeen besteden de publieke organisaties voldoende aandacht aan de extrinsieke factoren van de publieke inkopers (zie Figuur 2). 3

4 Figuur 2 Extrinsieke factoren Drijfveren van de publieke inkoper Naast de intrinsieke en extrinsieke factoren gaven de publieke inkopers aan wat hun eigen drijfveren zijn: wat zij persoonlijk willen bijdragen in hun functie. Ook formuleerden zij wat de doelen van de publieke organisaties zijn (zie Figuur 3). Voor de publieke organisaties zijn Rechtmatigheid (80%), Doelmatigheid (55%) en Interne klanttevredenheid (35%) de drie belangrijkste doelen. Figuur 3 Drijfveren publieke sector en publieke inkoper De drie belangrijkste drijfveren van de publieke inkoper zijn: Doelmatigheid (77%), Interne klanttevredenheid (55%) en Rechtmatigheid (45%). Hieruit blijkt dat de drijfveren van de publieke sector nog niet optimaal zijn afgestemd op de drijfveren van de publieke inkopers. Met name op het gebied van focus op rechtmatigheid is er een erg grote kloof van 40 procentpunt. Tabel 1 geeft de drijfveren weer van inkopers en organisaties in diverse publieke sectoren afzonderlijk. 4

5 Sectoren Drie belangrijkste drijfveren (Inkoper) Totaal 1. Doelmatigheid (77%) 2. Interne klanttevredenheid (55%) 3. Rechtmatigheid (45%) Rijksoverheid 1. Doelmatigheid 2. Rechtmatigheid 3. Interne klanttevredenheid Provincie 1. Doelmatigheid 2. Rechtmatigheid 3. Interne klanttevredenheid Gemeente 1. Doelmatigheid 2. Effectiviteit 3. Efficiency Waterschappen 1. Doelmatigheid 2. Geven verantwoording 3. Ontwikkeling ZBO 1. Ontwikkeling 3. Effectiviteit Nutsbedrijf 1. Duurzaamheid 3. Ontwikkeling Onderwijsinstelling 1. Interne klanttevredenheid 3. Ontwikkeling Academisch Ziekenhuis 1. Risicobeperking 3. Ontwikkeling Tabel 1 Drijfveren per overheidssector Drie belangrijkste doelen (Publieke organisatie) 1. Rechtmatigheid (80%) (55%) 3. Interne klanttevredenheid (35%) 1. Rechtmatigheid 2. Interne klanttevredenheid 3. Geven verantwoording 1. Rechtmatigheid 2. Interne klanttevredenheid 3. Effectiviteit 1. Doelmatigheid 2. Rechtmatigheid 3. Effectiviteit 1. Ontwikkeling 3. Rechtmatigheid 1. Ontwikkeling 3. Rechtmatigheid 1. Rechtmatigheid 2. Ontwikkeling 3. Duurzaamheid 1. Rechtmatigheid 3. Interne klanttevredenheid 1. Effectiviteit 2. Rechtmatigheid 3. Doelmatigheid Alignement van doelen, drijfveren en doelstellingen In de diepte-interviews geven de inkopers aan dat de algemene organisatiedoelstellingen niet goed vertaald worden naar het inkoopbeleid. In het inkoopbeleid staat weinig over zaken als Milieuverantwoording, Stimulatie van de economie en Social return. Publieke organisaties geven de voorkeur aan rechtmatigheid en doelmatigheid. Met als gevolg dat zij aan andere doelstellingen relatief minder waarde hechten. Organisatiedoelstellingen moeten dus goed vertaald worden naar het inkoopbeleid. Ook een goede relatie tussen de inkoopdoelstellingen en drijfveren van de inkopers is essentieel. Alleen zo kan een organisatie effectief zijn inkoopbeleid verwezenlijken. Wanneer de 5

6 doelstellingen helder zijn en passen bij de organisatie en de drijfveren van de inkopers, leidt dit tot meer gemotiveerde publieke inkopers, die beter presteren. Rechtmatigheid moet geen doel op zich zijn, maar een randvoorwaarde. Zo komen andere drijfveren, en de toegevoegde waarde, meer tot hun recht. Gerco Rietveld Employee Value Proposition Om doelen van een organisatie te realiseren moet de inkoper gemotiveerd zijn. Motivatie is het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen, worden gestuurd en volgehouden om een doel te bereiken. Om het doel te bereiken en medewerkers te sturen is Employee Value Proposition (EVP) een model dat inzichtelijk maakt welke beloningen een organisatie verstrekt. Dit in ruil voor de prestatie van haar medewerkers (Rietveld, 2010). De EVP-factoren moeten inspelen op de drijfveren van de publieke inkopers om hen te motiveren en te behouden. Daarnaast is EVP een belangrijke tool om nieuwe inkopers aan te trekken. Een goed HR-beleid gaat daarom gepaard met een goede samenstelling van de EVP-factoren en elementen. Figuur 4 geeft het belang weer dat de publieke inkopers hechten aan de verschillende EVP-factoren, vergeleken met het aanbod in de publieke organisaties. Figuur 4 Factoren van Employee Value Proposition Publieke inkopers verwachten dat de organisatie vooral aandacht besteedt aan: Interne klanttevredenheid, Integriteit, Kwaliteit product/dienst en Respect. De publieke sector doet al veel op dit gebied, maar ligt niet op één lijn met wat de publieke inkopers verwachten. Op alle factoren van de EVP is dan ook een aanzienlijke kloof te zien tussen de publieke sector en de inkopers. Betekent dit dat de publieke sector niet aan de verwachtingen van de publieke inkopers voldoet? Dat niet: het laat vooral zien dat er een verbeterslag nodig is. Het ministerie zou veel beter haar best kunnen doen op het gebied van haar milieuverantwoordelijkheid Inkoper bij de Rijksoverheid 6

7 EVP - Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden zijn ook belangrijk om publieke inkopers te motiveren. Publieke inkopers vinden zelf het Salaris het belangrijkste, gevolgd door Persoonlijke ontwikkeling en dan de Secundaire arbeidsvoorwaarden (zie Figuur 5). Publieke organisaties denken dat inkopers de Secundaire arbeidsvoorwaarden het belangrijkste vinden, gevolgd door de Primaire arbeidsvoorwaarden en dan de Persoonlijke ontwikkeling. De inkopers vinden hun salaris dus belangrijker dan hun werkgevers denken. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat oudere inkopers vooral waarde hechten aan het salaris en jongere inkopers vooral aan Carrièreontwikkeling en Persoonlijke ontwikkeling. Figuur 5 Arbeidsvoorwaarden en ontwikkeling EVP-Werkomgeving De werkomgeving is een EVP-factor die bestaat uit de psychosociale, emotionele en mentale arbeidsomgeving (Company, 2009). De publieke inkoper wil vooral dat zijn werk overeenkomt met zijn persoonlijke interesses (95%), dat er een goede werk/privé balans is (91%), veel Collegialiteit (91%), erkenning voor geleverde prestaties (85%) en dat hij kan werken aan nieuwe aspecten van inkoop (73%), zie Figuur 6. 7

8 Figuur 6 Aspecten werkomgeving De publieke organisaties zien dat anders. Zij schatten collegialiteit (72%) het hoogste in, gevolgd door een goede werk/privé balans (67%), werk dat overeenkomt met interesses (63%), het werken aan nieuwe aspecten (59%) en erkenning van geleverde prestaties (53%). Bij erkenning van geleverde prestaties is het verschil tussen organisaties en inkopers maarliefst 30 procentpunt. Motivatie door de manager Erkenning en waardering zijn belangrijke basisbehoeften, na de primaire basisbehoeften. Het geven van erkenning voor geleverde prestaties is ook één van de gemakkelijkste en snelste manieren om een medewerker te motiveren. Het lijkt een gemiste kans dat managers dat nu zo weinig doen. Figuur 7 laat zien hoe de publieke inkopers de bijdrage van de manager inschatten. Zij vinden de manager een belangrijke schakel; hij doet een direct beroep op drijfveren van de inkopers. De manager mag echter meer bijdragen. Figuur 7 Bijdrage motivatie manager en de mate van belang 8

9 De publieke inkopers in het onderzoek stellen dat managers gebaat zijn bij intrinsiek gemotiveerde inkopers. Managers moeten de persoonlijke drijfveren van hun inkopers leren kennen. Vervolgens kunnen zij zowel individuele inkopers als hele teams beter in hun kracht zetten. Naarmate managers de werkomgeving van inkopers verbeteren, zitten individuele inkopers beter in hun vel en presteren teams beter. De hedendaagse manager moet dus niet op inhoud managen maar meer op de behoeften van het individu. Daarbij geven de inkopers aan dat ze behoefte hebben aan vrijheid om hun functie uit te voeren. Samenwerking jonge en oude generaties Binnen de publieke sector zijn er drie, voor dit onderzoek relevante ontwikkelingen: een compactere overheid, ingetogen HR-beleid en een nieuwe generatie inkopers. Al deze ontwikkelingen vragen van publieke inkopers om betere samenwerking en meer kennisdeling. 60% van de publieke inkopers ziet de vergrijzing onder inkopers momenteel niet als een probleem; zij geven echter aan dat veroudering van de organisatie voor de toekomst wel een probleem is. De trend van een meer compacte overheid zorgt echter voor een grote uitstroom van ambtenaren (circa ambtenaren in 2016). Het gevolg hiervan is dat veel kennis en ervaring verloren gaat. Kennisdeling tussen de jongere en oudere generatie is daarom van wezenlijk belang. Daarnaast moeten de organisaties meegroeien met de tijd. Een starre cultuur en sterke hiërarchie zijn niet meer van deze tijd. De inkopers willen samenwerken in teams, waarin iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Dat maakt meegroeiende organisaties aantrekkelijk voor nieuwe inkopers. De organisatie moet meegroeien met de jongere en nieuwe werknemers. Wanneer ze star blijven, trekken we ook geen nieuwe generatie aan. Er moet wel een gevoel zijn dat er wordt geluisterd naar de werknemers. Inkoper bij de Rijksoverheid Conclusie De drijfveren van publieke inkopers en focus van organisaties lopen uiteen, vooral de interne motivatiefactoren zijn nog niet volledig op elkaar afgestemd. Publieke inkopers zijn zeker te motiveren; het is de kunst om de persoonlijke drijfveren te achterhalen en te vervullen. Niet alleen de organisatie is hiervoor verantwoordelijk, de publieke inkoper zelf ook. Hij is de schilder van zijn eigen canvas. Best value for taxpayers money (doelmatigheid) zit goed tussen de oren van de inkopers. Bij de overheidsorganisaties mag doelmatigheid nog wat extra gepromoot worden. De werkomgeving (EVP) waarin de publieke inkopers zich bevinden moet meer op het individu afgestemd worden. Een grote rol van de managers is hierbij van belang. Publieke inkopers die in de juiste omgeving werken en gemotiveerd wordt door hun drijfveren, hebben de intentie om toegevoegde waarde te creëren. Hierdoor laten zij betere individuele en teamprestaties zien en leveren zij uiteindelijk meer toegevoegde waarde aan de burger. 9

10 Over de auteurs Kevin van Ierland is afgestudeerd op dit onderzoek aan De Haagse Hogeschool. Wim Nieland is Directeur Publiek bij adviesbureau Aeves/Benefit. De auteurs bedanken Gemeente.nu, Inkoperscafé.nl, Aanbestedingscafé.nl, Factomagazine.nl, Xpert Inkoop en Aanbesteding, NEVI, en PIANOo voor de aandacht die zij besteedden aan dit onderzoek. Over Aeves/Benefit Aeves adviseert, levert interim-oplossingen en voert werving en selectie uit voor alle commerciële functies in publieke en private organisatie (inkoop, sales en marketing). Samen met u identificeren en implementeren wij structurele maatregelen. Op 8 april 2016 heeft Aeves Benefit inkoopadviesgroep overgenomen. Hierdoor is Aeves dé partner om de beste en snelste inkoopoplossingen te leveren. De nieuwe adviesorganisatie onderscheidt zich in de markt door kennis van inkoop enerzijds en kwaliteit en opleiding van medewerkers anderzijds. Aeves en Benefit vullen elkaar naadloos aan als het gaat om de dienstverlening, cultuur en het versterken van de inkoopfunctie. Tegelijkertijd blijven ze de vertrouwde, stabiele partner die snel en vakkundig oplossingen vindt voor vraagstukken van hun klanten. Contact gegevens Aeves/Benefit Bezoekadres: Hullenbergweg 355 Raiffeisenstraat 20 Brinklaan CP Amsterdam 5611 CH Eindhoven 1404 EW Bussum Postadres: Postbus BD Bussum Informatie: info@aeves.com / info@benefit.nl Website: / 10

11 Bijlage: Onderzoeksverantwoording In deze bijlage beschrijft Aeves de opzet van het onderzoek, de vragen die eraan ten grondslag liggen, en de conclusie per hypothese. Opzet van het onderzoek In maart 2016 onderzocht Aeves samen met Kevin van Ierland (student van De Haagse Hogeschool) de drijfveren van inkopers in de publieke sector. Er reageerden 64 respondenten op de enquête. Ook voerde Kevin van Ierland 11 diepte-interviews uit. De Rijksoverheid (35%) was het best vertegenwoordigd in het onderzoek; gevolgd door de gemeenten (16%) en onderwijsinstellingen (11%). Zie verder Figuur 8 voor de verdeling van de respondenten over de 8 overheidssectoren. Figuur 8 Verdeling respondenten overheidssectoren 11

12 Hoofdvraag en deelvragen In het onderzoek kwamen onderstaande vragen aan de orde. Hoofdvraag - Wat zijn de drijfveren van de overheidsinkoper en hoe verhouden deze zich dit tot de HRontwikkelingen in de publieke sector? Deelvragen - Wat is arbeidsmotivatie en welke factoren spelen hierin een rol? - Wat zijn de drijfveren van inkopers in de publieke sector? - Welke ontwikkelingen spelen er op het gebied van personeel in de publieke sector? - Wat zijn de consequenties wanneer de drijfveren van inkopers niet aansluiten op de HRontwikkelingen in de publieke sector? - Welke criteria zouden er in de toekomst door HRM gehanteerd moeten worden voor het werven van inkopers in de publieke sector? Hypotheses Onderzoeker Kevin van Ierland formuleerde ook drie hypotheses, die hij toetste in het onderzoek. Hieronder staan per hypothese de resultaten samengevat. Hypothese 1: Inkopers presteren beter wanneer de Employee Value Proposition goed is. (Rietveld, 2010) Uit het onderzoek blijkt dat inkopers gemotiveerder zijn wanneer de Employee Value Proposition goed is afgestemd op hun behoeften. Per publieke inkoper verschilt de EVP. Toch moet er een afstemming zijn tussen de behoeften van de inkoper en het aanbod van de publieke organisatie. In combinatie met een onduidelijk gedefinieerd inkoopbeleid komt de EVP in publieke organisaties momenteel niet altijd goed tot zijn recht. Factoren als milieuverantwoordelijkheid, erkenning, integriteit en respect worden niet goed uitgedragen door de organisatie. Dat beïnvloedt de motivatie van de publieke inkopers. Voor de publieke inkopers zijn daarnaast als beloning: Primaire arbeidsvoorwaarden het belangrijkst, gevolgd door Persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, Secundaire arbeidsvoorwaarden en Carrièreontwikkeling. Publieke organisaties hechten meer waarde aan: Secundaire arbeidsvoorwaarden, gevolgd door Primaire arbeidsvoorwaarden, Persoonlijke ontwikkeling en als laatst Carrièreontwikkeling. 12

13 Hypothese 2: Managers van inkoop zijn gebaat bij inkopers met een hoge intrinsieke motivatie. (Dur, 2009) De meeste respondenten vinden dat managers gebaat zijn bij hoog intrinsiek gemotiveerde publieke inkopers. Een publieke inkoper is gemotiveerder wanneer zijn intrinsieke en extrinsieke behoeften vervuld zijn, wat uiteindelijk leidt tot het beter presteren. In het kwalitatief onderzoek melden de respondenten dat de hoge intrinsieke motivatie op de organisatie gericht moet zijn. Wanneer de intrinsieke motivatie niet gericht is op de organisatie, zijn managers er niet bij gebaat. Bovendien moet er een goede balans zijn tussen de intrinsieke en extrinsieke motivatie. De mate waarin een manager zijn bijdrage levert om de inkopers te motiveren is daarbij belangrijk. Hypothese 3: De intrinsieke motivatie van een inkoper wordt minder naar mate de inperking van vrijheid groter wordt. (Lackner, Onderstal, de Smith, & Theisens, 2008) 1. Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat publieke inkopers vrijheid nodig hebben om hun functie optimaal uit te voeren. Wanneer zij extra kaders krijgen opgelegd, heeft dit invloed op hun motivatie. In het kwalitatief deel van het onderzoek geven de respondenten aan dat het goed is dat er kaders worden opgelegd. Er moeten alleen geen extra kaders bij komen. Inkopers verwachten van de managers dat zij vertrouwen op de expertise van de inkopers. Wanneer zij extra kaders krijgen opgelegd schaadt dit het vertrouwen van de publieke inkopers. Managers die op de inhoud managen, hebben dan ook een negatieve invloed op de motivatie van de publieke inkoper. Het is van wezenlijk belang dat er een balans is tussen de competenties en doelstellingen van de organisatie. Een manager moet dit uitdragen naar de publieke inkopers. Met de expertise van de inkopers worden de doelstellingen van de organisatie behaald. 13