Project Portfolio Management De kunst van het kiezen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Project Portfolio Management De kunst van het kiezen"

Transcriptie

1 Whitepaper Project Portfolio Management De kunst van het kiezen datum 14 juni 2005 referentie status Definitief

2 2/ , Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder enige garanties en verplichting vanuit Van Aetsveld. In geen geval is Van Aetsveld aansprakelijk voor enige vorm van verlies of winst, of voor enige vorm van schade. Van Aetsveld behoudt het recht om deze whitepaper te wijzigen zonder u te informeren en zonder de verplichting de inhoud van deze versie te actualiseren. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Aetsveld BV.

3 3/25 Inhoudsopgave 1 INLEIDING PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT VISIE, UITGANGSPUNTEN EN PROCES Visie: de kunst van het kiezen Uitgangspunten Bijdrage en risico van projecten Beperkende factoren PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT - EEN CONTINU PROCES proces Prioriteit en doelstellingen bepalen Projectenkalender bepalen Projecten evalueren Veranderingen continu inbedden Veranderende belangen en risico s Nieuwe ideeën Veranderende beperkende factoren Veranderingen in de omgeving Veranderingen in de projectuitvoering BATEN VAN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT INVOEREN: MOGELIJKE WEERSTANDEN AANPAK PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT VERBETEREN Voorbereiding, sponsorschap en ambities...20 Inventariseren en opschonen Beperkte set van standaards bepalen Verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen Nieuwe portfolio opstellen Succes van aantonen OVER VAN AETSVELD...25

4 4/25 1 Inleiding Dat veranderingen continu plaatsvinden is geen nieuws. Dat de meeste veranderingen projectmatig aan worden gepakt ook niet. Jaarlijks geeft het management van organisaties opdracht tot allerlei projectmatige veranderingen op velerlei gebied. De projecten komen tot stand op basis van jaarplannen en verschillende initiatieven. Daarbij spelen mogelijkheden en verwachtingen een belangrijke rol. Zo beschikken organisaties meestal over een beperkt aantal mensen en middelen. Werknemers verwachten op hun beurt dat het management continu de juiste prioriteiten stelt en de juiste keuzes maakt. Bijvoorbeeld om te bepalen welke projecten wel (tezamen vormen deze de Project Portfolio) en welke niet worden uitgevoerd. Daartoe moet het management alternatieven afwegen op basis van criteria, waarmee het kan bepalen welk project het best bijdraagt aan de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. Het faciliteert dit besluitvormingsproces continu. In dit proces wordt daartoe rekening gehouden met de mogelijk verschillende herkomst van projecten: vanuit de strategie, vanuit informatieplannen, vanuit businessplannen, vanuit periodieke budgetcycli, vanuit technische, wettelijke of andere verplichtingen of vanuit onderhoud en beheer. Ook houdt het rekening met de voortgang van en veranderingen in lopende projecten. Het proces maakt informatie over de projecten transparant, zodat beslissingen sneller en beter worden genomen en onderbouwd. Kortom, dit proces kan het management van organisaties uit de brand helpen. Het management van een organisatie heeft in een aantal gevallen immers geen inzicht in de projecten die binnen zijn organisatie worden uitgevoerd, laat staan in de toegevoegde waarde van de projecten aan de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien wordt het management vaak overspoeld met projectvoorstellen en geconfronteerd met conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op projecten. biedt oplossingen voor dergelijke problemen. Waarom dit document? In dit document leggen we graag uit wat de Van Aetsveld-visie is op Project Portfolio Management en de wijze waarop het project uitgevoerd zou moeten worden. Daarbij wordt een 7-stappenplan doorlopen waarin u leest hoe in organisaties ingevoerd kan worden. Door uit te voeren zijn organisaties in staat de juiste stappen te zetten. Te weten: goede afwegingen maken om met schaarse middelen de belangrijkste projecten in de juiste volgorde uit te voeren en daarmee de organisatie op de juiste wijze te veranderen voor de toekomst. Met dit document bent u in staat om in te zetten om de besluitvorming over veranderingen in uw organisatie te optimaliseren.

5 5/25 Leeswijzer Allereerst lichten we het nader toe met definities en uitgangspunten (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 vindt u een beschrijving van het Project Portfolio Management proces, waarbij we ingaan op het continue karakter ervan. Vervolgens vindt u de baten van (hoofdstuk 4) en de weerstanden die kunnen optreden tijdens het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management (hoofdstuk 5). Ook leest u hoe u daarmee kunt omgaan. In hoofdstuk 6 beschrijven we vervolgens de Van Aetsveld-aanpak waarmee Van Aetsveld organisaties ondersteunt bij het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management. Tot slot vindt u nog aanvullende informatie over het bedrijf Van Aetsveld (hoofdstuk 7).

6 6/25 2 visie, uitgangspunten en proces In dit hoofdstuk vindt u de visie en uitgangspunten voor en de wijze waarop een Project Portfolio tot stand komt. Voor alle duidelijkheid geven we eerst enkele definities. Project Portfolio: een collectie van projecten/programma s gegroepeerd om effectief management te faciliteren om strategische doelstellingen te bereiken (bron: OPM3 1 ) : een bedrijfsproces om alle projecten (lopende en nieuwe) in samenhang continu te prioriteren en faciliteren. Het proces omvat: initiatie, planning, uitvoering, controlling en afsluitende processen (bron: OPM3). 2.1 Visie: de kunst van het kiezen Van Aetsveld ziet dat organisaties continu aan veranderingen onderhevig zijn en dat die veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. De continuïteit van de organisatie staat daardoor steeds onder druk. Organisaties zijn niet alleen bezig met de business van vandaag, maar ook met het bestaansrecht van de business van morgen. De economische omstandigheden dwingen organisaties steeds meer de juiste keuzes te maken uit de veelheid van projectmatige veranderingen die voortvloeien uit deze veranderingen. is hiermee een actueel managementvraagstuk geworden. Van Aetsveld ziet ook dat veel organisaties vaak met goede bedoelingen en veel energie bezig zijn om projectmatige veranderingen zo goed mogelijk door te voeren, terwijl ze nagenoeg geen energie (geld, mensen, middelen) besteden aan de vraag of ze wel de juiste veranderingen doorvoeren. Bovendien merken we dat projecten soms worden opgestart puur op basis van de naam van het project of op basis van de macht en de kracht van degene die het project wil. Deze projecten zijn niet per se de juiste projecten: van de projecten is vaak onvoldoende duidelijk welke consequenties ze hebben voor andere lopende projecten en welke risico s de uitvoering daarvan met zich meebrengt. Het management van de desbetreffende organisatie geeft vaak veel geld uit aan veranderingen, maar heeft geen beeld van welke veranderingen er allemaal plaatsvinden. Het wordt overspoeld met projectaanvragen, maar ontbeert de handvatten om hierin focus aan te brengen en de juiste keuzes te maken. Van de veranderingen die plaatsvinden, is verder niet duidelijk wat ze bijdragen aan de gewenste ontwikkelrichting (strategie) van de organisatie. Doordat de belangen van 1 OPM3, Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute Inc., 2003

7 7/25 de diverse projecten verschillen, zijn er conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op de verschillende veranderinitiatieven. Het investeren in verkeerde projecten gaat ten koste van het draagvlak van de projecten, waardoor de projecten uitlopen en meer gaan kosten. Ook kunnen projecten uitlopen doordat de organisatie onverwacht geconfronteerd wordt met ontbrekende resources, of doordat afhankelijkheden niet tijdig of juist zijn ingevuld omdat de afhankelijkheid niet onderkend was. Dat projecten uitlopen doordat organisaties niet goed projectmatig werken, laten we hier verder buiten beschouwing. Het gevolg van uitlopende en ten onrechte uitgevoerde projecten is dat er nog minder geld beschikbaar is voor andere projecten. Doordat managers niet de juiste keuzen maken, veranderen organisaties langzamer dan bedoeld. Het goede nieuws is dat het bij de concurrent vaak op dezelfde manier loopt. Als een organisatie daarentegen in staat is om de juiste keuzen te maken en hierover helder te communiceren naar management en medewerkers, verandert de organisatie sneller. Dit komt de concurrentiekracht uiteraard ten goede. De juiste projecten worden immers uitgevoerd en de projecten lopen minder uit. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Het is een kunst op zich om de juiste veranderinitiatieven uit het gehele aanbod te kiezen. Veel organisaties worstelen dan ook met de vraag hoe dat moet. Project Portfolio Management biedt daarbij uitkomst: het is een bedrijfsproces dat de kunst van het kiezen ondersteunt. 2.2 Uitgangspunten De gedachte achter is enerzijds dat het bijdraagt aan gedefinieerde doelstellingen, waarbij rekening gehouden wordt met het risico dat de uitvoering van het project met zich meebrengt. Anderzijds houdt Project Portfolio Management rekening met de beperkende factoren om keuzen te maken uit de veelheid van projecten. Voordat we dieper ingaan op deze twee aspecten, lichten we graag eerst twee veronderstellingen toe die als uitgangspunt dienen voor : 1. De organisatie heeft een geformuleerde strategie. Binnen de organisatie is bekend welke richting de organisatie uit wil. Het is immers onmogelijk om prioriteiten te stellen, als de gewenste richting onbekend is. 2. De uit te voeren initiatieven/projecten zijn bekend en enigszins gedefinieerd. De initiatieven kunnen vanuit verschillende invalshoeken zijn bepaald. Denk bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen waaraan organisaties moeten voldoen en aan technische verplichtingen omdat leveranciers de ondersteuning op hun systemen staken waardoor nieuw technologieën geïmplementeerd moeten

8 8/25 worden. Ook organisatorische verplichtingen spelen een rol om te zorgen dat de organisatie morgen ook nog in business is. Naast verplichtingen heeft de organisatie ook te maken met spontane ideeën en planmatig opgestelde initiatieven (bijvoorbeeld als gevolg van business planning of jaarlijkse budgetcycli). Een veelheid van initiatieven kan en moet soms min of meer gelijktijdig worden uitgevoerd. Als een organisatie niet aan deze twee veronderstellingen voldoet, moet het management eerst aandacht besteden aan deze twee punten, voordat het proces van verder kan worden ingericht. Als niet aan de veronderstellingen is voldaan moeten aanvullende stappen worden gezet bij de implementatie van. Dit punt wordt geadresseerd in aanpak Bijdrage en risico van projecten In bijna elke organisatie zijn er verplichte projecten: nieuwe wetten, technologieën en projecten om in business te blijven. Het spreekt voor zich dat deze projecten (verplicht) bovenaan staan in de portefeuille. Of de overige projecten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, hangt af van twee factoren: het belang van het project en het risico dat daarmee gepaard gaat. Liefst voert een organisatie daarom projecten uit met een hoog belang en weinig risico, liefst geen projecten met een laag belang en een hoog risico. Om vast te stellen wat de bijdrage van een project voor de organisatie is, moet een organisatie weten wat haar doelstellingen zijn. Het is verstandig om onderlinge verbanden aan te brengen tussen de aspecten waarop het belang wordt afgemeten. Als een organisatie zowel kosten wil besparen als marktaandeel wil vergroten en voor beide speerpunten een project geïdentificeerd heeft, moet zij kiezen. Welk project draagt het meest bij aan de doelstellingen? Om een goede keus mogelijk te maken, brengt het management eerst alle aspecten in kaart die van invloed zijn op het belang van projecten. Vervolgens worden die onderling gewogen. Deze aspecten zijn voor iedere organisatie verschillend en afhankelijk van de gekozen strategie. Het management bepaalt hoe de aspecten zich onderling verhouden. De benoemde aspecten worden verdiept tot op een niveau waarop het management per project kan bepalen hoeveel het project op één of meerdere van deze aspecten bijdraagt (bijvoorbeeld met een schaal van 1 (weinig) tot 5 (veel)). Dit kan door aspecten kwantitatief te definiëren of door een project te kwalificeren op de schaal door de bijdrage van het project op het aspect af te zetten tegen andere projecten. Zo bepaalt het management gezamenlijk de gewogen bijdrage van het project aan de doelstellingen van de organisatie. Door dit voor alle projecten op dezelfde wijze te

9 9/25 doen zijn de projecten ten opzichte van elkaar gerangschikt. Hiermee is het belang van het project ten opzichte van de andere projecten bepaald. Behalve de baten is ook het risico dat een project met zich meebrengt van belang voor de prioriteit die het project krijgt. Aan de hand van bijvoorbeeld een standaardvragenlijst bepaalt het management per project een procentuele score van het risico voor uitvoeren van het project. Het belang van het project en het risico dat de uitvoering van het project met zich mee brengt, zijn van invloed op de prioriteit die een project krijgt. Een project met een zeker belang en een hoog risico wordt bijvoorbeeld minder snel uitgevoerd dan een project met hetzelfde belang en een laag risico. In de grafiek hiernaast ziet u een (versimpelde) weergave van een aantal projecten. Afhankelijk van de mate waarin een organisatie risico s wenst of kan lopen, worden de projecten uiteindelijk gerangschikt. De betekenis per kwadrant luidt: linksboven: uitvoeren; rechtsboven: uitvoeren en proberen de risico s te reduceren; linksonder: alleen uitvoeren als er mensen en middelen over zijn; rechtsonder: niet uitvoeren. In een complexe organisatie waar het portfolio uit vele tientallen projecten bestaat, zijn grafische weergaven zoals hiernaast minder overzichtelijk (wel bruikbaar voor de eerste inkadering in kwadranten). In zulke gevallen is het efficiënter om projecten te rangschikken in een lijst. Belang v. Organisatie Risico Project A Project B Project C Er zijn talloze mogelijkheden om het belang en het risico van projecten te bepalen, van simpel tot geavanceerd. Hierboven hebben we bijvoorbeeld een relatief simpele manier beschreven. Het belang van een project kan echter ook bepaald worden met een uitgebreide business case waarin de netto contante waarde van het project is bepaald en bijdragen aan doelstellingen zijn beschreven. Een project kan ook gewaardeerd worden op onderscheidende aspecten door het te laten beoordelen door specialistenteams. Een voorbeeld is het volgende: Als de in het project voorgestelde oplossing niet voldoet aan de eisen ten aanzien van financiële kengetallen (bijvoorbeeld: Het project moet een minimale Internal Rate of Return (IRR) van 15% hebben), wordt het project niet in behandeling genomen. In de besluitvorming of projecten wel of niet in de portfolio worden opgenomen is het bovendien mogelijk om drempels te gebruiken, bijvoorbeeld: een project onder een belang van 20% of een risico hoger dan 80% wordt nooit uitgevoerd.

10 10/25 Nadat zo de bijdrage en het risico van de projecten ten opzichte van elkaar is bepaald, is de basis gelegd voor de projectportfolio. Vervolgens moet het management kijken naar de beperkende factoren Beperkende factoren Een aantal beperkende factoren volgt uit de projectbeschrijvingen (projectinitiatiedocumenten en projectbrief) die gebruikt is om het project te beoordelen op de aspecten die het belang bepalen. In deze documenten staat wat de omvang is van het project, hoe groot het projectrisico is, wanneer de resultaten worden geboekt, welke afhankelijkheden er zijn, welke kritische succesfactoren gelden, welke (kritische) resources worden gebruikt, etc. Omdat een organisatie per definitie zo veel mogelijk doelstellingen wil realiseren met beperkte middelen, zijn de afhankelijkheden en beschikbare middelen van invloed op de prioriteit van projecten. Dat betekent overigens niet dat een project met groot belang altijd voorgaat: soms moet een project met een lage bijdrage toch eerst uitgevoerd worden, omdat dat randvoorwaardelijk is voor een project met een hoge strategische bijdrage. Zo kan het gebeuren dat een nieuw RDBMS geïmplementeerd moet worden, voordat een nieuw verkoopsysteem geïmplementeerd kan worden. Nadat alle beperkende factoren in kaart gebracht en de afhankelijkheden van de projecten bepaald zijn, optimaliseert het management de project portfolio.

11 11/ een continu proces In het vorige hoofdstuk hebt u kunnen lezen hoe een portfolio wordt opgesteld. In dit hoofdstuk leest u hoe het portfolio wordt beheerd. is geen eenmalig of periodiek proces. is een continu proces. De wereld is immers continu in beweging, veranderingen zijn alom en ook vanuit de organisatie zelf komen telkens nieuwe ideeën of treden er veranderingen op die van invloed zijn op de portfolio, waardoor deze telkens bijgesteld moet worden. Hieronder beschrijven we eerst het proces (paragraaf 3.1). Daarna gaan we in op het continue karakter van dit proces (paragraaf 3.2). 3.1 proces In onderstaande figuur ziet u het proces schematisch weergeven. In de horizontale balk ziet u de processen met daaromheen de daaraan gerelateerde processen en informatiestromen. VA PPM Proces Strategisch Kader / Jaarplan Beschik bare resources Project Initiatieven Communicatie n Projecten kalender Bepaal Prioriteiten en doelstellingen Bepaal Projecten kalender Advies Projecten Evalueer Projecten Project evaluatie wijzigingen in omstandigheden Project voortgangsinformatie Geef opdracht project Project uitvoering Opleveren Projectresultaat Hieronder hebben we deze processen beschreven.

12 12/ Prioriteit en doelstellingen bepalen Met als input de uitgangspunten vanuit het strategisch plan en/of jaarplan en gebaseerd op omstandigheden (trends, ontwikkelingen) en informatie uit de projectvoortgang, bepaalt het management op welke aspecten de bijdrage van projecten wordt vergeleken en hoe deze aspecten zich onderling verhouden. Dit wordt normaal gesproken jaarlijks gedaan. Als dit proces te vaak wordt uitgevoerd en de onderlinge verhoudingen of aspecten veel variëren, kan het beleid echter gepercipieerd worden als instabiel of als zwabberen. Door gewijzigde omstandigheden kan het noodzakelijk zijn om gedurende het jaar de prioriteitstelling bij te stellen. Dit houdt in dat mogelijk andere aspecten worden gebruikt om de bijdrage te bepalen of dat de weging tussen de verschillende aspecten verandert Projectenkalender bepalen Aan de hand van beschikbare resources (geld, mensen), nieuw ingebrachte projectinitiatieven en voortgangsinformatie van lopende projecten worden de projecten gerangschikt op belang en risico, en volgens beperkende factoren geoptimaliseerd. Het resultaat is de projectenkalender: welke projecten worden wanneer uitgevoerd? De projectenkalender wordt gecommuniceerd en gepubliceerd. Doordat voorgaande processtappen zijn gevolgd, wordt er een groot draagvlak gecreëerd voor de projecten. Aan de hand van de kalender kan het management projecten starten (en stoppen). Hierbij krijgt de opdrachtgever van het project mandaat om het project uit te voeren onder leiding van een projectmanager. De projectmanager voert het vervolgens uit en rapporteert de voortgang. De voortgangsinformatie en uitzonderingen op het mandaat worden teruggevoerd in het proces. Nadat het projectresultaat opgeleverd is, evalueert het management het project mede aan de hand van het initiële projectvoorstel en het advies om het project op te starten. Dit gebeurt periodiek. Binnen veel organisaties is het huidige proces een jaarlijks terugkerend fenomeen: de budgetcyclus. In organisaties waar Project Portfolio Management beter is ingericht, vindt deze evaluatie op maand- of kwartaalbasis plaats Projecten evalueren Als het management projecten evalueert, kijkt ze of het project de resultaten heeft bereikt die vooraf waren gedefinieerd en of deze resultaten hebben geleid tot de bijdrage aan de doelstellingen zoals beoordeeld in het proces. De evaluatie van het projectmanagementproces (de vraag of de resultaten beheerd, gecontroleerd en gerealiseerd zijn) maakt geen onderdeel uit van deze evaluatie.

13 13/ Veranderingen continu inbedden In het procesmodel is op een aantal punten aangegeven dat de verschillende processen met een bepaalde frequentie plaatsvinden. Dit wordt veroorzaakt doordat een portfolio onderhevig is aan veranderingen, zoals: 1. veranderende belangen en risico s; 2. nieuwe ideeën; 3. veranderingen in beperkende factoren; 4. veranderingen in de omgeving; 5. veranderingen gedurende de projectuitvoering. Het proces houdt met al dit soort veranderingen rekening, waardoor het management op basis van de bijgestelde portfolio nieuwe projecten start en mogelijk lopende projecten tussentijds beëindigt. Bij het stoppen van projecten houdt het management rekening met investeringen die nog gedaan moeten worden (de zogenaamde sunk costs zijn niet belangrijk voor doorgaan of niet). Dit aspect wordt verder toegelicht bij veranderingen gedurende de projectuitvoering ( 3.2.5) Veranderende belangen en risico s Het management van de organisatie kan besluiten dat het zijn prioriteiten wil bijstellen en op een andere manier waarde hecht aan zijn doelstellingen. Dit betekent dat de doelstellingen opnieuw worden gewogen, in onderling verband met elkaar worden gebracht en alle (ook lopende) projecten eventueel opnieuw worden gescoord. Vervolgens worden de beperkende factoren verwerkt die betrekking hebben op de projecten. Daardoor ontstaat een bijgestelde portfolio en kunnen beslissingen genomen worden om te starten of stoppen met projecten Nieuwe ideeën Goede ideeën en initiatieven ontstaan niet alleen als gevolg van een jaarlijkse plancyclus of als gevolg van bijvoorbeeld een uitgevoerd informatieplanningsproces. Ideeën en nieuwe initiatieven ontstaan immers continu; dit proces moet dan ook gestimuleerd worden en blijven. De projecten ontstaan doordat iemand een goed idee krijgt, de concurrent zich op een bepaalde manier ontwikkelt of een nieuwe technologie beschikbaar komt, etc. Het gevolg van de nieuwe ideeën is dat de nieuwe projectinitiatieven opgenomen moeten worden in de portfolio. Van het specifieke project wordt de bijdrage en het risico bepaald. Afhankelijk van de plaats in de rangschikking en de confrontatie met de beperkende factoren wordt de nieuwe portfolio bepaald.

14 14/ Veranderende beperkende factoren Een organisatie kan ook geconfronteerd worden met veranderingen in de beperkende factoren. Bijvoorbeeld dat er minder geld beschikbaar is voor investeringen of dat resources minder beschikbaar. Door de veranderende beperkende factoren te bewaken en de veranderingen door te voeren in de portefeuille ontstaat een bijgestelde portfolio. Tijdens het proces worden alle projecten dan geconfronteerd met de gewijzigde en actuele beperkende factoren, waardoor een nieuwe portfolio ontstaat Veranderingen in de omgeving Ook in de omgeving van de organisatie kunnen veranderingen ontstaan waardoor het portfolio wijzigt. Zo kunnen er nieuwe wetten worden uitgevaardigd. Ook kunnen er economische of sociale veranderingen optreden of kunnen zich bepaalde kansen voordoen zoals overnames. Hoe divers de gevolgen ook kunnen zijn, het portfolio verandert er in ieder geval door. Zo kunnen de prioriteiten en doelstellingen veranderen, kunnen veranderingen optreden in de beperkende factoren of kan het gebeuren dat nieuwe projecten moeten worden opgestart Veranderingen in de projectuitvoering Het portfolio verandert ook doordat veranderingen optreden tijdens de projectuitvoering: het project moet anders, duurt langer of kost meer. Projecten veranderen doordat het in de uitvoering altijd anders gaat dan aanvankelijk gepland. Hiervoor bestaan verschillende redenen. Tijdens de uitvoering van projecten kan de projectomgeving bijvoorbeeld veranderen. Ook kan het project veranderen door voortschrijdend inzicht bij management en opdrachtgevers. Het gevolg is dat de projectmanager het projectplan en de business case zou moeten bijstellen. Bij grote veranderingen ten opzichte van het originele projectplan/de originele business case is een nieuw beslismoment nodig, als het project buiten de toleranties treedt (tijd, geld, kwaliteit, scope, business case): in eerste instantie ten aanzien van het project (doorgaan of stoppen) en in tweede instantie ten aanzien van de projectportfolio (wordt het project belangrijker/risicovoller, verandert het beslag op resources?, etc.). Het kan dat door veranderende omstandigheden (wijzigingen, nieuwe projecten) een lopend project gestopt zou moeten worden ten gunste van een ander project in het portfolio dat op dat moment een hogere bijdrage aan de organisatie levert. Om dit te bepalen is het van belang dat voor lopende projecten alleen gekeken wordt naar de komende kosten en baten. Een voorbeeld: twee projecten kosten allebei 1,000,00. Project A levert 1.500,00 op en project B slechts 1.400,00. Het project dat 1.500,00 oplevert is gestart. Na verloop van tijd blijkt om wat voor reden dan ook dat project A 1.200,00 moet kosten en maar 1.400,00 oplevert. Op dat moment is al 500,00 geïnvesteerd. De afweging is als volgt: door 1.000,00 te investeren in

15 15/25 project B wordt 1.400,00 verdiend, of door (nog) 700,00 te investeren in project A wordt 1.400,00 verdiend. In zo n geval besluit het management dus om project A af te maken. Dit voorbeeld toont aan dat informatie uit lopende projecten (via voortgangsrapportages en uitzonderingsrapportages) continu moet worden teruggevoerd in het proces.

16 16/25 4 Baten van zorgt ervoor dat het management de juiste beslissingen neemt: welke projecten gaan wel en welke gaan niet uitgevoerd worden? Verschillende organisaties hebben onderzoek gedaan naar de resultaten van het proces. Zo constateert de Meta group 2 dat professioneel in een aantal organisaties geresulteerd heeft in kostenreducties tot 30% en dat de waarde van de portfolio s toenam tot 300%. PM Solutions 3 concludeert op zijn beurt dat dankzij professioneel portfoliomanagement bij SmithKline Beechman de waarde van het portfolio toenam met 30% zonder extra investeringen en dat diens marge op additionele investeringen toenam met 300%. Dit zijn slechts enkele kwantitatieve baten van verbeterd portfoliomanagement. Deze cijfers geven in ieder geval aan dat een verbeterd proces van portfoliomanagement iets oplevert. Naast deze kwantitatieve baten heeft andere positieve gevolgen voor organisaties. Een aantal sommen we hieronder op: 1. Objectieve besluitvorming In veel organisaties worden projecten gestart als gevolg van de Wet van decibel (wie het hardst roept, bepaalt) of de Wet van de macht (wie de macht heeft, bepaalt). Doordat projecten worden gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie, kan echter objectieve besluitvorming plaatsvinden. Die vorm van beslissen geniet namelijk een hoger draagvlak in organisaties. 2. Een basis voor communicatie bieden Omdat een gedegen proces plaatsvindt waarbij strategische doelstellingen centraal staan, kan het management uitleggen waarom het een project wel of niet start. 3. Focus op dingen die er toe doen Door projecten te koppelen aan hun bijdrage aan de strategische doelstellingen en rekening te houden met beperkende factoren, beperkt de organisatie zich tot het uitvoeren van projecten die er voor die organisatie echt toe doen. Dit mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds worden geen projecten meer opgestart die weinig bijdragen, anderzijds zal de uitvoering van reeds gestarte projecten verbeteren: die projecten worden immers serieus genomen omdat iedereen het belang en de bijdrage van het project kent en daarom is gefocust op het project en de resultaten. 2 META Group, The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, January PM Solutions, Portfolio Management: Ideas and Practices, 1999.

17 17/25 4. Draagvlak en betrokkenheid vergroten Het proces is geen proces dat in een achterkamertje wordt uitgevoerd. Doordat het management van de organisatie bepaalt welke onderlinge relaties de strategische doelstellingen hebben en samen met een beleidsgroep de verschillende projecten vanuit diverse invalshoeken beschouwt, ontstaat groot draagvlak voor de gestelde prioriteiten. Door dit proces uit te voeren verplichten management en organisatie zich aan de genomen keuzen. 5. Een grotere concurrentiekracht Door al voorgaande voordelen worden niet alleen de juiste projecten uitgevoerd, maar worden deze ook beter uitgevoerd. Alle neuzen staan immers dezelfde kant op. Projecten zijn daardoor ook sneller klaar. Zo gaat het veranderingsvliegwiel van de organisatie sneller draaien. De organisatie past zich sneller, goedkoper en beter aan aan de eisen die de omgeving stelt. Hierdoor is de organisatie beter in staat te concurreren. Een betere concurrentiekracht leidt op zijn beurt tot betere marktposities en meer winst.

18 18/25 5 invoeren: mogelijke weerstanden Bij het invoeren, verbeteren en uitvoeren van zoals hierboven beschreven, kunnen organisaties geconfronteerd worden met een aantal weerstanden vanuit de organisatie. Hieronder vindt u er een aantal, samen met de maatregelen om ze tegen te gaan: 1. Medewerkers hebben de indruk dat persoonlijke belangen niet meer gelden ( mijn project wordt niet uitgevoerd ). Medewerkers moeten eraan wennen dat de Wetten van decibel en macht niet meer gelden, terwijl een succescriterium van projecten mede afhankelijk is van het persoonlijk belang dat bijvoorbeeld opdrachtgevers bij projecten hebben. Een van de manieren om hiermee om te gaan is het persoonlijke belang te incorporeren in de doelstellingen (bijdrage) van een project. Hiermee wordt het persoonlijk belang meegenomen in de weging van het belang van het project en daarmee transparant gemaakt voor de organisatie. 2. Er worden projecten met onrealistische doelstellingen geïnitieerd om ze toch maar uitgevoerd te krijgen (er staat bijvoorbeeld in de doelstellingen dat het project 10 fte s bespaart, terwijl dit niet zo is). Dit is ongewenst gedrag wat het succes van het proces kan ondermijnen. Een van de belangrijke factoren om projecten te starten is de hoogte van de business case (het verschil tussen baten/opbrengsten en lasten/kosten). Voor projecten geldt immers dat kosten voor de baten gaan. In veel organisaties wordt gefocust op het project (de kosten), terwijl niemand zich na de succesvolle afronding nog bezighoudt met het realiseren van de prognostische baten. Dit is op te lossen door hetzij de lasten van het project in het budget van de opdrachtgever te stoppen (waardoor hij gemotiveerd wordt om deze kosten terug te verdienen ), hetzij de business case van het geselecteerde project op te nemen in het managementcontract van de opdrachtgever. Als de opdrachtgever zijn managementcontract niet realiseert of, in het eerste geval, zijn kosten niet terugverdient, dan komt dit bij zijn beoordelingsgesprek aan de orde. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat afrekenen niet in de cultuur van een aantal organisaties past. Daarom moet er voorzichtig omgegaan worden met falende opdrachtgevers. Cultuurveranderingen kosten nu eenmaal meer tijd om door te voeren. 3. Projectvoorstellen worden geschreven op basis van belangrijke bedrijfsdoelstellingen. Als bijvoorbeeld omzettoename de focus is, schrijven we de baten zo dat het erop lijkt dat dit project tot heel veel omzettoename leidt. Ook dit is ongewenst gedrag wat het succes van het proces kan ondermijnen. Een oplossing is dat een beleidsgroep/team het project beoordeelt op zijn bijdrage aan de strategische doelen. Zo worden de projecten gecontroleerd op realisme (door onafhankelijke specialisten zoals controllers). Als tweede maatregel geldt de maatregel die bij het vorige punt is beschreven: degene die het project wil, wordt ook echt verantwoordelijk gemaakt voor de

19 19/25 lasten en baten. Als mensen weten dat ze afgerekend worden op het realiseren van de doelstellingen van het project, zorgen ze er immers voor dat deze realistisch zijn. 4. Medewerkers gaan ervan uit dat het een bureaucratisch proces is en daardoor de time-to-market vertraagt. Dat is niet zo vreemd: het hierboven beschreven proces lijkt weliswaar bureaucratisch, maar heeft als voordeel dat iedereen weet waar hij moet zijn voor projecten en dat het besluitvormingsproces voor prioriteiten duidelijk is. Randvoorwaarde daarvoor is dat het proces op een voldoende hoog niveau binnen de organisatie uitgevoerd wordt (minimaal op het tweede echelon), waardoor er voldoende draagvlak is voor de beslissingen. Belangrijke projecten worden snel ingepast in de portfolio, waarmee precies duidelijk is wat deze verandering betekent. In praktijk zijn er echter niet veel projecten die geen twee à drie weken kunnen wachten, voordat ze opgestart worden. Als goed is ingericht en de juiste informatie over projecten voorhanden is, hoeft het proces niet lang te duren en kan het management snel een goed afgewogen beslissing nemen. Door deze afgewogen beslissing wordt het ingepaste project beter uitgevoerd: er zijn geen verstoringen meer vanwege conflicten in de beperkende factoren. Daardoor heeft het desbetreffende project na opstarten een snellere time-to-market.

20 20/25 6 Aanpak verbeteren Elke organisatie voert uit. In iedere organisatie wordt namelijk gekozen welke projecten wel en welke niet uitgevoerd worden. In vele organisaties wordt portfoliomanagement echter (nog) niet uitgevoerd zoals wij hierboven beschreven hebben. Binnen een aantal organisaties is geen overzicht van welke projecten er binnen deze organisatie lopen en weet het management niet wat individuele projecten bijdragen. Van Aetsveld heeft daarom een aanpak samengesteld om Project Portfolio Management in organisaties te verbeteren. Deze aanpak behelst zeven stappen: 1. voorbereiding, sponsorschap en ambities 2. inventariseren en opschonen 3. beperkte set van standaards bepalen 4. verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen 5. nieuwe portfolio opstellen 6. optimaliseren en borgen 7. succes van aantonen Hieronder lichten we de verschillende stappen kort toe. 6.1 Voorbereiding, sponsorschap en ambities In deze stap onderzoekt Van Aetsveld de kaders van. Doel van de voorbereiding is om de ambities en verwachtingen goed af te stemmen op de haalbaarheid van. Afhankelijk van waar de organisatie zich nu bevindt, definieert Van Aetsveld een route die past bij de situatie en bedrijfscultuur van de organisatie. Om te beginnen interviewt Van Aetsveld gedurende een kort onderzoek de keyfunctionarissen van de organisatie en wordt een aantal brondocumenten voor projecten en portfoliomanagement geëvalueerd. Het doel hiervan is enerzijds het beantwoorden van de vraag: hoe verloopt het proces nu en wat zijn de belangrijkste issues? Hierbij wordt onder andere gekeken naar de wijze waarop projecten totstandkomen, ingebracht worden in het besluitvormingsproces om ze te starten, etc. In een aantal organisaties worden projecten gestart op basis van de projectnaam en een ruwe schatting van wat ze kosten en opleveren. Voor Project Portfolio Management zoals Van Aetsveld dit ziet, is dit onvoldoende. Er is meer informatie nodig over de projecten dan alleen de naam. Ook blijkt dat projecten worden gestart ten koste van andere projecten, zonder dat duidelijk is wat de gewenste ontwikkelrichting is van de organisatie. Als de organisatie niet weet wat belangrijk is, is het onmogelijk om prioriteiten te stellen. Aangezien iedere organisatie keuzes moet maken, worden er dus prioriteiten gesteld. Veelal gebeurt dit op basis van impliciete factoren en aannamen. Dan kunnen management en medewerkers teleurgesteld raken in de realisatie, omdat de

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Energie Management Programma. InTraffic

Energie Management Programma. InTraffic Energie Management Programma InTraffic Wijzigingsblad Versie Datum Auteur Wijzigingen 0.1 17/2/2012 Marije de Vreeze Opzet structuur 0.2 13/3/2012 Marije de Vreeze Gegevens 0.3 5/4/2012 Dirk Bijkerk Input

Nadere informatie

Veranderen is ballen in de lucht houden

Veranderen is ballen in de lucht houden 8 Veranderen is ballen in de lucht houden In een complexe verandering gebeuren altijd 42 dingen tegelijk. Er lopen verschillende projecten, een van tevoren in kaart gebracht risico manifesteert zich, de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille.

b Onvermijdelijk Er moeten keuzes worden gemaakt ten aanzien van de investeringsportefeuille. gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 12BST02184 Beslisdatum B&W Dossiernummer RaadsvoorstelMeerjaren Investeringsprogramma 2013 na MKBA Inleiding De gemeente Eindhoven wil blijvend investeren in

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan 2 3818 HM Amersfoort T 033 422 35 35 F 033 422 35 36 datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3. Jade Beheer Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.0 Document : Communicatieplan CO 2-prestatieladder Auteur : Jade

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2

Communicatieplan Energie- & CO 2 Communicatieplan Energie- & CO beleid Versie 9 - Januari 013 Akkoord Directie: Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1. Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en voorgenomen acties in 01 1.4

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement Whitepaper Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement datum 14 juni 2005 referentie status Definitief 2/15 2005, Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

MVO-PROFIEL Bedrijf X

MVO-PROFIEL Bedrijf X MVO-PROFIEL Bedrijf X 2008 BouwMVO De in deze uitgave vermelde gegevens zijn strikt vertrouwelijk en alle hierop betrekking hebbende auteursrechten, databankrechten en overige (intellectuele) eigendomsrechten

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

T-Mobile Netherlands BV

T-Mobile Netherlands BV Juryrapport T-Mobile Netherlands BV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Jos Leber Functie: Sr. Data Manager Inleiding De case van T-Mobile is primair gericht op de kwaliteit van de master

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Projectmanagers zijn net mensen

Projectmanagers zijn net mensen Projectmanagers zijn net mensen De noodzaak van objectief project performance management Joost Claerhoudt Earned Value Management Enkele menselijke eigenschappen De mens is van nature een optimist Mensen

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago Anago Project Portfolio Management Whitepaper Copyright 1999-2015 Anago Project portfolio management is essentieel in het efficiënt bereiken van de organisatiedoelen. De ondersteuning van de planning moet

Nadere informatie

Portfolio Management - van Idee tot Project

Portfolio Management - van Idee tot Project Portfolio Management - Over QS solutions Het implementeren van Microsoft Project Server 2010 is het specialisme van QS solutions. Al onze consultants hebben 10 jaar of langer ervaring met het implementeren

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Organisatieadvies Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Procesmanagement Uw bedrijfsprocessen inzichtelijk, efficiënt en onder regie Opleiding en training Praktijkgerichte en actuele

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagementsysteem CO 2 -Prestatieladder

Kwaliteitsmanagementsysteem CO 2 -Prestatieladder Kwaliteitsmanagementsysteem CO 2 -Prestatieladder CO2-Prestatieladder Kwaliteitsmanagementsysteem 1.2 Iv-Groep b.v. i Opdrachtgever: Projectnummer opdrachtgever: Project: Projectnummer: Betreft: Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

DE MVO-NAVIGATOR. Stapsgewijs naar een verantwoorde bedrijfsvoering

DE MVO-NAVIGATOR. Stapsgewijs naar een verantwoorde bedrijfsvoering DE MVO-NAVIGATOR Stapsgewijs naar een verantwoorde bedrijfsvoering De paden op de maatschappij in... De activiteiten van elk bedrijf, maatschappelijke organisatie, (semi-)overheidsorgaan of publieke dienst

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

De AlliantiePerformanceScan

De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan onderzoekt rendement,risico en toegevoegde waarde van uw alliantieportefeuille en de sterke en zwakke punten in het alliantiemanagement. De AlliantiePerformanceScan

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie