RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk

Transcriptie

1 Trefwoorden: resultaatsturing, bedrijfsprocessen, prestatie-indicatoren, organisatieadvies RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Samenvatting In veel organisaties is het noodzakelijk om continu aandacht te besteden aan het verbeteren van de operationele prestaties. Of het nu gaat om verbetering van de servicegraad, verkorting van doorlooptijden of verlaging van kosten. Vraagstukken waar met name organisatieadviseurs mee te maken hebben. Het gaat altijd om een combinatie van sturen op resultaten en verbeteren van bedrijfsprocessen, waarbij prestatie-indicatoren een belangrijk hulpmiddel zijn. Dit artikel is bedoeld als een handleiding waarin een aantal hulpmiddelen beschreven wordt om continu, maar stap-voorstap verder invulling te geven aan resultaatsturing via bedrijfsprocessen. De grote sprong vooruit, het nieuwe systeem, de nieuwe strategie. Allemaal stevige investeringen die beloven dat hiermee aanzienlijke voordelen te behalen zijn. De praktijk blijkt echter weerbarstig en de uiteindelijke resultaten zijn mager. Dit komt vooral doordat het accent te veel ligt op vernieuwing en de langere termijn. Gerichte managementaandacht op het hier en nu, geconcretiseerd in prestatie-indicatoren en verbetering van bedrijfsprocessen zorgt er wél voor dat de noodzakelijke verbeteringen gerealiseerd worden. In organisaties wordt veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van nieuwe processen, structuren, systemen en strategieën. Vervolgens wordt vaak te weinig tijd geïnvesteerd in het maximaal benutten van alles wat bedacht is en daadwerkelijk verbeteren van de operationele prestaties. Terwijl dit voor veel managers toch een van de belangrijkste opdrachten is. Het systematisch ontwikkelen en toepassen van prestatie-indicatoren zorgt ervoor dat 32

2 Management Tools nummer 3, 2003 Figuur 1. Soorten prestatie-indicatoren rondom bedrijfsprocessen de bedrijfsprocessen (de manier waarop het werk gebeurt) centraal staan. Hierdoor ontstaat een aanpak waar acties en oplossingsrichtingen een herkenbare plek krijgen. Doordat medewerkers hun eigen bijdrage en input hierin kunnen herkennen kan maximaal gebruik gemaakt worden van alle denk- en daadkracht in de organisatie. Een van de belangrijkste succesfactoren daarbij is dat het werken met prestatie-indicatoren een integraal onderdeel is van de dagelijkse managementpraktijk. Dus geen project dat naast de lijn staat, maar een manier van sturen en leiden. Achtereenvolgens komt een aantal principes aan de orde dat hierbij van belang is. Allereerst gaan we in op prestatie-indicatoren en bedrijfsprocessen, het onderliggende leerproces en daarna op een stappenplan. We sluiten af met het beschrijven van het timeboxprincipe, dat gehanteerd wordt om de aansluiting naar de dagelijkse managementverantwoordelijkheid te realiseren. Prestatie-indicatoren en bedrijfsprocessen Prestatie-indicatoren vormen de concrete vastlegging van de doelstellingen waarnaar een organisatie streeft en vormen de criteria waarop het management beoordeelt of ingrijpen noodzakelijk is. Frequente terugkoppeling en analyse zorgen voor continue aandacht voor de processen in de organisatie en maakt continue verbetering mogelijk. De prestatie-indicatoren geven aan welke aspecten van belang gevonden worden en hoe de organisatie daar op scoort. Bij het ontwikkelen van prestatieindicatoren en verbeteren van bedrijfsprocessen moet consequent gedacht worden vanuit de doelstellingen van de organisatie en vanuit de toegevoegde waarde voor klanten die gerealiseerd moet worden. In figuur 1 vindt u een overzicht van verschillende soorten prestatie-indicatoren die gebruikt kunnen worden met betrekking tot bedrijfsprocessen. Prestatie-indicatoren hebben daarbij altijd betrekking op de invoer, doorvoer voor uitvoer, waarbij flexibiliteit en kwaliteit voorkomen bij alledrie de onderdelen. Hieronder vindt u enkele voorbeelden. Effectiviteit: leverbetrouwbaarheid, levertijd, scoringspercentage op offertes. Kwaliteit: afkeur, herstelwerk, uitval, klachten van klanten. 33

3 RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Efficiency: down-time, kosten versus budget, niet-productieve tijdsbesteding. Procesratio: doorlooptijd, voorraadhoogte, bezettingsgraad, time-to-market. Productiviteit: orders per persoon, productie per eenheid. Flexibiliteit: volume- en/of assortimentswijzigingen zonder doorlooptijdconsequenties. Van doelstellingen naar prestatieindicatoren en verbetering Bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren moet zo expliciet mogelijk de relatie tussen de strategie van de organisatie en de doelstellingen voor een bepaald bedrijfsproces tot stand gebracht worden. Voor een productie- en verkoopproces voor standaardproducten zijn bijvoorbeeld de volgende doelstellingen (en prestatie-indicatoren) gedefinieerd, waarbij expliciet de relatie is gelegd naar de strategische keuzes: een winstbijdrage van minimaal 25 procent van de bruto-omzet; minimaal 20 procent van de omzet moet gerealiseerd worden met producten die korter dan 1 jaar in het assortiment zitten; 95 procent van de artikelen moet direct uit voorraad geleverd kunnen worden; alle producten die uitgeleverd worden zijn direct goed ; de maximale time-to-market van nieuw ontwikkelde producten is 6 maanden. Figuur 2. Voorbeeld van een verkoopproces bij een verzekeraar 34

4 Management Tools nummer 3, 2003 Deze prestatie-indicatoren zeggen alleen iets over de prestaties die aan het eind van het proces gerealiseerd worden. Om deze prestaties daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden is het vervolgens noodzakelijk deze naar binnen te vertalen naar doelstellingen voor de deelprocessen, immers daar moeten de verbeteringen gerealiseerd worden, waardoor uiteindelijk de eindprestaties verbeteren. In figuur 2 vindt u een voorbeeld van een verkoopproces bij een verzekeraar. De prestatie-indicatoren die in dit voorbeeld zijn gedefinieerd - vanuit het perspectief van scoren op offertes - zijn de volgende. Een score van 25 procent bij het komen tot afspraken met potentiële klanten op basis van direct-marketingacties. 75 procent van de afspraken met nieuwe klanten moet leiden tot een offerte. De uiteindelijke score op offertes moet 50 procent zijn. De totale doorlooptijd van contact tot contract mag maximaal 2 weken zijn. Voor 50 procent van de nieuwe (potentiële) klanten moet de adviseur het totale verzekeringspakket mogen analyseren (= in eerste gesprek vertrouwen opgebouwd). Op basis van het inzicht dat hierdoor ontstaat zijn analyses gemaakt en zijn verbeteringsmaatregelen genomen, zoals: extra begeleiding en coaching van adviseurs die niet in staat zijn om voldoende vertrouwen op te bouwen bij nieuwe klanten; verbetering van de selectie van databestanden ten behoeve van direct-marketingacties (wat scoort wel, wat niet?); gedetailleerde analyses op de relatie tussen geselecteerde klant, inhoud van de offerte en uiteindelijke score; evalueren van de verhouding tussen uiteindelijk resultaat en totale inspanning, zodat bepaald kan worden of deze werkwijze voldoende rendement oplevert. Een leerproces Het gaat altijd om een combinatie van ontwerpen en ontwikkelen. Ontwerpen is het definiëren van een set van prestatie-indicatoren die gebruikt gaat worden in de sturing en verbetering. Ontwikkelen is (vervolgens) het gedurende een vooraf afgesproken looptijd (de timebox) verbeteren van prestaties, vergroten van inzicht in hoe prestaties tot stand komen en verder ontwikkelen van de prestatie-indicatoren die gebruikt worden. Dit leerproces kan weergegeven worden in vier te doorlopen stappen (figuur 3) die als volgt zijn te typeren: 1. Definiëren: welke prestatie-indicatoren zijn zinvol en hoe definiëren we ze? 2. Meten: verzamelen van de noodzakelijke informatie en rapporteren van de prestatieindicatoren. 3. Gebruiken: inzicht opdoen, analyseren, ingrijpen en sturen. 4. Evalueren: nagaan wat de informatiewaarde is en verder aanscherpen van de gedefinieerde prestatie-indicatoren. Vaststellen waar het zinvol is om extra prestatie-indicatoren te definiëren en verder aanvullen van de gedefinieerde prestatie-indicatoren met geautomatiseerde meetmethoden, analysemethoden en normen en regelgrenzen. Een stappenplan Het effectief ontwikkelen, implementeren en gebruiken van prestatie-indicatoren voor een bepaald bedrijfsproces kent drie stappen, die grofweg als volgt te typeren zijn. Stap 1: startsituatie creëren In deze stap is de doelstelling om voor de betrokken bedrijfsprocessen een set van prestatie-indicatoren te definiëren, die een redelijk representatieve afspiegeling is van de doelstellingen van de organisatie. Het is meer van belang om een brede set prestatie-indicatoren samen te stellen dan een beperkte set met alle bijbehorende details. De ervaring is dat de juiste detaillering alleen lukt via het bovenbeschreven proces van steeds verdere ontwikkeling, 35

5 RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Figuur 3. De leercyclus bij ontwikkelen en gebruiken van prestatie-indicatoren Stap 2: operationaliseren De eerste stap is geëindigd met het vaststellen van een eerste set prestatie-indicatoren die voldoende representatief en bruikbaar is voor de doelstellingen van de betrokken bedrijfsprocessen. In deze tweede stap ligt het accent op de verdere operationalisering en instrumentering. verfijning en aanpassing. In deze stap komt een groot aantal vragen naar voren over de strategie en over de bedrijfsprocessen. Probeer deze niet allemaal te beantwoorden voordat prestatie-indicatoren gebruikt kunnen worden. Er zullen altijd vragen blijven. Waar het om gaat is eenvoudig samen te vatten: gewoon beginnen, de vragen komen vanzelf en kunnen dan opgelost worden. Activiteiten die in deze eerste stap uitgevoerd worden zijn: inventariseren van bestaande prestatie-indicatoren; inventariseren van de bestaande extra behoefte bij het management; analyseren van de verzamelde prestatieindicatoren: zijn alle relevante strategische keuzen gedekt? is de samenhang en hiërarchie gewaarborgd? heeft de vertaling naar bedrijfsprocessen in voldoende mate plaatsgevonden? het ontwikkelen en definiëren van nieuwe prestatie-indicatoren (dan wel het elimineren van niet noodzakelijke prestatie-indicatoren). Activiteiten die in deze tweede stap uitgevoerd worden zijn: opzetten van managementrapportages; hierbij wordt aandacht besteed aan verschijningsvorm en frequentie; vaststellen van de meetmethode, waarbij nauwkeurigheid en snelheid in relatie tot kosten en baten een rol spelen; vaststellen van normen die voor de komende periode gehanteerd worden; automatiseren waar mogelijk en financieel verantwoord. De vervolgstappen: leren en verder ontwikkelen Elke set van prestatie-indicatoren is aan verandering onderhevig. Allereerst natuurlijk doordat de strategie van de organisatie verandert of doordat gestelde doelen zijn gerealiseerd. Dit betekent dat de doelstellingen aangescherpt worden of dat er andere doelstellingen voor in de plaats komen. Daarnaast ontstaat er door het ontstane inzicht als vanzelf de behoefte aan andere prestatie-indicatoren. Deze zullen vaak gericht zijn op het beter kunnen besturen van de bedrijfsprocessen of op het gericht analyseren van knelpunten. Naast nieuwe prestatie-indicatoren zal dit ook vaak betekenen dat een verdere verfijning of herdefinitie van bestaande prestatie-indicatoren gewenst is. Het beste is om deze ontwikkeling 36

6 Management Tools nummer 3, 2003 gewoon te laten gebeuren en actief te faciliteren, vervolgens op gezette tijden (bijvoorbeeld elk half jaar) een analyse uit te voeren en dan na te gaan of de set van prestatie-indicatoren nog past. In essentie gaat het dan om dezelfde activiteiten als beschreven bij de eerste stap. Timeboxes en managementcontracten In het hierboven beschreven stappenplan is de aansluiting naar de managementverantwoordelijkheid voor de verbetering van prestaties nog niet expliciet gelegd. Implementatie in de dagelijkse managementpraktijk kan gerealiseerd worden door te werken met timeboxes en management contracten. De opzet hierbij is om te werken met timeboxes (van een half jaar), waarin op meerdere terreinen milestones gerealiseerd moeten worden (zie figuur 4). Maar vooral worden er ook, op basis van het bestaande prestatieniveau, voor een of meer doelstellingen concrete afspraken gemaakt over de verbetering die gerealiseerd kan worden. Dit wordt vastgelegd in een managementcontract. Het gaat daarbij niet om fundamentele veranderingen in de processen en organisatie, maar om het maximaal benutten van de bestaande mogelijkheden. Op deze manier worden in korte tijd, door de juiste focus en aandacht, aanzienlijke verbeteringen bereikt in bijvoorbeeld de score op offertes, de reductie van vermijdbare kosten, de beschikbare tijd voor productief werk of andere aspecten die van belang zijn. In elke situatie waarin het streven is om via gerichte aandacht sturing op resultaten en verbetering van bedrijfsprocessen tot stand te brengen moet eerst een startsituatie gecreëerd worden, die voldoende helderheid over ieders resultaatverantwoordelijkheid in zich heeft. Aangezien het onze ervaring is dat het in belangrijke mate gaat om een leerproces, moet de opmerking voldoende letterlijk genomen worden. Er moet voldoende helderheid zijn om aan de slag te kunnen gaan, maar de realiteit is ook dat er nog veel uitgewerkt moet worden. In een proces zoals hierboven Figuur 4. Onderwerpen binnen de timebox 37

7 RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN beschreven kunnen normaal gesproken drie op elkaar volgende timeboxes onderkend worden, die ieder een ander accent hebben in de ontwikkeling van resultaatsturing via bedrijfsprocessen: timebox 1: aanbrengen van focus, creëren van inzicht in doelstellingen en bedrijfsprocessen tastbaar maken van resultaatverantwoordelijkheid; timebox 2: begrijpen hoe prestaties totstandkomen, hoe deze met elkaar samenhangen en uitontwikkelen van de prestatieindicatoren, maximaal gebruiken van de denkkracht en inzicht van alle betrokkenen; timebox 3: verantwoordelijkheid nemen en delegeren, resultaatgerichte stijl van leidinggeven. Verwijzingen Nederlandstalige publicaties op dit terrein zijn onder andere: Hardjono, T.W. & R.J.M. Bakker, Management van processen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen (2e druk), Kluwer/INK, Deventer/Zaltbommel Kerklaan, L.A.F.M., De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards (3e druk), Kluwer, Deventer Lagemaat, D. van de & P. de Mos (red.), Processen in beweging: beheersen, vernieuwen, verantwoorden, Samsom, Alphen a/d Rijn Torremans, H., Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement, Kluwer, Deventer Waal, A.A. de, J.H.J.M. Mijland-Bessems & H. Bulthuis, Meten moet!, Kluwer, Deventer Figuur 5. Drie timeboxes en bijbehorende milestones 38

8 Management Tools nummer 3, 2003 Do s Zorg voor facilitering, mensen en systemen, want niets is zo frustrerend als 2 maanden moeten wachten op de eerste meetresultaten. Werk in het begin met steekproeven en handmatige metingen, dat werkt snel en geeft inzicht in de bruikbaarheid van de prestatie-indicatoren. Maak eerst afspraken over verbeteringen (bijvoorbeeld +5%) en niet over absolute doelen. Zoek eerder de breedte dan de diepte in prestatie-indicatoren, zodat veel verschillende aspecten in de gaten gehouden worden. Maak verbeteringsafspraken met betrekking tot een beperkt aantal doelstellingen en breng daar focus op aan (maar houd de rest wel in de gaten). do s & don ts Don ts Werken met gemiddelden, het gaat immers om echt inzicht. Een discussies starten over normen zonder dat je weet hoe de prestatie nu is. Gissen en gokken, het gaat om feiten en begrip. Te veel nadruk op de getallen, het is en blijft mensenwerk. Huub Torremans Huub Torremans is partner bij organisatieadviesbureau Rijnconsult in Velp. huub.torremans@rijnconsult.nl 39