diversiteit & boardroom dynamics in (corporate) governance board room dynamics model 360 review tool

Transcriptie

1 SGNS GovernanceLink SGNS GovernanceLink diversiteit & boardroom dynamics in (corporate) governance board room dynamics model 360 review tool Volgens het rapport Corporate Governance in Nederland gaat Governance over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezicht. Doorgaans echter, gaat Corporate Governance over de manier waarop kapitaalverschaffers van ondernemingen zich kunnen verzekeren van een redelijk rendement op hun investering. Plus dat er ook nog een zekere risicospreiding, een controle op malversaties en een regelmatige dividendstroom worden verwacht. Dit betekent dat het bestuur gecontroleerd moet worden op goed rentmeesterschap met een goede invulling van het principaal-agency principe. De afgelopen jaren is er veel mis gegaan met dit toezicht op ondernemingen en instellingen. Als gevolg daarvan is een maatschappelijke drang ontstaan tot verbetering en vernieuwing van de rol van de toezichthouder of commissaris. In korte tijd is de toezichthouder of commissaris veranderd van goedwillende adviseur in een functionaris met een veeleisend takenpakket vol ogenschijnlijke tegenstrijdigheden. 1

2 Hieronder zal verder met toezichthouder ook commissaris worden bedoeld, waar manlijk staat wordt ook vrouwelijk bedoeld en waar onderneming staat wordt ook organisatie bedoeld, zowel privaat publiek als semipubliek. Waar board staat wordt ook raad bedoeld (en omgekeerd). de rollen van de toezichthouder nieuwe stijl De ontwikkelingen leiden tot een steeds verdergaande regulering en professionalisering van de functie van toezichthouder of commissaris. Zo komt de coöptatieprocedure bij benoemingen steeds verder onder druk te staan. De benoeming, het optreden en de kennis van een nieuw lid moeten transparant zijn en voldoen aan bepaalde normen. Van betrokken organisaties en hun toezichthouders of commissarissen wordt verwacht dat zij er verantwoording tegenover derden over kunnen afleggen. De toezichthouder nieuwe stijl dient verder de juiste ervaring te hebben, goed gedrag te vertonen en de grootst mogelijke integriteit te betrachten. Ook heeft hij de verplichting tot permanente educatie, reflectie en intervisie en het bijhouden van vakkennis. governance bij organisaties is een ingewikkelde dynamiek met psychologische effecten tussen mensen en groepen. Een en ander speelt zich af binnen een raamwerk van stakeholders, bestuursleden en toezichthouders, bij profit en non profit organisaties. Daarnaast wordt in de board(room) zowel de interactie vervat tussen bestuursleden en toezichthouders onderling, als tussen de raad van bestuur en de raad van toezicht in hun geheel. Verder is er regelmatig overleg tussen de voorzitter van de raad van bestuur en de voorzitter van de raad van toezicht. Deze interactie heeft meestal een meer informele setting waarbij de dynamiek verschilt van de formele boardroom settings. Het bovenstaande geldt zowel voor one tier als two tier boards. psychologische effecten in de boardroom Dat psychologie en menselijke verhoudingen een rol spelen in het systeem voor corporate governance wordt door betrokkenen doorgaans wel gevoeld en onderkend. In de praktijk wordt dit ook wel uitgedrukt met soft controls. 2

3 Behavioral governance is tot de crisis van zwaar ondergewaardeerd geweest. De academische specialiteit behavioral economics onderzoekt de effecten van psychologische, sociale, cognitieve en emotionele factoren op de economische besluitvorming. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat de drie centrale paradigma s in de neoklassieke economie overeind blijven: nutsmaximalisatie, marktevenwicht en het maximaliseren van efficiency. Een systeem van corporate governance kan dan bestaan uit rechten, plichten en procedures om belangen recht te doen. De disciplinerende werking ervan heeft betrekking op het menselijk tekort met daarnaast ook een morele dimensie en veel psychologie. Daar waar bij een bestuur zaken spelen als change blindness, search heuristics, dominant logics, group think en andere psychologische mechanismen, waardoor het belang van de onderneming geschonden zou kunnen worden, zou gesteld kunnen worden dat de raad van toezicht in het bijzonder tot taak heeft deze psychologische mechanismen op constructieve wijze te corrigeren. Waarbij het overigens belangrijk is om te beseffen dat toezichthouders aan exact dezelfde psychologische mechanismen zijn onderworpen. diversiteit binnen boardrooms diversiteit wordt gezien als de sleutel die nodig is om de performance en effectiviteit in de boardroom te verbeteren. dit geldt zowel voor de raad van toezicht, de raad van bestuur als de interactie tussen beide. Als we dit thema in de governance literatuur onderzoeken dan zien we dat het vooral gaat over gender, leeftijd, opleidingsniveau, sectorkennis en maatschappelijke achtergrond. Probleem is echter dat sectorkennis bij toezichthouders dusdanig zwaar wordt gewogen, dat daardoor de noodzakelijke diversiteit in de praktijk zelden wordt gecreëerd. Binnen behavioral governance wordt weinig tot geen aandacht geschonken aan de samenstelling van de persoonlijkheden in de boardroom en de combinatie met andere diversiteitsfactoren. Een gemiste kans, omdat iedereen op basis van eigen ervaring weet dat een persoonlijkheid zowel een positief als negatief effect kan hebben op de prestatie van een groep. Als beeldend voorbeeld hoeven we alleen maar te kijken naar de wisseling van de coach van het Nederlands voetbal elftal, waar van Gaal door Hiddink vervangen werd. 3

4 Diversiteit in persoonlijkheden kan veel voordelen opleveren voor de board in de vorm van verschillende inzichten die waarde toevoegen. Ook group think en dominant logics, die meestal leiden tot irrationele en suboptimale besluitvorming, kunnen ermee worden vermeden. Diversiteit kan leiden tot meer evenwicht tijdens gesprekken in de board en tot controlerende, adviserende en participerende taken van een hoger performance niveau. Er valt dus veel winst te behalen door elkaar niet te klonen. maar, omgaan met diversiteit is niet altijd eenvoudig. Als je de verschillen in persoonlijkheden niet begrijpt, of als je geen model bezit om de door deze diversiteit veroorzaakte dynamiek te sturen, ligt gebrek aan cohesie op de loer. Hoogstwaarschijnlijk zal dit een direct effect op de performance van de board hebben, in de vorm van tragere besluitvorming. Door velen in de board wordt dit dan ook als een risico gezien dat meer diversiteit met zich mee kan brengen. De decision triangle is een besluitvormingstool die dit probleem voorkomt, maar beter nog is het om de dynamiek tussen persoonlijkheden binnen de board goed in kaart te brengen. het board room dynamics model Dynamiek tussen persoonlijkheden in kaart brengen kan door psychologisch onderzoek te doen naar de kerncompetenties (nature) en teamrol modellen middels het Board Room Dynamics Model (BRDM). Dit model is door Stichting Governance Nieuwe Stijl ontwikkeld in samenwerking met Hans van Batenburg MBA en Drs. Ronald Gerritsen en is gebaseerd op het goed onderzochte en succesvol toegepaste teamrollenmodel van dr. Meredith Belbin. 4

5 Door toepassing van het BRDM worden zowel de interpersoonlijke- als groepsdynamiek binnen de raden van bestuur en raden van toezicht geoptimaliseerd, alsmede die tussen de raad van bestuur en raad van toezicht in hun geheel. In Nederland heeft drs. Ronald Gerritsen (organisatiepsycholoog) dit diagnose-instrument verder verbeterd en doorontwikkeld. Daardoor is een teamrollen dynamics diagnose nu nóg meer valide en betrouwbaarder geworden. De kwaliteit van de diagnose van de persoonlijkheid is cruciaal als je gebruik wilt maken van de gerelateerde diversiteit principes. Nature en nurture in gedrag zijn belangrijke begrippen als je in gedragstermen over iemands persoonlijkheid spreekt. Er is niet voor niets de uitspraak een vogeltje zingt zoals het gebekt is. Bij de teamrollen gaat het om nature, ofwel: welke kerncompetenties en gedragscompetenties brengt de bestuurder/toezichthouder mee in de board? En is hij in staat om die competenties overeind te houden bij complexe-, stressvolle situaties en bij vermoeidheid? Een boardroom in tijden van economische welvaart heeft het een stuk eenvoudiger dan in tijden van bijvoorbeeld een kredietcrisis, overname of fusie. het brdm toepassen in uw organisatie? de rollen die van toekomstige toezichthouders worden verwacht zijn complex. de maatschappelijke verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden die daarmee gepaard gaan zijn groot. Het is daarom in het belang van elke toezichthouder om met zijn collega s een hecht team te vormen met een optimale performance. Een raad van toezicht is immers in zijn geheel verantwoordelijk voor falend toezicht. Het BRDM biedt een krachtige tool om de effectiviteit van een raad van toezicht in zijn geheel te optimaliseren. Wanneer mensen hun eigen toegevoegde waarde en die van de andere leden onderkennen, is de board in staat om snel zijn performance te verbeteren en een hecht team te smeden. Ook de door persoonlijkheidsverschillen ontstane boardroom dynamics zijn dan beter te hanteren. Bij de samenstelling van een team gaat BRDM uit van de persoonlijkheid van de toezichthouder, zijn inhoudelijke vakkennis en van de persoonlijkheidsmix binnen het team (raad). BRDM geldt dan mutatis mutandis ook voor een raad van bestuur. 5

6 De BRDM aanpak garandeert dat de toezichthouders iets gaan toepassen wat ze van nature al in huis hebben. Daarbij zijn de dynamics van de boardleden afzonderlijk (micro), de onderlinge interactie binnen de bestuurlijke board en de toezichthoudende board (meso), alsmede de dynamics tussen de beide boards als geheel (macro) beter te managen. Ook worden de mogelijke combinaties en valkuilen van de personen en hun gerelateerde typeringen in kaart gebracht. Het is belangrijk om de samenstelling van de boards op basis van BRDM dimensies (archetypen/teamrollen) met voldoende variatie in te vullen. Met als positief bijeffect dat dit de diversiteit van de raad ten goede zal komen. Zie ook de bijlage: SGNS BELBIN TYPE INDICATORS stichting governance nieuwe stijl (sgns) ontwikkelde een unieke assessment tool op basis van brdm, waarbij ook trainingen op maat kunnen worden ingezet. Met deze tool wordt middels een 360 review een complete analyse gegeven van het presteren en functioneren van de boards, zowel als geheel als van de individuele leden afzonderlijk. Ook wordt er advies gegeven hoe de prestaties geoptimaliseerd kunnen worden. In het verlengde hiervan organiseert SGNS intensieve life trainingen, waarbij wordt gewerkt met cases en video analyses. Deze trainingen verschaffen leden van de board de nodige tools en skills om de dynamiek binnen de board te verbeteren. Tot slot is het aan te bevelen psychologische analyses (persoonlijkheidstyperingen) ook in te zetten bij het selecteren van nieuwe leden, en zodoende kansen te benutten om de onderlinge dynamiek te verbeteren. meer informatie over de brdm assessment tool en intensieve life trainingen? Hans van Batenburg MBA 6

7 sgns belbin type indicators bijlage Gerritsen Belbin Quick Scan Wat maakt teams en organisaties succesvol? De Engelse Wat onderzoeker maakt teams Belbin en organisaties deed onderzoek succesvol? naar de De psychologische Belbin wetmatigheden deed onderzoek die het naar teamwerk de psychologische beïnvloeden. wetmatig- Men- Engelse onderzoekehedesen die hebben, het teamwerk volgens Belbin, beïnvloeden. drie rollen Mensen in een hebben, organisatie: volgens Belbin, vakinhoudelijk drie rollen in een (deskundigheid) organisatie: vakinhoudelijk positioneel (deskundigheid) (plek in de organisatie) positioneel teamrol/archetype (plek in de organisatie) (persoonlijke kerncompetenties) teamrol/archetype De persoonlijke kerncompetenties (persoonlijke kerncompetenties) zijn belangrijk, want De daarbij persoonlijke gaat kerncompetenties het vooral om hoe zijn mensen belangrijk, zelfstandig want daarbij functioneren gaat het vooral om en hoe hoe mensen ze, bij zelfstandig het samenwerken, functioneren gebruik en hoe maken ze, bij het van de eigen of elkaars sterke kanten. Belbin ontdekte acht samenwerken, gebruik maken van de eigen of elkaars sterke kanten. archetypen, grondvormen in de persoonlijkheid, die met Belbin ontdekte acht archetypen, grondvormen in de persoonlijkheid, die met elkaar een resultaatgericht team kunnen vormen. elkaar een resultaatgericht team kunnen vormen. De archetypen zijn gebaseerd op zes hoofd persoonlijkheidskenmerken: consciëntieusheid, emotie, creativiteit, altruïsme, De archetypen zijn gebaseerd op zes hoofd persoonlijkheidskenmerken: consciëntieusheid, emotie, creativiteit, altruïsme, dominantie en de kwaliteit van het dominantie en de kwaliteit van het denken. denken. Sommige teamleden hebben een markant profiel en vertegenwoordigen teamleden duidelijk hebben één een archetype, markant profiel terwijl en anderen vertegen- Sommige woordigen een breed duidelijk pro-fiel hebben één archetype, en meerdere terwijl archetypen anderen een in breed één profiel persoon hebben verenigen en meerdere (zie dat archetypen als kanten in van één de persoon persoonlijkheid). als kanten Het meest van voorkomende de persoonlijkheid). profiel Het bevat meest twee voorkomende á drie verenigen (zie dat profiel teamrollen. bevat twee Een team á drie en teamrollen. een organisatie worden succesvol Een als team de leden en een hun organisatie eigen kerncompetenties worden succesvol en die als van de hun leden hun eigen collega s kerncompetenties goed kennen, accepteren en die van hun en elkaars collega s kracht goed gaan kennen, accepteren gebruiken. en elkaars kracht gaan gebruiken. Hieronder volgt een korte karakteristiek van elk van de acht Hieronder volgt een korte karakteristiek van elk van de acht teamrollen. De beschrijving is enigszins karikaturaal om de herkenning teamrollen. De beschrijving is enigszins karikaturaal om de herkenning te vereenvoudigen. We geven naast de kracht te vereenvoudigen. We geven naast de kracht van elke teamrol van elke teamrol ook de zwakke zijde, die de prijs is van ook de zwakke zijde, die de prijs is van een waardevolle kerncompetentie. een waardevolle kerncompetentie. Archetype Archetype / teamrol / Teamrol Kerncompetentie Prijs van Prijs de competentie van de Plant* (denken) Vernieuwer Monitor* (denken) Waarschuwer Voorzitter (sturen) Coördinator Creatief denkvermogen & visie Creatief, onorthodox, verbeeldingskracht, lost moeilijke problemen vernieuwend op Analytisch denkvermogen & oordeelsvorming Objectief, vermogen om bij complexe zaken voor- en tegenargumenten aan te geven Faciliteren & committeren Luisteren, vragen stellen, samenvatten, procedurevast, verheldert doelstellingen, versnelt de besluitvorming Let niet op details gaat op in ideeën geen oog voor praktische zaken Weinig gedreven Afstandelijk Soms te kritisch Soms wat manipulatief Delegeert persoonlijke taken en verantwoordelijkheden Vormer* (sturen) Aanjager Brononderzoeker (relaties) Externe verkenner Besluitvaardig & actie Uitdagend, dynamisch, bloeit op onder druk, heeft drive en mobiliseert mensen Sociaalvaardig & netwerken Extravert, enthousiast, communicatief, onderzoekt en vindt nieuwe mogelijkheden, legt nieuwe contacten Kan anderen provoceren Kwetst gevoelens van anderen Raakt snel geïrriteerd Overoptimistisch Verliest belangstelling als eerste enthousiasme getemperd is Groepswerker (relaties) Ondersteuner Bedrijfsman (taken) Implementeerder Afmaker* (taken) Kwaliteitsbewaker Interpersoonlijke sensitiviteit & harmonie Coöperatief, mild, opmerkzaam, diplomatiek, brengt sfeer en harmonie Praktisch en planmatig werken Gedisciplineerd, systematisch, degelijk en realistisch, zet ideeën om in praktische activiteiten Kwaliteitszorg & detailgericht Nauwkeurig, zorgvuldig, secuur, gevoelig voor wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit Gaat conflictsituaties uit de weg Gemakkelijk te beïnvloeden Weinig flexibel Reageert traag op nieuwe mogelijkheden en veranderingen Overmatig bezorgd Kan moeilijk iets uit handen geven **Bij deze deze archetypen archetypen zijn zijn variaties variaties mogelijk mogelijk