De kracht van duurzame inzetbaarheid

Transcriptie

1 De kracht van duurzame inzetbaarheid 1 Een onderzoek in de Limburgse zorg

2 2 De kracht van duurzame inzetbaarheid De zorg had altijd een redelijke arbeidsmarktpositie. Het is van oudsher een sterk georganiseerde sector waar men gewend is om veel samen te doen. En er was altijd een aanwas van relatief bevlogen mensen die graag iets voor een ander willen betekenen. Het nadeel van de zorg is dat men wel heel erg gericht is op de cliënten en patiënten en traditioneel minder oog had voor het welbevinden van het personeel. Dat moet echt anders nu er een vechtmarkt ontstaat waarin mensen niet meer automatisch binnenkomen. LEX 2014 Gegevens onderzoek Zorg aan Zet / Erasmus MC Dit onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg is mogelijk gemaakt met financiering van de Provincie Limburg, het ministerie van VWS, ZonMw, Stichting IZZ en Stichting Zorg aan Zet. Opdrachtgever: Stichting Zorg aan Zet, Roermond Uitvoering: Projectbegeleiding en -advisering: PreventNed Verzamelen onderzoeksgegevens: PreventNed Analyse gegevens: Onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC Onderzoekers: Dr. Suzan Robroek; Kerstin Reeuwijk, MSc; Prof.dr.ir. Lex Burdorf Colofon Deze uitgave 2015: Stichting Zorg aan Zet Redactie namens Zorg aan Zet: Joep Mooren, Ina van Haeff, Loes Claessen Tekst en interviews: Wim van Grinsven, Tekstbron Interview PSW pag 46: Anouk van Leussen, Huys van Schrift; Interview SGL pag 48: Rob Bulles, Regiomanager SGL Infographics: Fotografie: Vormgeving: Creation Station, Roermond Hans van der Beele Foto pag 60: Hein Athmer Creation Station, Roermond Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

3 3 Leeswijzer Deze uitgave omvat drie delen. Begonnen wordt met een beknopte omschrijving van de achtergronden en ontstaansgeschiedenis van het onderzoek naar werkvermogen in de Limburgse zorg zoals dat van 2011 tot en met 2014 werd uitgevoerd. Het tweede deel (vanaf pag 12) bestaat uit de weergave van gesprekken die gedurende het onderzoekstraject werden gevoerd met bestuurders, managers en medewerkers van Limburgse zorgorganisaties. Hiermee wordt een beeld geschetst van de door de organisaties gehanteerde werkwijze, de initiële resultaten en de inzichten en strategieën die daaruit voortvloeiden. Het derde deel (vanaf pag 71) is een integrale weergave van het rapport Duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg zoals dat door de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC werd opgesteld, gedateerd juli De belangrijkste inzichten uit het rapport zijn daarnaast gevat in een achttal infographics die verspreid door het boek zijn opgenomen. Dit geldt ook voor een aantal quotes van Prof.dr.ir. Lex Burdorf.

4 4 De kracht van duurzame inzetbaarheid Woord vooraf In 2011 startte een grootschalig onderzoeksproject in de Limburgse zorgsector naar de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Een van de uitdagingen bij het interesseren van zorgorganisaties om mee te doen aan het onderzoek, was de relatieve onbekendheid van het begrip duurzame inzetbaarheid zelf.

5 5 Inmiddels zijn we bijna vijf jaar verder en nog steeds blijkt duurzame inzetbaarheid een ongrijpbaar fenomeen. Het is geen vastomlijnd begrip met eenduidige inhoud. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid is maatwerk en de aandachtsgebieden zijn net zo gevarieerd als het instrumentarium. De ene organisatie heeft behoefte aan meer flexibiliteit en mobiliteit van personeel om mensen op langere termijn toekomstperspectief te kunnen bieden. Bij een andere organisatie is vitaliteit een thema dat extra aandacht nodig heeft, willen medewerkers gezond en fit de eindstreep halen. En bij weer een andere organisatie blijken vooral de stijl van leidinggeven en de werk-privébalans factoren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers substantieel beïnvloeden. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid begint met de bewustwording van het belang van het thema. Dat geldt voor bedrijven en organisaties in het algemeen, maar helemaal voor zorgorganisaties waar personeelskosten gemiddeld zo n 70% van het budget uitmaken. Wat het onderzoek in de Limburgse zorg leert is dat duurzaam inzetbare medewerkers het resultaat zijn van een voortdurend samenspel van organisatie en medewerker zelf. Het is net zozeer een kwestie van het activeren van medewerkers als van aanpassingen in de organisatie en de processen en procedures daarvan. Organisaties die beleid ontwikkelen gericht op duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers, ervaren al snel dat hun traject verschilt van dat van elke andere organisatie. De eigen unieke mix van mensen, processen, middelen, strategieën en uitdagingen vraagt een organisatiespecifieke mix van maatregelen, middelen en initiatieven. In dit boek delen we de resultaten van het onderzoek naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat jarenlang bij zo n twintig Limburgse zorgorganisaties werd verricht. Organisaties van heel verschillende omvang en pluimage met heel verschillende doelgroepen en heel verschillende medewerkers. Het onderzoek zelf in de vorm van het doen van de WerkvermogensMonitor door zo n zorgmedewerkers en het analyseren van de resultaten door onderzoekers van het Rotterdamse Erasmus MC bleek voor veel deelnemende organisaties een katalysator in het bewustwordingsproces. Het lerend netwerk waarbinnen de projectleiders van de organisaties ervaringen en inzichten deelden en bijgespijkerd werden door externe experts, fungeerde als vliegwiel voor dat proces. De belangrijkste resultaten van het onderzoek delen we in dit boek. Het is daarmee geen handleiding bij het formuleren van duurzaam inzetbaarheidsbeleid, maar biedt wel handreikingen om er effectief en evidence based mee aan de slag te gaan. Roermond, november 2015 Ina van Haeff, projectleider Joep Mooren, manager Zorg aan Zet

6 6 De kracht van duurzame inzetbaarheid

7 7 Aanleiding en aanpak Duurzaam inzetbaarheidsbeleid zorg en welzijn Limburg We zullen nu toch echt moeten anticiperen op de arbeidsmarktproblematiek waarmee zorg en welzijn in Limburg in de zeer nabije toekomst zullen worden geconfronteerd. Dat anticiperen zal verder moeten gaan dan het schrijven van beleidsnota s en het kennisnemen van de rapporten van de personeelsafdeling. Het is tijd voor concrete acties en regionale samenwerking. Aldus motiveerde manager Joep Mooren van Zorg aan Zet in 2009 de noodzaak van het onderzoek Duurzaam doorwerken in de Limburgse zorgsector. Met dat onderzoek, uitgevoerd door onderzoeksbureau AStri, verschafte Zorg aan Zet inzicht in de provinciale en regionale bevolkings- en arbeidsmarktontwikkelingen en in de ontwikkeling van de personele situatie binnen de individuele zorginstellingen. Bovendien werd hiermee de stand van zaken ten aanzien van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen deze zorginstellingen in kaart gebracht. Verder met de Work Ability Index? Het onderzoek focuste op het in kaart brengen van het beleid per zorginstelling ten aanzien van instroom en behoud van voldoende gekwalificeerd personeel. Daarnaast werd het onderzoeksbureau gevraagd handvatten te leveren voor de verdere ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen zorginstellingen. Het AStri- onderzoek toonde aan dat in de Limburgse zorgsector 2% van de 44 bevraagde organisaties in ruime mate bezig waren met duurzaam inzetbaarheidsbeleid, 48% in beperkte mate en 50% niet. Overal werden onderdelen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid uitgevoerd zoals preventie van gezondheidsproblemen en snelle re-integratie, verbetering van arbeidsomstandigheden en ontwikkeling van competenties van medewerkers. Veelal ontbrak het echter aan samenhang in dit beleid. Sommige organisaties waren actief in het vergroten van het bewustzijn van het management op dit vlak. Veel minder organisaties waren al actief in het vergroten van het bewustzijn van de medewerkers. Deze conclusies waren aanleiding tot een aantal aanbevelingen voor de ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid in de Limburgse zorgsector. Rode draad bij de aanbevelingen was dat werknemers zich veel meer bewust zouden moeten worden van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun duurzame inzetbaarheid. De Work Ability Index (WAI) werd gezien en geadviseerd als een geschikt instrument om dit te bereiken. Wat is de WAI? De Work Ability Index is een vragenlijst waarmee in kaart wordt gebracht in welke mate een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige basis een inschatting van zijn of haar werkvermogen. Dit is een goede voorspeller van iemands inzetbaarheid nu en in de toekomst.

8 8 De kracht van duurzame inzetbaarheid Eerste meting Aan de slag met het werkvermogen van de Limburgse zorgsector Arbeidsmarktorganisatie Zorg aan Zet stelde zich naar aanleiding van de AStri-aanbevelingen ten doel om met medewerking van het ministerie VWS en de provincie Limburg een groot aantal medewerkers uit de Limburgse zorgsector te laten deelnemen aan de WAI. Vanaf 2009 vonden de voorbereidingen plaats en werd financiële ondersteuning gevonden bij het ministerie VWS, de provincie Limburg, enkele zorgverzekeraars en Zorg aan Zet zelf. Tijdens deze oriënterende periode werd op advies van de zorgverzekeraars contact gelegd met PreventNed, dat al veel ervaring had met de WAI en het concept in samenwerking met het Erasmus Medisch Centrum verder had uitgebreid en verfijnd. Het resultaat was een op de WAI gebaseerd instrument dat WerkvermogensMonitor werd genoemd. De WAI meet het werkvermogen van individuele medewerkers; de WerkvermogensMonitor geeft zicht op de sturingsmogelijkheden die een organisatie heeft om het werkvermogen van de totale groep medewerkers in stand te houden dan wel te verbeteren. Die mogelijkheid is ingebouwd met de extra vragen over zaken als zelfstandigheid in het werk, ervaren werkdruk, fysieke belasting en andere factoren die met arbeidsomstandigheden te maken hebben, aangevuld met vragen over leefstijl en productiviteit. Beeldvorming op drie niveaus Zo werd de WAI in de vorm van de WerkvermogensMonitor een instrument waarmee op drie niveaus een foto werd genomen van het werkvermogen van medewerkers in de Limburgse zorgsector. Ten eerste een foto van de individuele werknemer die de vragen beantwoordde. De resultaten van de medewerkers van één organisatie vormden de foto van die organisatie. De derde foto bestond uit het totale provinciale beeld dat gevormd wordt door de gezamenlijke resultaten van alle organisaties. Gedurende het jaar 2010 werd het traject voorbereid en zorgorganisaties in heel de provincie aangezocht om deel te nemen aan het onderzoek. Zorg aan Zet ondersteunde de deelnemende zorgorganisaties onder meer met het faciliteren van een Lerend Netwerk Overleg (LNO) waarin de projectleiders van de deelnemende organisaties zich verenigden. Ook regelde Zorg aan Zet de inbreng van externe deskundigen waar de organisaties of het LNO daar im- of expliciet om vroegen. Uiteindelijk deden 18 organisaties in de loop van 2011 en 2012 mee en vulden medewerkers de door PreventNed verrijkte vragenlijsten in. De gegevens werden door PreventNed op afdelingsniveau en anoniem teruggekoppeld naar de organi-

9 Het was in ons land nog niet gebruikelijk om in een zo uitgebreide vorm over je eigen werkvermogen te praten. In Finland waren ze wat dat betreft al veel verder. Daar is het normaal om te interveniëren op het werkvermogen. Ze hebben er vastgesteld dat zo de kwaliteit van de zorg omhoog gaat. Dat de mensen zich prettiger voelen, het verloop minder wordt en de organisatie efficiënter gaat werken. Een organisatie die aan de slag gaat met het thema werkvermogen wordt efficiënter, levert betere outputkwaliteit en heeft meer tevreden medewerkers. Dat is allemaal een gevolg van gerichte aandacht. Mensen worden beter en flexibeler ingezet, er wordt beter geanticipeerd op hun ontwikkeling, ze worden beter geschoold en er wordt meer aan gedaan om uitval te voorkomen. Als het individu duurzaam inzetbaar blijft, komt dat ten goede aan het totale plaatje van de organisatie. 9 Joep Mooren, manager Zorg aan Zet saties in de vorm van groepsrapportages. De organisaties zagen de scores op de verschillende onderdelen (o.a. afdelingen, leeftijdscategorieën). Zo werden de belangrijke aangrijpingspunten inzichtelijk voor een gericht beleid ten aanzien van de verbetering van inzetbaarheid, gezondheid en productiviteit van medewerkers en organisatie. De Arbo-artsen en de P&O-afdelingen vonden daarin de nodige aanknopingspunten. Met een aanvullend onderzoek van medewerkers met een laag werkvermogen ( rode of oranje score) kon een individueel plan van aanpak worden opgesteld. De medewerker bepaalt zelf of hij de organisatie informeert over het plan van aanpak. Hierbij kan het gaan over bijvoorbeeld aanbevelingen voor coachingstrajecten, vitaliteitsissues of opleiding of doorstroming. Gegevensanalyse door Erasmus Medisch Centrum Alle ingevulde vragenlijsten werden door Prevent- Ned gestript van alle tot personen herleidbare gegevens aangeleverd aan de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC Rotterdam. Onder leiding van professor Lex Burdorf analyseerden senior onderzoeker Suzan Robroek en promovenda Kerstin Reeuwijk de gegevens en deelden hun bevindingen met regelmaat in het Lerend Netwerk Overleg. Die bevindingen bleken vaak de basis voor aanvullende acties en projecten omdat, eigenlijk voor het eerst, harde cijfers over werkvermogen beschikbaar kwamen.

10 10 De kracht van duurzame inzetbaarheid Tweede meting Nieuw projectplan: onderzoek implementatie interventies In 2011 schreef Zorg aan Zet samen met Erasmus MC, PreventNed en Stichting IZZ een nieuw projectplan om de implementatie van interventies en in een breder perspectief van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen de aan het project WAI- Werkvermogen deelnemende zorginstellingen in Limburg wetenschappelijk te onderzoeken. Het projectplan werd gehonoreerd met een subsidie door ZonMw, dat gezondheidsonderzoek en zorginnovatie stimuleert in opdracht van het ministerie VWS en de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). Dit nieuwe onderzoek in feite een tweede meting, waarvan de uitkomsten met die van de eerste meting konden worden vergeleken liep van 2012 tot en met 2014 en maakte de factoren zichtbaar die het werkvermogen van de individuele medewerker positief dan wel negatief beïnvloeden. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Zorg aan Zet fungeerde als projectleider naar ZonMw en organiseerde acht keer per jaar een lerend netwerk overleg, waar de interne projectleiders van de deelnemende organisaties ervaringen deelden en aanvullende informatie kregen. Interessante interventies werden uitgebreid toegelicht en de onderzoekers gaven inzicht in tussentijdse onderzoeksresultaten. Onderzoeksdoelen Experts van Stichting IZZ, PreventNed en Erasmus MC traden als inhoudelijk deskundige op om de projectleiders van de deelnemende organisaties te ondersteunen bij het realiseren van integraal beleid in het kader van duurzame inzetbaarheid. Bedoeling was dat dit beleid zowel de individuele medewerker als de organisatie zou helpen bij inzetbaarheidsthema s. Daarnaast werd in de tweede meting beoogd aan te tonen wat het rendement is van investeringen in menselijk kapitaal. Via een door IZZ ontwikkeld Beslismodel Inzetbaarheid is het mogelijk om gefundeerde keuzes te maken voor deze investeringen. Het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor laat vervolgens zien hoe het werkvermogen, en daarmee ook de productiviteit, zich ontwikkelt. Beide instrumenten werden toegelicht in een lerend netwerkoverleg en vervolgens binnen een aantal organisaties daadwerkelijk ingezet. Aan deze tweede meting deden uiteindelijk 13 organisaties mee en 4112 medewerkers vulden de monitor in. De meting vond plaats in 2013 en 2014 en leverde elke individuele deelnemer weer een foto op van het eigen werkvermogen. De deelnemende organisaties kregen inzicht in de (ontwikkeling van) het werkvermogen op organisatieniveau. De analyse en conclusies van alle onderzoeksgegevens van deze tweede meting, gerelateerd aan de eerste, zijn integraal opgenomen als deel 3 van dit boek, beginnend op blz. 71.

11 11 De gevolgde methode De projectleiders van de deelnemende organisaties gingen vanaf 2011 aan de slag volgens een tevoren afgesproken werkwijze met als belangrijkste elementen: Heldere boodschap Het belang om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken wordt in de organisatie van hoog tot laag onderschreven. De werkgever brengt de heldere boodschap dat hij het belangrijk vindt dat elke medewerker in goede gezondheid en met plezier zijn werk kan blijven doen. Daarom wordt iedereen gevraagd om de WerkvermogensMonitor in te vullen. Door middel van een individuele terugkoppeling krijgt elke medewerker inzicht in het eigen werkvermogen. De organisatie krijgt inzicht in thema s die het werkvermogen van medewerkers negatief beïnvloeden en waar dus aan gewerkt moet worden. Actie ondernemen Naar aanleiding van de opgedane inzichten bepalen medewerkers en management samen welke acties ondernomen moeten worden om het werkvermogen te behouden of te verbeteren. Deze acties worden aangeboden en uitgevoerd. Het kan gaan om acties van het individu bijvoorbeeld meer gaan bewegen of geen werk meer mee naar huis nemen of om acties vanuit de organisatie, zoals het anders organiseren van werk om meer balans te brengen tussen werk en privé. Hierover wordt ook regelmatig gecommuniceerd. Zowel op organisatieniveau als op teamniveau. Overigens zagen we in ons project dat ook medewerkers uit eigen beweging en zonder hulp van de organisatie actie gingen ondernemen. Dit geeft aanleiding tot de observatie dat het invullen van de vragen van de monitor wellicht fungeert als bewustwordingsinstrument. Sturingsinformatie Twee jaar na het afnemen van de eerste WerkvermogensMonitor vindt een nieuwe meting plaats om zo na te kunnen gaan hoe het er voor staat met het werkvermogen van de individuele medewerkers maar ook of er veranderingen aan te wijzen zijn in dat werkvermogen op de schaal van de organisatie. En waar dat dan mee samenhangt. Wederom worden nu acties bepaald die het werkvermogen positief kunnen beïnvloeden. En managers en bestuurders gaan met elkaar het gesprek aan. Waar kan men van elkaar leren? Waarom scoort de ene afdeling op bepaalde onderdelen beter dan de andere? De sturingsinformatie die aan dat gesprek ten grondslag ligt volgt uit het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor. Dat maakt het mogelijk de verschillende metingen tot op detailniveau met elkaar te vergelijken.

12 12 De kracht van duurzame inzetbaarheid Instrument om medewerkers in hun kracht te zetten Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg aan de slag met de WVM We waren vooral op zoek naar mogelijkheden om medewerkers zelf in hun kracht te zetten, gebruikmakend van de verantwoordelijkheid die ze zelf kunnen nemen. Toen we aansloten bij het Lerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid, constateerden we dat we de WerkvermogensMonitor hiervoor uitstekend zouden kunnen inzetten. Aldus Arbo-coördinator Johan Fleurkens van Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg. De omstandigheden waren wel aanmerkelijk veranderd toen we er in 2011 daadwerkelijk mee van start gingen. In plaats van een medewerkerstekort hebben we een medewerkersoverschot en vanuit dat perspectief bleek het lastiger om het instrument in te zetten. Dit interview is afgenomen op 1 november Koudwatervrees Er kwamen toen al de eerste berichten dat we met een fikse afbouw van het personeelsbestand te maken kregen, waardoor de prioriteiten binnen de organisatie verschoven en medewerkers bezig waren met de vraag of dat henzelf zou betreffen. Er was koudwatervrees en het responspercentage was laag. We zijn daardoor waarschijnlijk wel de enige organisatie waarbij de respons tijdens de tweede meting hoger was. Doordat mensen ervoeren wat ze er zelf mee kunnen winnen als ze de monitor invullen en hun situatie individueel krijgen teruggekoppeld. Uit het tussenonderzoek van Erasmus bleek dat veel medewerkers naar aanleiding van de eerste meting zelf aan de slag waren gegaan met de resultaten van het onderzoek. Daar was ik echt van onder de indruk. Beweging Wat deed de organisatie zelf met de resultaten? HR Manager Rob Maesen: Ze zijn besproken binnen de afdelingen. Bij een van de teams vroeg een aantal medewerkers zelf een vervolggesprek aan en er ontstond daar nogal wat beweging, die door leidinggevenden werd gekanaliseerd. Het ging vooral over zaken als rolonduidelijkheid, werkdruk en twee nieuwe functieprofielen waartussen de grenzen onduidelijk bleken. We zijn aan de slag gegaan met de spanningen die daardoor werden op- Bij Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg bleken de scores in lijn met de benchmark. Qua risico op burn-out scoorde de organisatie wat hoger: zo n 3% scoorde rood en 25% oranje. 3% van de medewerkers heeft naar aanleiding van de resultaten een gesprek aangevraagd met een leidinggevende. Daarnaast heeft 36% actie ondernomen op het gebied van leefstijl; 3% van hen in overleg met de werkgever, de rest in eigen regie. Misschien zijn er meer resultaten, maar als iemand bijvoorbeeld besluit gebruik te gaan maken van de bedrijfsfitness die we aanbieden, weten we niet of dat een relatie heeft met de WerkvermogensMonitor.

13 interview 13 geroepen en het functioneerde als een vliegwiel waardoor we ons meer bewust werden van de noodzaak en de mogelijkheden om die spanningen te verminderen. Johan Fleurkens: In algemene zin kun je zeggen dat we steeds meer opschuiven van curatief naar preventief beleid. We proberen uitval te voorkomen door preventieve acties. We bieden de IZZ-cursus Energiek werken in de zorg aan en bedrijfsfitness. De sportfaciliteiten zijn opengesteld voor het personeel, dat daar op bepaalde tijden gebruik van kan maken. We bekijken ook of we de Werkvermogens- Monitor kunnen koppelen aan de jaarlijkse gesprekscycli en hoe we de leidinggevenden kunnen faciliteren om dit soort informatie daarbij te betrekken. Participatiemaatschappij Rob Maesen: Je moet ook inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en dat betekent vaak dat er meer flexibiliteit moet ontstaan in de afspraken; daar moeten we nog een slag in maken. Ik denk bijvoorbeeld aan het feit dat steeds meer mensen taken als mantelzorger moeten combineren met het dagelijks werk. Als je hier een hele dag gezorgd hebt en na het eten meteen weer voor een ouder moet klaarstaan, dat stapelt. Op termijn kan dat invloed hebben op het werkvermogen. Belangrijk om dat transparant te krijgen zodat je er beleid op kunt uitvoeren. Je moet voorkomen dat het beroep dat de participatiemaatschappij op medewerkers doet een negatieve invloed krijgt. We merken gelukkig wel dat er een bewustwordingsproces op gang is gekomen, waardoor medewerkers dit soort zaken gemakkelijker aankaarten bij hun leidinggevende. Dat gebeurde vroeger niet of nauwelijks, terwijl het heel normaal zou moeten zijn. Ieder mens heeft zijn eigen specifieke omstandigheden en daar moet je voor zover mogelijk rekening mee houden. Natuurlijk zit daar een grens aan, maar er is altijd ruimte om er creatief mee om te gaan als je eenmaal in gesprek bent.

14 14 De kracht van duurzame inzetbaarheid Wat is de rol van de WerkvermogensMonitor in dat bewustwordingsproces? Rob Maesen: Dat is lastig in algemene zin vast te stellen. We zien wel een daling in het ziekteverzuim en dat duurzame inzetbaarheid ook opgepakt wordt door leidinggevenden. Het feit dat medewerkers aantoonbaar hun eigen verantwoordelijkheid oppakken is ook winst en zeker op zijn minst deels toe te schrijven aan de WerkvermogensMonitor. Johan Fleurkens: Het inzetten van de WerkvermogensMonitor is een signaal dat er aandacht is voor medewerkers; mensen die weten dat ze meer moeten gaan doen met minder collega s. Dat is op zichzelf al belangrijk. En door het invullen van de vragenlijst komen zaken naar voren die vervolgens kunnen worden opgepikt en serieus genomen. aan de slag moet. Hoe komt het dat ze dit zo ervaren? En hoe kunnen we voorkomen dat ze afhaken? Als mensen die nu al een slechter werkvermogen hebben nog veertig jaar moeten doorwerken, zul je interventies moeten verzinnen om te voorkomen dat op termijn een aanmerkelijke disbalans in de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand gaat optreden. Zou het bijvoorbeeld mogelijk zijn om mensen met kleine kinderen geen nachtdiensten te laten draaien? En hoe voorkom je dan dat dit scheve gezichten oplevert? Anderzijds spreken we niet voor niets over ervaren werkdruk. Het is een beleving en de vraag is hoe je die kunt beïnvloeden. Soms kan iemand veel meer dan hij denkt, maar je moet dan wel de juiste handvatten aanreiken. Niet meer loslaten Rob Maesen: We hebben van Duurzame Inzetbaarheid een echt HR-thema gemaakt dat we niet meer loslaten. Iedereen moet langer doorwerken in een snel veranderende context met meer cliënten en minder tijd. Er verandert veel tegelijk. Uit de scores van de WerkvermogensMonitor blijkt dat jongere medewerkers van Vincent van Gogh in de leeftijdscategorie van 20 t/m 29 jaar een slechter werkvermogen hebben dan vergelijkbare medewerkersgroepen binnen andere instellingen. Het risico op uitval blijkt bij hen aanmerkelijk hoger dan bij oudere medewerkers. Ook dat is iets waarmee je De kaders waarbinnen mensen werken moeten helder zijn, ze moeten niet eenzijdig overvraagd worden, maar variatie in werkzaamheden kunnen aanbrengen en voldoende rusttijd krijgen om te herstellen. Als je dat soort zaken organiseert en erover in gesprek gaat is er al veel te winnen. WerkvermogensMonitor gaat vooral over jezelf Rob Maesen: De WerkvermogensMonitor sluit aan bij de veranderingen in de zorgtaak van een organisatie voor haar medewerkers; die wordt steeds minder en er komt meer nadruk te liggen op Leefstijl blijft gevoelig onderwerp Rob Maesen: De WerkvermogensMonitor leidt over het algemeen niet tot gerichte gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden over leefstijl. Hoe is je alcoholgebruik? Eet je gezond? Doe je genoeg aan lichaamsbeweging? Het zou interessant zijn als dat gebeurde, maar zoiets ligt erg gevoelig. Toch heb je het uiteindelijk over een uitruilrelatie. De organisatie biedt werk, loopbaanperspectief en een inkomen en als medewerker geef je tijd en zorg je dat je fit en bekwaam bent om dat werk te doen. Eigenlijk een heel eenvoudige afspraak, maar toch is het een terrein waarop je je als werkgever niet mag bewegen. Het ligt heel gevoelig: privé is privé.

15 de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan en inzetbaarheid. Anderzijds laat je als organisatie zien dat je aandacht hebt voor zachte elementen bij je bedrijfsvoering. De kracht van de WerkvermogensMonitor is de terugkoppeling naar het individu en de veiligheid waarbinnen die plaatsvindt. Anders dan bij een breder medewerkerstevredenheidsonderzoek, waar toch vaak onveilige elementen inzitten, bijvoorbeeld omdat je iets van je baas moet vinden. De WerkvermogensMonitor is juist niet bedreigend. Johan Fleurkens: Ik vind het sterke ervan dat het niet zozeer gaat over wat je van de organisatie vindt, maar over jezelf en wat je zelf kunt doen om iets te verbeteren. Het faciliteert de zelfredzaamheid van medewerkers en hun bewustwording daarvan. De WerkvermogensMonitor biedt handinterview Als een organisatie oudere medewerkers op een goeie manier inzet, dan is dat zichtbaar voor iedereen. Niet alleen voor die ouderen zelf, maar ook voor jongeren die zien wat hun voorland is. LEX WerkvermogensMonitor als instrument om werkdruk te meten Vincent van Gogh heeft toestemming gekregen van de arbeidsinspectie om de Werkvermogens- Monitor te gebruiken als instrument om werkdruk te meten. Maesen: Een bijkomend voordeel is dat je hiermee ook een valide benchmark hebt; dat is min of meer ingebakken in het instrument en hoe het wordt uitgerold. Het feit dat alle resultaten wetenschappelijk worden onderzocht helpt daar ook bij. Het laten invullen van de WerkvermogensMonitor is ook een interventie op zich, waar je vervolgens wel een integraal programma achter moet hangen. Maar dan kun je ook aan de centrale overheid en andere stakeholders laten zien wat je doet op dit gebied. vatten om daar iets aan te doen en alleen dat al is winst. Hoe je er vervolgens als organisatie en medewerker mee omgaat is een tweede. Organisatiebreed levert het een gigantische berg informatie op waarmee je aan de slag kunt en er is naar aanleiding van de monitor veel in gang gezet, ook zaken waarvan voor medewerkers niet meteen duidelijk is dat er een verband is. Die relatie is er ook niet altijd één op één. Maar veel interventies die we het afgelopen jaar hebben gedaan hebben te maken met gezondheid, veiligheid, cultuur en waardes.

16 16 De kracht van duurzame inzetbaarheid TOP 3 factoren op het gebied van HRM die werkvermogen positief beïnvloeden: Werkvermogen Waardering uitspreken naar medewerkers en medewerkers motiveren In organisaties waar een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid bestaat, is het gemiddelde werkvermogen hoger.

17 - TOP 3 + op het gebied van HRM deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport 17 De mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat is om zijn of haar huidige werk uit te voeren. Medewerkers ondersteunen in de ontwikkeling Jaarlijkse functioneringsgesprekken met duidelijke afspraken

18 18 De kracht van duurzame inzetbaarheid In actie voor eigen duurzame inzetbaarheid Agnes van Stiphout veranderde leefstijl ingrijpend: Wat je ervoor terugkrijgt, dat is niet te beschrijven Ik hoop dat ik met mijn verhaal mensen over de streep kan trekken om zelf ook wat aan hun leefstijl te gaan doen. Het is echt nooit te laat om ermee te beginnen, dat zie je wel aan mij. Dat zegt Agnes van Stiphout. Ze is medewerker (bewindvoerder) bij Stichting Beschermingsbewind Venray, voorheen het bewindvoeringskantoor van Vincent van Gogh. We interviewen haar om te illustreren wat een verandering in leefstijl voor iemands gezondheid en welbevinden kan betekenen. Agnes had daar overigens de WerkvermogensMonitor niet voor nodig. Toen ze eindelijk begon te luisteren naar haar lichaam volgde de rest eigenlijk als vanzelf. Deze interviews zijn afgenomen op 11 november Leefstijlprogramma Nog maar een jaar of vijf geleden stond ik s morgens hoestend op en tijdens het werk werd ik regelmatig overvallen door hoestbuien waarin ik bijna stikte. Ik had serieuze longproblemen. Ik had vroeger altijd gewerkt tussen stoffige papieren in ruimtes waar regelmatig werd gerookt, dat kon toen nog gewoon. Zo heeft het zich opgebouwd. Uiteindelijk ging ik toch maar eens naar de huisarts. Agnes was niet wat je noemt een sportief type. Een keer per jaar deed ik mee aan de fietsvierdaagse, maar voor de rest zat ik meestal binnen. Ik was wel actief met werken, studeren, bestuur hier, bestuur daar, maar zelden naar buiten. De huisarts verwees me naar een door de ziektekostenverzekering gesubsidieerd leefstijlprogramma. Het zou me niets kosten, maar dan moest ik me wel committeren om het ook echt helemaal af te maken. Twee keer in de week naar fysiotherapie, regelmatig alles doormeten, voedingsadviezen van een diëtiste en een half jaar eens per maand deelnemen aan een gespreksgroep. Ik woog twintig kilo meer dan nu. Ik at wel goede dingen, maar veel te onrustig. Een onbelegde boterham op de hand als ik s morgens de hond uitliet. s Avonds zat mijn man nog te eten terwijl ik bij wijze van spreken de afwas al had gedaan. Maar bewegen, dat deed ik nauwelijks. De diëtiste raadde me aan een paar weken precies op te schrijven wat ik op een dag at. Bij de fysiotherapie begon ik cardio-oefeningen te doen. Ik paste mijn dieet aan en drink sindsdien bijvoorbeeld geen fris meer, en ook geen fles wijn meer in het weekend. Niet veel later sloot ik me op aanraden van de fysiotherapeut aan bij Run for Health, een lopersgroep waarvan alle leden wel een of ander mankementje hebben. Het lopen wordt deskundig begeleid, maar ik heb toch vaak gezegd dat ik ermee zou stoppen. Ik kon nog geen vijftig meter rennen in het begin. Ik heb toch volgehouden, behalve als ik een astma-aanval had. Het was motiverend dat ik me langzaam beter begon te voelen. En ik kreeg complimenten van mensen om me heen, dat ik er beter uitzag. Ik kreeg weer lucht en kon zonder te hijgen een trap op lopen. Ik kreeg echt de smaak te pakken toen ik eenmaal vijf kilometer kon rennen. Niet eens zo heel veel later liep ik voor het eerst de Zevenheuvelenloop van vijftien kilometer. Dit jaar was ik klaar voor de halve marathon. In principe ren ik twee keer per week, soms drie; meestal twaalf of vijftien kilometer. Dat is genoeg, ik hoef geen topsporter te zijn. Maar als ik onder het rennen met

19 interview 19 iemand aan de praat raak, merk ik niet eens meer dat ik loop, voor hetzelfde geld zou ik op de bank kunnen zitten. Het rennen heeft trouwens ook mijn sociale leven verrijkt. Je komt in contact met heel veel verschillende mensen, van artsen tot vrachtwagenchauffeurs, van bankemployees tot huisvrouwen en je ervaart dat iedereen gelijk is, ook al ligt de een je natuurlijk beter dan de ander. Daarnaast neem ik nog twee keer per week, onder begeleiding van een fysiotherapeut, deel aan een beweeggroep. Kan me tijdens deze uren lekker uitleven in het doen van cardio- en gewichtsoefeningen. Nieuwe energie Het is zo heerlijk om je in het zweet te werken. In het begin niet, maar nu wel en dat kon ik me van tevoren gewoon niet voorstellen. En wat je ervoor terugkrijgt, dat is eigenlijk niet te beschrijven. Zowel in gezondheid en levensvreugde als qua energie. Als ik na de training thuiskwam en had gedoucht zou ik doodmoe moeten zijn, maar ik krijg er juist energie van. Ik heb nog steeds nazorg van het oorspronkelijke programma dat ik via de zorgverzekering volgde. Ze meten regelmatig mijn bloeddruk, tailleomvang en dat soort dingen. Ik heb nog wel eens een terugvalmomentje, maar dan pak ik dat boekje weer en noteer een tijd alles wat ik eet en dat is meestal al voldoende om het weer op te pakken. Je gaat echt anders in het leven staan. Als we naar het dorp moeten, gaan we meestal te voet. In het weekend pak ik de fiets en rijd zo dertig kilometer; dat had je me vroeger niet hoeven vragen. Als ik dat programma niet had gevolgd, was de kans groot dat ik op mijn zeventigste aan de zuurstof had gezeten. Of ik nu nog gewerkt had, weet

20 20 De kracht van duurzame inzetbaarheid ik niet. In ieder geval niet in deze baan. Dit is best stressvol werk en je moet goed kunnen relativeren. Ik weet niet of ik dat zou kunnen als ik allemaal die andere dingen niet had. Kwaliteit van leven? Die is eens zo goed. Alleen al dat ik op mijn werk en in contacten met instanties een normaal gesprek kan voeren zonder te hoeven onderbreken voor een hoestbui Vroeger hoorden ze het drie verdiepingen hoger als ik op de begane grond een hoestbui had. Oh, Agnes is er ook, zeiden ze dan op kantoor. Ik krijg nog wel eens een astma-aanval waardoor ik een week thuis moet blijven, maar ik ben er weer veel sneller bovenop. Raak er ook niet meer zo door ontregeld. Ik werk 32 uur per week en zit ook in het bestuur van de personeelsvereniging. En energie genoeg om in mijn vrije tijd ook nog van alles te doen. Eigenlijk onvoorstelbaar als ik bedenk hoe ik me nog maar een paar jaar geleden voelde. Tiny Brands begon met 56 aan opleiding helpende niveau 2 Werkvermogen kun je ook zelf sturen Gezien haar medische achtergrond was het niet verwonderlijk dat de uitslag van de WerkvermogensMonitor bij Tiny Brands aangaf dat ze een verminderd werkvermogen heeft. Toch zal ze waarschijnlijk niet snel uitvallen. Ze deed en doet veel om dat te voorkomen. Tiny was bij Vincent van Gogh begonnen in de huishoudelijke ondersteuning maar ondervond na een paar jaar steeds meer last van de gewrichten in haar handen. Ze realiseerde zich dat ze het werk dat ze deed niet lang meer zou kunnen volhouden. Ze kwam in gesprek met de ARBO-arts en toen ging het balletje rollen. Ze ging therapie volgen, en het wat rustiger aan doen. Ze werd ontzien in het werk, maar op termijn was het in deze functie zo niet vol te houden. De ARBO-arts en mijn leidinggevenden adviseerden me om me heen te kijken of ik iets anders kon doen. Een functie waarbij mijn handen minder belast zouden worden. Ik wilde bezig blijven Die mogelijkheid diende zich aan toen ze de kans kreeg een opleiding helpende niveau 2 te gaan volgen. Ik was inmiddels 56, maar greep de mogelijkheid aan. Natuurlijk vroeg ik me af of ik het wel kon. Ik was oma van vier kleinkinderen en de oudste van de groep die de opleiding deed. Ik zag er tegenop, maar wilde per se doorzetten, ook omdat ik alle steun kreeg van de thuisbasis. Ik wist wat ik niet wilde, namelijk thuiszitten. Dat had ik me vast voorgenomen. Dat is mijn grote drijfveer geweest. Ik wilde bezig blijven in dit gebeuren, terwijl het werk toch lichter zou worden. Gelukkig is dat ook op mijn pad gekomen. Tiny slaagde voor haar diploma en werd werkzaam in de begeleiding. Dat was op zich niet zo n grote stap; je hebt met dezelfde populatie te maken, dus

21 interview Om te weten hoe we mensen gezond en productief houden, moeten we veel beter onderzoeken hoe we gezondheidsprogramma s en programma s voor duurzame inzetbaarheid moeten organiseren. Zodat we kunnen vaststellen wat er precies in moet zitten en hoe het aansluit bij individuele medewerkers. We komen er steeds meer achter dat het een achterhaald idee is om uit te gaan van een standaard programma dat werkt voor iedereen. En we weten nog veel te weinig over de aansluiting van wat voor jou als individu van belang is en wat het programma aanbiedt. LEX je groeit erin. De ARBO-arts heeft op papier gezet dat ik niet op een verpleegafdeling mag worden geplaatst omdat ik bijvoorbeeld geen rolstoel kan duwen, of helpen met steunkousen aantrekken. Het staat in mijn dossier, dus ik hoef me daar niet telkens weer over te verantwoorden; dat is erg prettig. Of het werk daarmee echt lichter is geworden? Fysiek ongetwijfeld, maar geestelijk moet je sterk in je schoenen staan. Tiny: Ik werk nu op een afdeling waar mensen zitten die zijn uitbehandeld, maar wel veel ondersteuning nodig hebben. Een afdeling met veel patiënten ondergebracht in twee gebouwen. Tiny ondersteunt de chronische psychiatrische patiënten en stuurt ze aan. Over het algemeen zijn het patiënten met moeilijk gedrag; er is regelmatig sprake van agressie, onrust en onmacht, maar ik kan daar redelijk goed mee omgaan. Het botst wel eens, maar ik krijg er geen slapeloze nachten van. Ik vat het niet persoonlijk op en probeer me altijd te realiseren waarom ze doen wat ze doen, wat erachter zit. Het zijn mensen met een hulpvraag en ik wil ze daar graag bij ondersteunen, uitgaande van hun mogelijkheden. Bewust van de invloed van leefstijl Om zich optimaal te kunnen inzetten in haar nieuwe functie had Tiny ook al verschillende stappen genomen op het gebied van leefstijl. Goed voor mezelf zorgen, voldoende rust nemen, aandacht voor gezonde voeding die zo min mogelijk bewerkt is; alles om zo fit mogelijk te blijven. Ik ben me bewust van de invloed van dat soort zaken op mijn gezondheid en welbevinden, maar weet ook dat het geen garanties geeft. Toen haar klachten terugkwamen onderging ze twee operaties aan haar handen. Maar ik ben maar heel weinig thuis geweest, alleen tijdens de operaties eigenlijk; na twee weken was ik alweer ondersteunend aan de slag op de afdeling. Ook met één hand kun je je nog goed nuttig maken.

22 22 De kracht van duurzame inzetbaarheid TOP 3 risicofactoren op het gebied van arbeidsbelasting die het werkvermogen negatief beïnvloeden: Minder regelmogelijkheden

23 - TOP 3 -/- op het gebied van arbeidsbelasting deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport 23 Hogere werkdruk Werken in ongemakkelijke houdingen Disbalans tussen werk en privéleven blijkt een belangrijke risicofactor voor een verminderd werkvermogen.

24 24 De kracht van duurzame inzetbaarheid WerkvermogensMonitor levert waardevolle feedback voor Dichterbij Medewerkers uitgenodigd hun eigen zoektocht te beginnen Henri Akkersdijk is directeur van Dichterbij Venlo e.o., waar de WVM werd aangegrepen om de vinger te krijgen achter de oorzaken van het destijds hoge ziekteverzuim. Akkersdijk: We liepen steeds tegen het feit aan dat onze sturingsmogelijkheden vooral instrumenteel waren. Met de middelen die we ter beschikking hadden lukte het niet om de verzuimpercentages structureel te drukken. We zochten daarom naar een benadering die meer invloed heeft op de cultuur. Dit interview is afgenomen op 10 april Het invullen van de WVM-vragenlijsten door medewerkers helpt zowel henzelf als de organisatie zich meer bewust te worden van de stand van zaken ten aanzien van hun werkvermogen. Een bewustwording die naadloos aansluit bij het organisatieontwikkelingstraject dat in 2011 bij Dichterbij werd ingezet. Bedoeling daarvan is toe te groeien naar lokaal verankerde en zelforganiserende teams. Akkersdijk: Dat vloeit voort uit hoe wij denken dat we om moeten gaan met de wet- en regelgeving die op ons afkomt en die ervan uitgaat dat veel meer in de eigen omgeving van de cliënten gezocht moet worden naar oplossingen die bijdragen aan de zelfstandigheid van mensen met een verstandelijke beperking. Dat vereist dus ook medewerkers die niet alleen gericht zijn op de cliënt met zijn beperking, maar juist ook op de omgeving en hoe die kan worden ingezet. Daarvoor moet je creativiteit aan de dag leggen en ondernemerschap tonen en netwerken. Betrokken zijn. Betrokkenheid Om de betrokkenheid te meten werd in januari 2011 een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek uitgevoerd. In de zoektocht naar een goed instrument om de betrokkenheid te meten was de organisatie al gestuit op het fenomeen huis van werkvermogen van Ilmarinen, dat ten grondslag ligt aan de WerkvermogensMonitor. Akkersdijk: We zijn daarom meteen ingestapt toen de kans zich voordeed om aan te haken bij het WVM-traject dat door Zorg aan Zet met de Provincie was opgezet. In oktober 2011 is dat vervolgens uitgerold. Bij Dichterbij Venlo e.o. deden 172 personeelsleden mee aan de eerste WVM-meting, zo n 75% van het totaal. Een niet onbelangrijke voorwaarde om tot deze score te komen was de inschakeling van de Ondernemingsraad. Een lid daarvan werd lid van de WVM-projectgroep. HR adviseur Angeli van der Hoeven: Als projectleider heb ik geprobeerd om de OR als vraagbaak voor medewerkers te positioneren als het ging om vragen over vertrouwelijkheid en veiligheid. Er leefden natuurlijk vragen over waar de gegevens naartoe gingen en wie ze kon inzien. Het ondernemingsraadlid in de projectgroep heeft ook zelf de WVM-vragenlijst ingevuld en nadien een aanvullend onderzoek doorlopen. Dit alles om te ervaren wat er werd gevraagd en wat er dus op de medewerkers afkwam. Dat heeft enorm geholpen bij het creëren van draagvlak. Eigen zoektocht Organisatie en medewerkers gingen voortvarend aan de slag met de resultaten van het onderzoek. Van der Hoeven: We hebben bij de WVM gebruik gemaakt van de aanvullende onderzoeken en health checks uitgevoerd door PreventNed. We

25 interview Ik vind dat preventie moet worden geïndividualiseerd. Gepersonaliseerde preventie, daar moeten we naartoe. Bij medische behandelingen gebeurt dat al steeds meer. Waarom niet bij preventie? LEX hebben medewerkers duidelijk gemaakt dat ze daar anoniem en op kosten van de werkgever aan mochten deelnemen. Daar is op grote schaal gebruik van gemaakt. We hebben medewerkers nadrukkelijk uitgenodigd om hun eigen zoektocht te beginnen. Te onderzoeken wat hun knelpunten zijn en waar mogelijke oplossingen liggen. Zo hebben we medewerkers bewust gemaakt dat ze ook een eigen verantwoordelijkheid hebben als het gaat om duurzame inzetbaarheidsvraagstukken. Tussentijdse evaluatie Op verzoek van de OR nam Dichterbij het initiatief om samen met de Erasmus Universiteit een tussentijdse evaluatie te ontwikkelen. Ook weer in de vorm van een vragenlijst. Angeli van der Hoeven: De OR zag dat er op allerlei gebied veel gebeurde en had behoefte aan overzicht en inzicht daarin. Ze wilden met name graag weten wat de effecten van de verschillende interventies waren, dus daarop was de tussenmeting ingericht. Zonder dat we veel communicatie-inspanningen hadden verricht, bedroeg het responspercentage 61%. Dat geeft aan hoezeer het onderwerp leeft. Het wordt ook doorgevoerd in bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Daarin wordt gevraagd hoe de medewerker zelf denkt zijn werk over twee jaar nog te kunnen doen. En welke actie hij of zij onderneemt wanneer er problemen in het functioneren worden voorzien. Dat is een hele verandering ten opzichte van hoe zo n gesprek voorheen verliep. Henri Akkersdijk: Wat we hopen is dat mensen die aan zo n onderzoek meedoen ook actief met de resultaten aan de slag gaan. Als 35 mensen ergens negatief op scoren en vijf mensen doen er iets aan, dan ligt er dus terrein braak. Als organisatie zullen we er alles aan doen om ook die dertig anderen te stimuleren eraan te gaan werken. Niet hiërarchisch gestuurd, maar in lijn met de nieuwe cultuur van zelfsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Van der Hoeven: Voorheen waren we meer gericht op het voorstellen van concrete acties: ga naar de dokter, neem een nieuwe stoel, ga fitnessen, oefen tiltechnieken; dat soort dingen. Nu gaan we meer op output sturen. We constateren dat we gezondere medewerkers willen. Wat daarvoor moet ge-

26 26 De kracht van duurzame inzetbaarheid beuren is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van die medewerkers zelf. De organisatie zorgt er wel voor dat die in voldoende mate gefaciliteerd en ondersteund worden. Ook de rol van de leidinggevende verandert dus. De kunst wordt vooral om dingen niet meer te doen en de mensen een eigen koers te laten varen. Wel de vinger aan de pols houden natuurlijk. Monitoren en meten. De WVM is een goed instrument om feedback te krijgen en de temperatuur op te nemen. Vinden mensen zelf dat hun werkvermogen verbetert? Daarom is voor ons die tweede meting, die eind van dit jaar gaat plaatsvinden, van groot belang. Hulpmiddel voor iets groters De WVM is dus een hulpmiddel voor iets groters. Je probeert eigenlijk een permanente meting op te bouwen. Met de WVM realiseren we dat op het niveau van de individuele medewerker. Dat is erg waardevol, want door het proces van fuseren, defuseren en reorganiseren waar we doorheen zijn gegaan, hadden we eigenlijk geen enkele meting meer die je kon vergelijken met een voorgaande, omdat je telkens verschillende grootheden naast elkaar legde. We willen nu teams inrichten die qua dienstverlening gewoon blijven voortbestaan, ongeacht de eventuele veranderingen in de structuur daarboven. Op het niveau van die teams kun je dan blijven monitoren en de ontwikkelingen in de gaten houden. De WVM is in die zin een van de mogelijkheden die we de teams willen geven om zelf mee aan de slag te gaan. En het kan zijn dat werkvermogensissues op een zeker moment bij een team niet spelen, dan kunnen ze een keertje overslaan. Ze kunnen hun aandacht verdelen over de zaken die echt leven. We werken toe naar een situatie waarin de kaders helder zijn. Daarbij is dus aandacht voor metingen, voor verzuim en voor alles wat te maken heeft met inzetbaarheid. Het team bepaalt zelf, ondersteund door coaches of andere disciplines, welke instrumenten ze daarvoor nodig hebben. We willen geen confectiewerk meer.

27 27

28 28 De kracht van duurzame inzetbaarheid TOP 3 risicofactoren op het gebied van gezondheid en gezondheidsgedrag die het werkvermogen negatief beïnvloeden: Gezondheid: het van

29 - TOP 3 -/- op het gebied gezondheid en gezondheidsgedrag deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport 29 De eigen gezondheid als matig of slecht ervaren Zwaar overgewicht Onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd vermogen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven.

30 30 De kracht van duurzame inzetbaarheid Positieve invloed WerkvermogensMonitor bij Zorgcentrum La Providence Veel medewerkers van rode naar groene scores Ik laat het wel over me heen komen, dacht ik, we zien wel wat er uitkomt. Het was bedoeld om zelf een beeld te krijgen hoe je ervoor staat. Hoe je in je werk staat; het ging over gezondheid, plezier in je werk, voldoening. Ik was wel nieuwsgierig naar hoe dat bij mij zat. En het gaat ook over het algemeen belang. Niet alleen over hoe het met jou zit, maar ook met het team en de afdeling. Ik dacht dat ik heel slecht zou scoren, en dat was ook zo. Mariet Kraus lacht als ze het zegt, maar zo licht vatte ze de uitslag van haar WerkvermogensMonitor niet op toen ze die medio 2011 te horen kreeg. Ze liet het er niet bij zitten. Dit interview is afgenomen op 10 januari Mariet is zorgcoördinator bij Zorgcentrum La Providence in Grubbenvorst en was een van de 159 deelnemers aan die eerste WerkvermogensMonitor bij La Providence. De WVM is een online vragenlijst die de Workability Index (oftewel WAI) van medewerkers meet. Afstand nemen Hier op het werk hadden ze allerlei activiteiten georganiseerd en je kon je bijvoorbeeld voor wandeltochten inschrijven. Ik ben helemaal niet sportief. Ben wel vaak gaan sporten, maar na een maand was ik er dan wel weer op uitgekeken; niks voor mij. Dus ik dacht ik ga wandelen en daar heb ik veel plezier in gekregen. Via het werk rolde ik erin, maar ik ben er echt iets van gaan maken. Trainen, energie opbouwen. Ik merkte dat ik onder het lopen mijn gedachten los kon laten. Afschakelen, ontspannen, relativeren. Dat was voor mij het belangrijkste; ik kreeg rust in mijn hoofd. Mijn rode score bij de Werkvermogens- Monitor had vooral te maken met die geestelijke spanning. Geen goede balans tussen werk en privé; thuis was ik overbelast. Onder het wandelen ben ik daar ook afstand van gaan nemen en ben meer voor mezelf gaan kiezen. Ik ben altijd een zorgmoeder geweest; alles regelen, alles gezellig houden, zorgen dat iedereen het leuk heeft. Ik kwam erachter dat ik er ook voor mijn gezin niet echt kan zijn als ik mezelf almaar voorbij loop. Ik ben nu al twee keer zonder man en kinderen op vakantie geweest. Een paar weken écht voor mezelf, dat geeft zoveel energie. De Werkvermogens- Monitor was in die zin echt een wake-up call. Ik twijfelde of ik nog wel door moest gaan met mijn werk. Vroeg me af of ik het nog wel leuk vond en Het doel van het invullen van de WerkvermogensMonitor is het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid voor het eigen werkvermogen. Wanneer medewerkers de Werkvermogens- Monitor invullen, krijgen ze direct een digitale terugkoppeling, waardoor bewustwording ontstaat. De organisatie krijgt een (anonieme) terugkoppeling op groepsniveau in de vorm van een bedrijfsrapportage. Op basis hiervan kunnen gerichte acties op groepsniveau worden ingezet.