PRINCE2 leidt tot symptoombestrijding

Transcriptie

1 PRINCE2 Symposium: PRINCE2 leidt tot symptoombestrijding Spreker: Adri Platje Bedrijf: Applicon Project-Based Management

2 Applicon Project-Based Management Implementeren van zakelijk verbeter processen: ERP. Project Portfolio Management. Programma Management. Project Management. Faciliteren van Programma- en Project Start-Up s. Coachen van Senior Management en Project Managers. Wij creëren leeromgevingen m.b.t. Project Management. Applicon is partner in de Rosette Group Uw A-TEAM bij problemen. 2

3 Rode draad van de presentatie Uitgangspunten. Wezenskenmerken van multi-projectorganisaties. Methode versus aanpak. Wat is PRINCE2 niet. Wat doet PRINCE2 wèl. Symptoombestrijding. Conclusies. Toekomst van PRINCE2? Nieuwe leiders. 3

4 Uitgangspunten Er zijn verschillende typen projecten. Evolutie succesvolle organisaties in concurrerende markten. Proces over structuur. Wezenskenmerken van organisaties. Nieuw management paradigma gebaseerd op inclusiviteit. 4

5 Verschillende type projecten methoden / aanpak om doelen te realiseren beschikbaar Project Succes door organiseren en structureren Nee Ja grotere kans op succes doel-methode-matrix van Turner & Cochrane type 2 project product ontwikkeling type 1 project engineering type 4 project research PSO-projecten type 3 project IT software applicatieontwikkeling Ja Nee Inhoud doelen (PBS) gedefinieerd (scope) grotere kans op mislukken Project Succes door: envisioning, teamwork en communicatie Personen Systemen Organisatie MSP ERP TQM BPR BBS ISO Empowerment Lean Production 5

6 Evolutie van succesvolle organisaties evolutie van de organisatie dynamische teamnetwerkorganisatie met pool functionele organisatie goedkoop lichte matrix efficiënte firma: specialisatie sterke hiërarchie coördinatie zware matrix beter kwaliteits firma: samenwerking delegatie multi-disciplinair zware matrix met Portfolio Management sneller flexibele firma: communicatie samenwerking Portfolio Management delegatie uniek innovatieve firma: communicatie samenwerking allianties lerende organisatie accent op structuur accent op cultuur projectvriendelijker 6

7 Proces over structuur Evolutie in plaats van revolutie. Continue afstemming tussen: de zich continu veranderende organisatorische structuur; de cultuur en de communicatieprocessen; de invulling van de beheersings- & besturingsprocessen. schoksgewijs continu leerproces revolutie evolutie 7

8 Proces over structuur vervolg Evolutie in plaats van revolutie. Dit betekent: Inhoud PM aanpak = f(structuur, processen, cultuur). Géén symptoombestrijding door methoden en tools. Bezinning. Denken in processen Le penseur Auguste Rodin ( ) 8

9 Wezenskenmerken van organisaties Organisch: voortdurend in beweging. Sturend vermogen van het management. Bekwaamheid van het management. Bestuurbaarheid van de organisatie. Gebaseerd op: Historie. Normen en Waarden. Gemeenschappelijk gedragen vision. 9

10 Methode versus aanpak Methode: vaste, weldoordachte werkwijze om een bepaald doel te bereiken. Manier waarop: doel- en resultaat gericht management. mijlpalen. Aanpak: werkwijze gebaseerd op een gemeenschappelijk gedragen visie (shared vision). Manier waarop: koerszoekend generatief leiderschap. gateways. 10

11 Kwaliteiten van een aanpak Is organisatie eigen: Is afgestemd met de organisatorische structuur. Is afgestemd met de werkprocessen. Wordt gedragen door de heersende cultuur. Wordt gedragen door een shared vision. Organisch / holistisch. PINO biedt dit ook niet. 11

12 Nieuw management paradigma Oud Samenhang moet van buitenaf worden aangebracht, want van nature is die er niet. Ontwerpaanpak:, MSP, TQM, BPR, BBS, ISO, etc.. Nieuw De wereld is één geïntegreerd geheel, voortdurend in beweging, een stroom van elkaar wederzijds beïnvloedende gebeurtenissen. Ontwikkelingsaanpak: samen leren (ont dekken en ont moeten). 12

13 Ontwerpaanpak / ontwikkelingsaanpak Uit onderzoek in 240 Nederlandse bedrijven blijkt: 84% kiest de ontwerpaanpak. Hiervan mislukt 3/4. 16% kiest een ontwikkelingsaanpak. Hiervan slaagt 2/3. Deze cijfers pleiten voor het nieuwe management paradigma èn voor de ontwikkelingsaanpak. De cijfers met betrekking tot projectsucces komen overeen met die van de WereldBank, onderzoek in de USA, de UK en met die van de Standish Group. 13

14 Wat is PRINCE2 niet? Management vaardigheden. Sociale vaardigheden. Projectmanagement vaardigheden. Hoe PRINCE2 inhoudelijk toe te passen. Denken vanuit gehelen en gemeenschappelijkheid. Koerszoekend leiderschap. De SU en de IP dekken het inhoudelijke PSU-proces onvoldoende af. Multi-projectsituatie wordt niet ondersteund. 95% van alle projecten worden uitgevoerd in MPO s! 14

15 Wat doet PRINCE2 wèl? Voorziet in een behoefte aan controle en regelgeving. Biedt schijnzekerheid en nodigt uit tot symptoombestrijding. Bevordert een cover your ass mentaliteit. Gecertificeerde studeerkamer geleerden. Leidt tot bureaucratie. Oude wijn in een nieuwe zak. Positief: Nadruk op Business Case. Product-Based Planning. meer demotivatie meer demotivatie meer demotivatie meer regel en procedures meer regels en procedures meer regels en procedures meer weerstand meer weerstand meer weerstand meer controle meer controle meer controle centralisatie regels procedures 15

16 Conclusies op dit moment PRINCE2 is een hype die inspeelt op de behoefte aan controle en regelgeving van het management. PRINCE2 leidt tot symptoombestrijding. meer regel en procedures meer regels en procedures meer regels en procedures centralisatie regels procedures meer demotivatie meer demotivatie meer demotivatie meer weerstand meer weerstand meer weerstand meer controle meer controle meer controle 16

17 Conclusies op dit moment (vervolg) PRINCE2 is een huls. Voor een klein deel gevuld met tools: symptoombestrijders. Wat ontbreekt: Management vaardigheden. Sociale vaardigheden. Projectmanagement vaardigheden. Hoe PRINCE2 inhoudelijk toe te passen. Denken vanuit gehelen en gemeenschappelijkheid. Koerszoekend generatief leiderschap. De prins heeft een prinsesje nodig. Bron: Jorien Enning Communicatie Management te Hunsel. 17

18 De toekomst van de methode PRINCE2? (2000) Hier zit het probleem! en niet hier! Paradigma shift in denken nodig. 18

19 Paradigma shift Inclusiviteit Paradigma oud De wereld is maakbaar, bestaat uit losse bouwstenen. Samenhang moet van buitenaf worden aangebracht, want van nature is die er niet. Paradigma nieuw De wereld is een geïntegreerd geheel. Voortdurend in beweging. Een stroom van elkaar wederzijds beïnvloedende gebeurtenissen. 19

20 De nieuwe manager leider Inclusiviteit. Schakelt intuïtief tussen: gefocuste stijl van leidinggeven; generatieve stijl van leidinggeven. Beschouwt Project Management als een primair bedrijfsproces. etc. is slechts een middel en géén doel. Zijn effectiviteit is rechtevenredig met zijn persoonlijke ontwikkeling. 20

21 De stappen: Implementeren nieuwe stijl 1. Ontwikkelen van de shared vision (toekomstbeeldontwikkeling) 2. Afleiden van de bedrijfsprocessen. 3. Vaststellen hoe deze bedrijfsprocessen worden beheerst en bestuurd. 4. Bepalen waar de bestuur- en beslispunten liggen. 5. Welke aanpak past hier het beste bij? 6. Wie komt er op welke plaats? 7. Welke ondersteunende tools zijn daarbij nodig? type 2 project type 4 project type 2 project type 4 project PSO project type 1 project type 3 project type 1 project type 3 project SW applicatie 21

22 Literatuur Aken van, T., De weg naar projectsucces. Eerder via werkstijl dan via instrumenten, Proefschrift, Katholieke Universiteit Brabant, 7 juni Boonstra, J.J., Lopen over water, Oratie, Universiteit Amsterdam op 10 februari Bolwijn, P.T. en Kumpe, T, Marktgerichtondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, Enning J., Communicatie in Project Management, Syllabus, Jorien Enning Communicatie Management te Hunsel. Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, Platje, A., Projectmanagement: middel en geen doel, Management Executive, mei/juni Platje A. en Seidel, H., Breakthrough in multi-project management, how to escape the vicious circle of planning and control, International Journal of Project Management, Volume 11, pp (1993). Praag van, E., Spiritueel Leiderschap, Kluwer, Standish Group International, Valery, P., Extreme Chaos, Turner, J.J. and Cochrane, R.A., Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them, International Journal of Project Management, vol. 11, nr. 2, May 1993, pp Volberda, H., Naar flexibele ondernemingsvormen: omgaan met verandering en vasthoudendheid, M&O, jaargang 48, nov/dec 1994, pp Wideman, R.M., Comparing Prince2 with PMBOK, AEW Services, Vancouver, BC, Canada,