Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 8 Het beheer van een ERP-project. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner

Transcriptie

1 Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 8 Het beheer van een ERP-project Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner

2 Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in het belang van projectmanagement en controle om de risico s die samenhangen met het implementeren van ERP-systemen te minimaliseren Inzicht krijgen in een reorganisatieproces en de rol daarvan bij het ontwikkelen en implementeren van een ERP-systeem in de bedrijfsvoering 2/27

3 Invloedsfactoren op het succes van het project Aantal modificaties Effectiviteit communicatie Autoriteit van de projectimplementatie Businessmanagement Het vermogen om additionele fondsen te genereren voor dekking van de implementatie 3/27

4 Factoren die mislukking van het project veroorzaken Zwakke technische methodes Communicatie faalt Slecht leiderschap Initiële evaluatie van het project 4/27

5 Tabel 8-2 (1/2) 5/27

6 Tabel 8-2 (2/2) 6/27

7 Risicofactoren (1) Organisatorische factoren - Verandelingen in scope - Toereikendheid van middelen - De houding ten opzichte van een potentieel verlies - Conflicten tussen afdelingen - Ervaringen van gebruikers Ondersteuning vanuit het management - Verandering van systeemeisen en scope - Gebrek aan commitment Software ontwerp - Ontwikkeling van foutieve functies, slechte gebruikersinterface - Problemen met componenten, die geoutsourced zijn 7/27

8 Risicofactoren (2) Gebruikersbetrokkenheid - Gebrek aan commitment - Ineffectieve communicatie - Conflicten - Onbekendheid met gebruikte technologie Projectmanagement - Grootte en structuur - Beheersingsfuncties Projectescalatie - Groepsnormen - Doorgaan met middelen toe te wijzen aan zinkende schepen 8/27

9 Implementatie risico s Technologie - Consistent met de huidige infrastructuur Organisatorisch - Aanpassingen pakket verhoogt risico s - Herontwerp bedrijfsprocessen passend bij pakket verlaagt risico Personele factoren - Vaardigheden en expertise van de IT-staf Projectgrootte 9/27

10 Managen grootschalige projecten MRP of ERP - Pakketimplementatie verschilt van implementatie bij klant Participatie van de leverancier Vaardigheden en capaciteiten van gebruiker - Betrokkenheid van het management Projectkampioen Communicatie met de belanghebbenden - Training met MRP - Goede management van het project 10/27

11 Managen van ERP-projecten Implementatiefactoren - Herontwerp bedrijfsprocessen - Verandering bedrijfscultuur - Projectteam Inclusief business-analisten - Ondersteuning vanuit het management - Onderkenning noodzaak om te veranderen Risicomanagement 11/27

12 Tabel 8-6 (1/2) 12/27

13 Tabel 8-6 (2/2) 13/27

14 Factoren van succesvolle ERP-projects Aanpassingen pakket - Verhoogt doorlooptijd en kosten - BPR-voordelen van best practices kwijt Inzet van externe consultants - Expertise in kruisverbanden tussen bedrijfsprocessen - Problemen ontstaan als interne IT-afdelingen niet betrokken is Relatiemanagement leverancier - Effectieve relaties om contracten te faciliteren en te monitoren Verandermanagement - Mensen hebben weerstanden tegen veranderingen - Organisatiecultuur zorgt voor open communicatie Business-indicatoren - Creatie van specifieke metrieken bij het begin van het project 14/27

15 Projectgerelateerde factoren Project onderverdelen in deelprojecten Projectleider met bewezen ervaring Projectfocus op gebruikersbehoeften in plaats van technologie Projectkampioen Speling in projectplanning 15/27

16 Additionele factoren project Gebruikerstraining - Focus op business, niet alleen technisch - Belangrijk, kritieke zaak Eisen aan managementrapportages - Zonodig met extra query en reporting tools Technologische uitdagingen - Dataconversie - Ontwikkeling van interfaces 16/27

17 Tabel 8-8 (1/3) 17/27

18 Tabel 8-8 (2/3) 18/27

19 Tabel 8-8 (3/3) 19/27

20 FoxMeyer versus Dow Chemical FoxMeyer - Budgetoverschrijding vanwege nieuwe klant - Twee nieuwe systemen tegelijk geïmplementeerd - Technische euvels met de ERP-software - Geen open communicatie - Onrealistische verwachtingen van ROI Dow - Had problemen met projectimplementatie - Dow had een sterk leiderschap en een projectkampioen - Was in staat om de scope bij te stellen en het onder controle te houden - Zorgde voor open communicatie 20/27

21 Artikel: Project FoxMeyer s Project was een ramp. Wat was er gebeurd? (1) Was FoxMeyer misleid? Welke strategie had men moeten hanteren om de projectramp te vermijden? Welke onjuiste inschattingen van de business kwamen te voorschijn? Was het falen van FoxMeyer s te wijten aan het falen van de technologie of de business? 21/27

22 Artikel: Project FoxMeyer s Project was een ramp. Wat was er gebeurd? (2) Vierde grootste pharmaceutische distributeur van het land - In de 90-jaren bezig met bedrijfsbrede software en magazijnautomatiseringsproject - Vastgelegd hoofdstuk 11 in 1996 Claimt misleid te zijn door SAP, Anderson Consulting, Pinnacle Automation - Aangesproken leveranciers overschatten mogelijkheden - Problemen met computerintegratie stegen naar 100 miljoen - Leveranciers verwijten management 22/27

23 Artikel: Project FoxMeyer s Project was een ramp. Wat was er gebeurd? (3) Achtergrond - FoxMeyer had orders voor meer dan items per dag, met een verwachte sterke groei (Honderdduizenden transacties elke dag verwerkt) - Oude systeem was een Unisys mainframe - Schaalbare client/server systeem gewenst - Geteste SAP-software op beide DEC en HP met benchmarks - Implementatie ingeschat door Andersen op 18 maanden Modules te implementeren in 2 tot 3 maanden - Onrealistisch vergde tegen de 12 maanden - Alle modules snel ingevoerd 23/27

24 Artikel: Project FoxMeyer s Project was een ramp. Wat was er gebeurd? (5) Strategie van FoxMeyer - Groot volume - Lage prijzen - Anticiperende besparingen van nieuw computersysteem - Wenste marktaandeel te winnen door verdere prijsverlagingen - Verwachtte dat nieuwe systemen meer efficiënt zouden zijn, maar het verbeterde niet de processen 24/27

25 Artikel: Project FoxMeyer s Project was een ramp. Wat was er gebeurd? (6) - FoxMeyer kreeg een belangrijke nieuwe klant Tekort aan capaciteit van de mainframe Problemen met het uitbalanceren van systeemverkeer Managementsysteem van Unisys faalde uiteindelijk Informatie werd niet op tijd ontvangen FoxMeyer ondervond verlies bij het overbrengen van de voorraad naar nieuwe centra Klanten kregen onjuiste leveringen Nieuwe klanten brachten niet de verwachte omvang FoxMeyer gaf teveel uit 25/27

26 Samenvatting (1) Een aantal factoren bepalen het succes of falen van het project - Operationele methoden en technieken - Businessmanagement en stijl - Leiderschap en communicatie Beïnvloedende risicofactoren moeten overwogen worden - Organisatorische factoren, ondersteuning door management, software-ontwerp, de niveaus van gebruikersbetrokkenheid en de scope en omvang van het project zelf - Implementatierisico s voor technologie, de organisatie en de mensen 26/27

27 Samenvatting (2) Succes van ERP-projecten vraagt om - Overweging van de pakketaanpassingen, aanwending van externe consultants, management van de relaties met de leveranciers, het instellen van metrieken en verandermanagement - Aandacht voor de projectaanpak - Technologische veranderingen, gebruikerstrainingen eisen aan het management 27/27