Project Portfolio Management De kunst van het kiezen

Transcriptie

1 Whitepaper Project Portfolio Management De kunst van het kiezen datum 14 juni 2005 referentie status Definitief

2 2/ , Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder enige garanties en verplichting vanuit Van Aetsveld. In geen geval is Van Aetsveld aansprakelijk voor enige vorm van verlies of winst, of voor enige vorm van schade. Van Aetsveld behoudt het recht om deze whitepaper te wijzigen zonder u te informeren en zonder de verplichting de inhoud van deze versie te actualiseren. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Aetsveld BV.

3 3/25 Inhoudsopgave 1 INLEIDING PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT VISIE, UITGANGSPUNTEN EN PROCES Visie: de kunst van het kiezen Uitgangspunten Bijdrage en risico van projecten Beperkende factoren PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT - EEN CONTINU PROCES proces Prioriteit en doelstellingen bepalen Projectenkalender bepalen Projecten evalueren Veranderingen continu inbedden Veranderende belangen en risico s Nieuwe ideeën Veranderende beperkende factoren Veranderingen in de omgeving Veranderingen in de projectuitvoering BATEN VAN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT INVOEREN: MOGELIJKE WEERSTANDEN AANPAK PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT VERBETEREN Voorbereiding, sponsorschap en ambities...20 Inventariseren en opschonen Beperkte set van standaards bepalen Verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen Nieuwe portfolio opstellen Succes van aantonen OVER VAN AETSVELD...25

4 4/25 1 Inleiding Dat veranderingen continu plaatsvinden is geen nieuws. Dat de meeste veranderingen projectmatig aan worden gepakt ook niet. Jaarlijks geeft het management van organisaties opdracht tot allerlei projectmatige veranderingen op velerlei gebied. De projecten komen tot stand op basis van jaarplannen en verschillende initiatieven. Daarbij spelen mogelijkheden en verwachtingen een belangrijke rol. Zo beschikken organisaties meestal over een beperkt aantal mensen en middelen. Werknemers verwachten op hun beurt dat het management continu de juiste prioriteiten stelt en de juiste keuzes maakt. Bijvoorbeeld om te bepalen welke projecten wel (tezamen vormen deze de Project Portfolio) en welke niet worden uitgevoerd. Daartoe moet het management alternatieven afwegen op basis van criteria, waarmee het kan bepalen welk project het best bijdraagt aan de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. Het faciliteert dit besluitvormingsproces continu. In dit proces wordt daartoe rekening gehouden met de mogelijk verschillende herkomst van projecten: vanuit de strategie, vanuit informatieplannen, vanuit businessplannen, vanuit periodieke budgetcycli, vanuit technische, wettelijke of andere verplichtingen of vanuit onderhoud en beheer. Ook houdt het rekening met de voortgang van en veranderingen in lopende projecten. Het proces maakt informatie over de projecten transparant, zodat beslissingen sneller en beter worden genomen en onderbouwd. Kortom, dit proces kan het management van organisaties uit de brand helpen. Het management van een organisatie heeft in een aantal gevallen immers geen inzicht in de projecten die binnen zijn organisatie worden uitgevoerd, laat staan in de toegevoegde waarde van de projecten aan de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien wordt het management vaak overspoeld met projectvoorstellen en geconfronteerd met conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op projecten. biedt oplossingen voor dergelijke problemen. Waarom dit document? In dit document leggen we graag uit wat de Van Aetsveld-visie is op Project Portfolio Management en de wijze waarop het project uitgevoerd zou moeten worden. Daarbij wordt een 7-stappenplan doorlopen waarin u leest hoe in organisaties ingevoerd kan worden. Door uit te voeren zijn organisaties in staat de juiste stappen te zetten. Te weten: goede afwegingen maken om met schaarse middelen de belangrijkste projecten in de juiste volgorde uit te voeren en daarmee de organisatie op de juiste wijze te veranderen voor de toekomst. Met dit document bent u in staat om in te zetten om de besluitvorming over veranderingen in uw organisatie te optimaliseren.

5 5/25 Leeswijzer Allereerst lichten we het nader toe met definities en uitgangspunten (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 vindt u een beschrijving van het Project Portfolio Management proces, waarbij we ingaan op het continue karakter ervan. Vervolgens vindt u de baten van (hoofdstuk 4) en de weerstanden die kunnen optreden tijdens het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management (hoofdstuk 5). Ook leest u hoe u daarmee kunt omgaan. In hoofdstuk 6 beschrijven we vervolgens de Van Aetsveld-aanpak waarmee Van Aetsveld organisaties ondersteunt bij het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management. Tot slot vindt u nog aanvullende informatie over het bedrijf Van Aetsveld (hoofdstuk 7).

6 6/25 2 visie, uitgangspunten en proces In dit hoofdstuk vindt u de visie en uitgangspunten voor en de wijze waarop een Project Portfolio tot stand komt. Voor alle duidelijkheid geven we eerst enkele definities. Project Portfolio: een collectie van projecten/programma s gegroepeerd om effectief management te faciliteren om strategische doelstellingen te bereiken (bron: OPM3 1 ) : een bedrijfsproces om alle projecten (lopende en nieuwe) in samenhang continu te prioriteren en faciliteren. Het proces omvat: initiatie, planning, uitvoering, controlling en afsluitende processen (bron: OPM3). 2.1 Visie: de kunst van het kiezen Van Aetsveld ziet dat organisaties continu aan veranderingen onderhevig zijn en dat die veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. De continuïteit van de organisatie staat daardoor steeds onder druk. Organisaties zijn niet alleen bezig met de business van vandaag, maar ook met het bestaansrecht van de business van morgen. De economische omstandigheden dwingen organisaties steeds meer de juiste keuzes te maken uit de veelheid van projectmatige veranderingen die voortvloeien uit deze veranderingen. is hiermee een actueel managementvraagstuk geworden. Van Aetsveld ziet ook dat veel organisaties vaak met goede bedoelingen en veel energie bezig zijn om projectmatige veranderingen zo goed mogelijk door te voeren, terwijl ze nagenoeg geen energie (geld, mensen, middelen) besteden aan de vraag of ze wel de juiste veranderingen doorvoeren. Bovendien merken we dat projecten soms worden opgestart puur op basis van de naam van het project of op basis van de macht en de kracht van degene die het project wil. Deze projecten zijn niet per se de juiste projecten: van de projecten is vaak onvoldoende duidelijk welke consequenties ze hebben voor andere lopende projecten en welke risico s de uitvoering daarvan met zich meebrengt. Het management van de desbetreffende organisatie geeft vaak veel geld uit aan veranderingen, maar heeft geen beeld van welke veranderingen er allemaal plaatsvinden. Het wordt overspoeld met projectaanvragen, maar ontbeert de handvatten om hierin focus aan te brengen en de juiste keuzes te maken. Van de veranderingen die plaatsvinden, is verder niet duidelijk wat ze bijdragen aan de gewenste ontwikkelrichting (strategie) van de organisatie. Doordat de belangen van 1 OPM3, Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute Inc., 2003

7 7/25 de diverse projecten verschillen, zijn er conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op de verschillende veranderinitiatieven. Het investeren in verkeerde projecten gaat ten koste van het draagvlak van de projecten, waardoor de projecten uitlopen en meer gaan kosten. Ook kunnen projecten uitlopen doordat de organisatie onverwacht geconfronteerd wordt met ontbrekende resources, of doordat afhankelijkheden niet tijdig of juist zijn ingevuld omdat de afhankelijkheid niet onderkend was. Dat projecten uitlopen doordat organisaties niet goed projectmatig werken, laten we hier verder buiten beschouwing. Het gevolg van uitlopende en ten onrechte uitgevoerde projecten is dat er nog minder geld beschikbaar is voor andere projecten. Doordat managers niet de juiste keuzen maken, veranderen organisaties langzamer dan bedoeld. Het goede nieuws is dat het bij de concurrent vaak op dezelfde manier loopt. Als een organisatie daarentegen in staat is om de juiste keuzen te maken en hierover helder te communiceren naar management en medewerkers, verandert de organisatie sneller. Dit komt de concurrentiekracht uiteraard ten goede. De juiste projecten worden immers uitgevoerd en de projecten lopen minder uit. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Het is een kunst op zich om de juiste veranderinitiatieven uit het gehele aanbod te kiezen. Veel organisaties worstelen dan ook met de vraag hoe dat moet. Project Portfolio Management biedt daarbij uitkomst: het is een bedrijfsproces dat de kunst van het kiezen ondersteunt. 2.2 Uitgangspunten De gedachte achter is enerzijds dat het bijdraagt aan gedefinieerde doelstellingen, waarbij rekening gehouden wordt met het risico dat de uitvoering van het project met zich meebrengt. Anderzijds houdt Project Portfolio Management rekening met de beperkende factoren om keuzen te maken uit de veelheid van projecten. Voordat we dieper ingaan op deze twee aspecten, lichten we graag eerst twee veronderstellingen toe die als uitgangspunt dienen voor : 1. De organisatie heeft een geformuleerde strategie. Binnen de organisatie is bekend welke richting de organisatie uit wil. Het is immers onmogelijk om prioriteiten te stellen, als de gewenste richting onbekend is. 2. De uit te voeren initiatieven/projecten zijn bekend en enigszins gedefinieerd. De initiatieven kunnen vanuit verschillende invalshoeken zijn bepaald. Denk bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen waaraan organisaties moeten voldoen en aan technische verplichtingen omdat leveranciers de ondersteuning op hun systemen staken waardoor nieuw technologieën geïmplementeerd moeten

8 8/25 worden. Ook organisatorische verplichtingen spelen een rol om te zorgen dat de organisatie morgen ook nog in business is. Naast verplichtingen heeft de organisatie ook te maken met spontane ideeën en planmatig opgestelde initiatieven (bijvoorbeeld als gevolg van business planning of jaarlijkse budgetcycli). Een veelheid van initiatieven kan en moet soms min of meer gelijktijdig worden uitgevoerd. Als een organisatie niet aan deze twee veronderstellingen voldoet, moet het management eerst aandacht besteden aan deze twee punten, voordat het proces van verder kan worden ingericht. Als niet aan de veronderstellingen is voldaan moeten aanvullende stappen worden gezet bij de implementatie van. Dit punt wordt geadresseerd in aanpak Bijdrage en risico van projecten In bijna elke organisatie zijn er verplichte projecten: nieuwe wetten, technologieën en projecten om in business te blijven. Het spreekt voor zich dat deze projecten (verplicht) bovenaan staan in de portefeuille. Of de overige projecten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, hangt af van twee factoren: het belang van het project en het risico dat daarmee gepaard gaat. Liefst voert een organisatie daarom projecten uit met een hoog belang en weinig risico, liefst geen projecten met een laag belang en een hoog risico. Om vast te stellen wat de bijdrage van een project voor de organisatie is, moet een organisatie weten wat haar doelstellingen zijn. Het is verstandig om onderlinge verbanden aan te brengen tussen de aspecten waarop het belang wordt afgemeten. Als een organisatie zowel kosten wil besparen als marktaandeel wil vergroten en voor beide speerpunten een project geïdentificeerd heeft, moet zij kiezen. Welk project draagt het meest bij aan de doelstellingen? Om een goede keus mogelijk te maken, brengt het management eerst alle aspecten in kaart die van invloed zijn op het belang van projecten. Vervolgens worden die onderling gewogen. Deze aspecten zijn voor iedere organisatie verschillend en afhankelijk van de gekozen strategie. Het management bepaalt hoe de aspecten zich onderling verhouden. De benoemde aspecten worden verdiept tot op een niveau waarop het management per project kan bepalen hoeveel het project op één of meerdere van deze aspecten bijdraagt (bijvoorbeeld met een schaal van 1 (weinig) tot 5 (veel)). Dit kan door aspecten kwantitatief te definiëren of door een project te kwalificeren op de schaal door de bijdrage van het project op het aspect af te zetten tegen andere projecten. Zo bepaalt het management gezamenlijk de gewogen bijdrage van het project aan de doelstellingen van de organisatie. Door dit voor alle projecten op dezelfde wijze te

9 9/25 doen zijn de projecten ten opzichte van elkaar gerangschikt. Hiermee is het belang van het project ten opzichte van de andere projecten bepaald. Behalve de baten is ook het risico dat een project met zich meebrengt van belang voor de prioriteit die het project krijgt. Aan de hand van bijvoorbeeld een standaardvragenlijst bepaalt het management per project een procentuele score van het risico voor uitvoeren van het project. Het belang van het project en het risico dat de uitvoering van het project met zich mee brengt, zijn van invloed op de prioriteit die een project krijgt. Een project met een zeker belang en een hoog risico wordt bijvoorbeeld minder snel uitgevoerd dan een project met hetzelfde belang en een laag risico. In de grafiek hiernaast ziet u een (versimpelde) weergave van een aantal projecten. Afhankelijk van de mate waarin een organisatie risico s wenst of kan lopen, worden de projecten uiteindelijk gerangschikt. De betekenis per kwadrant luidt: linksboven: uitvoeren; rechtsboven: uitvoeren en proberen de risico s te reduceren; linksonder: alleen uitvoeren als er mensen en middelen over zijn; rechtsonder: niet uitvoeren. In een complexe organisatie waar het portfolio uit vele tientallen projecten bestaat, zijn grafische weergaven zoals hiernaast minder overzichtelijk (wel bruikbaar voor de eerste inkadering in kwadranten). In zulke gevallen is het efficiënter om projecten te rangschikken in een lijst. Belang v. Organisatie Risico Project A Project B Project C Er zijn talloze mogelijkheden om het belang en het risico van projecten te bepalen, van simpel tot geavanceerd. Hierboven hebben we bijvoorbeeld een relatief simpele manier beschreven. Het belang van een project kan echter ook bepaald worden met een uitgebreide business case waarin de netto contante waarde van het project is bepaald en bijdragen aan doelstellingen zijn beschreven. Een project kan ook gewaardeerd worden op onderscheidende aspecten door het te laten beoordelen door specialistenteams. Een voorbeeld is het volgende: Als de in het project voorgestelde oplossing niet voldoet aan de eisen ten aanzien van financiële kengetallen (bijvoorbeeld: Het project moet een minimale Internal Rate of Return (IRR) van 15% hebben), wordt het project niet in behandeling genomen. In de besluitvorming of projecten wel of niet in de portfolio worden opgenomen is het bovendien mogelijk om drempels te gebruiken, bijvoorbeeld: een project onder een belang van 20% of een risico hoger dan 80% wordt nooit uitgevoerd.

10 10/25 Nadat zo de bijdrage en het risico van de projecten ten opzichte van elkaar is bepaald, is de basis gelegd voor de projectportfolio. Vervolgens moet het management kijken naar de beperkende factoren Beperkende factoren Een aantal beperkende factoren volgt uit de projectbeschrijvingen (projectinitiatiedocumenten en projectbrief) die gebruikt is om het project te beoordelen op de aspecten die het belang bepalen. In deze documenten staat wat de omvang is van het project, hoe groot het projectrisico is, wanneer de resultaten worden geboekt, welke afhankelijkheden er zijn, welke kritische succesfactoren gelden, welke (kritische) resources worden gebruikt, etc. Omdat een organisatie per definitie zo veel mogelijk doelstellingen wil realiseren met beperkte middelen, zijn de afhankelijkheden en beschikbare middelen van invloed op de prioriteit van projecten. Dat betekent overigens niet dat een project met groot belang altijd voorgaat: soms moet een project met een lage bijdrage toch eerst uitgevoerd worden, omdat dat randvoorwaardelijk is voor een project met een hoge strategische bijdrage. Zo kan het gebeuren dat een nieuw RDBMS geïmplementeerd moet worden, voordat een nieuw verkoopsysteem geïmplementeerd kan worden. Nadat alle beperkende factoren in kaart gebracht en de afhankelijkheden van de projecten bepaald zijn, optimaliseert het management de project portfolio.

11 11/ een continu proces In het vorige hoofdstuk hebt u kunnen lezen hoe een portfolio wordt opgesteld. In dit hoofdstuk leest u hoe het portfolio wordt beheerd. is geen eenmalig of periodiek proces. is een continu proces. De wereld is immers continu in beweging, veranderingen zijn alom en ook vanuit de organisatie zelf komen telkens nieuwe ideeën of treden er veranderingen op die van invloed zijn op de portfolio, waardoor deze telkens bijgesteld moet worden. Hieronder beschrijven we eerst het proces (paragraaf 3.1). Daarna gaan we in op het continue karakter van dit proces (paragraaf 3.2). 3.1 proces In onderstaande figuur ziet u het proces schematisch weergeven. In de horizontale balk ziet u de processen met daaromheen de daaraan gerelateerde processen en informatiestromen. VA PPM Proces Strategisch Kader / Jaarplan Beschik bare resources Project Initiatieven Communicatie n Projecten kalender Bepaal Prioriteiten en doelstellingen Bepaal Projecten kalender Advies Projecten Evalueer Projecten Project evaluatie wijzigingen in omstandigheden Project voortgangsinformatie Geef opdracht project Project uitvoering Opleveren Projectresultaat Hieronder hebben we deze processen beschreven.

12 12/ Prioriteit en doelstellingen bepalen Met als input de uitgangspunten vanuit het strategisch plan en/of jaarplan en gebaseerd op omstandigheden (trends, ontwikkelingen) en informatie uit de projectvoortgang, bepaalt het management op welke aspecten de bijdrage van projecten wordt vergeleken en hoe deze aspecten zich onderling verhouden. Dit wordt normaal gesproken jaarlijks gedaan. Als dit proces te vaak wordt uitgevoerd en de onderlinge verhoudingen of aspecten veel variëren, kan het beleid echter gepercipieerd worden als instabiel of als zwabberen. Door gewijzigde omstandigheden kan het noodzakelijk zijn om gedurende het jaar de prioriteitstelling bij te stellen. Dit houdt in dat mogelijk andere aspecten worden gebruikt om de bijdrage te bepalen of dat de weging tussen de verschillende aspecten verandert Projectenkalender bepalen Aan de hand van beschikbare resources (geld, mensen), nieuw ingebrachte projectinitiatieven en voortgangsinformatie van lopende projecten worden de projecten gerangschikt op belang en risico, en volgens beperkende factoren geoptimaliseerd. Het resultaat is de projectenkalender: welke projecten worden wanneer uitgevoerd? De projectenkalender wordt gecommuniceerd en gepubliceerd. Doordat voorgaande processtappen zijn gevolgd, wordt er een groot draagvlak gecreëerd voor de projecten. Aan de hand van de kalender kan het management projecten starten (en stoppen). Hierbij krijgt de opdrachtgever van het project mandaat om het project uit te voeren onder leiding van een projectmanager. De projectmanager voert het vervolgens uit en rapporteert de voortgang. De voortgangsinformatie en uitzonderingen op het mandaat worden teruggevoerd in het proces. Nadat het projectresultaat opgeleverd is, evalueert het management het project mede aan de hand van het initiële projectvoorstel en het advies om het project op te starten. Dit gebeurt periodiek. Binnen veel organisaties is het huidige proces een jaarlijks terugkerend fenomeen: de budgetcyclus. In organisaties waar Project Portfolio Management beter is ingericht, vindt deze evaluatie op maand- of kwartaalbasis plaats Projecten evalueren Als het management projecten evalueert, kijkt ze of het project de resultaten heeft bereikt die vooraf waren gedefinieerd en of deze resultaten hebben geleid tot de bijdrage aan de doelstellingen zoals beoordeeld in het proces. De evaluatie van het projectmanagementproces (de vraag of de resultaten beheerd, gecontroleerd en gerealiseerd zijn) maakt geen onderdeel uit van deze evaluatie.

13 13/ Veranderingen continu inbedden In het procesmodel is op een aantal punten aangegeven dat de verschillende processen met een bepaalde frequentie plaatsvinden. Dit wordt veroorzaakt doordat een portfolio onderhevig is aan veranderingen, zoals: 1. veranderende belangen en risico s; 2. nieuwe ideeën; 3. veranderingen in beperkende factoren; 4. veranderingen in de omgeving; 5. veranderingen gedurende de projectuitvoering. Het proces houdt met al dit soort veranderingen rekening, waardoor het management op basis van de bijgestelde portfolio nieuwe projecten start en mogelijk lopende projecten tussentijds beëindigt. Bij het stoppen van projecten houdt het management rekening met investeringen die nog gedaan moeten worden (de zogenaamde sunk costs zijn niet belangrijk voor doorgaan of niet). Dit aspect wordt verder toegelicht bij veranderingen gedurende de projectuitvoering ( 3.2.5) Veranderende belangen en risico s Het management van de organisatie kan besluiten dat het zijn prioriteiten wil bijstellen en op een andere manier waarde hecht aan zijn doelstellingen. Dit betekent dat de doelstellingen opnieuw worden gewogen, in onderling verband met elkaar worden gebracht en alle (ook lopende) projecten eventueel opnieuw worden gescoord. Vervolgens worden de beperkende factoren verwerkt die betrekking hebben op de projecten. Daardoor ontstaat een bijgestelde portfolio en kunnen beslissingen genomen worden om te starten of stoppen met projecten Nieuwe ideeën Goede ideeën en initiatieven ontstaan niet alleen als gevolg van een jaarlijkse plancyclus of als gevolg van bijvoorbeeld een uitgevoerd informatieplanningsproces. Ideeën en nieuwe initiatieven ontstaan immers continu; dit proces moet dan ook gestimuleerd worden en blijven. De projecten ontstaan doordat iemand een goed idee krijgt, de concurrent zich op een bepaalde manier ontwikkelt of een nieuwe technologie beschikbaar komt, etc. Het gevolg van de nieuwe ideeën is dat de nieuwe projectinitiatieven opgenomen moeten worden in de portfolio. Van het specifieke project wordt de bijdrage en het risico bepaald. Afhankelijk van de plaats in de rangschikking en de confrontatie met de beperkende factoren wordt de nieuwe portfolio bepaald.

14 14/ Veranderende beperkende factoren Een organisatie kan ook geconfronteerd worden met veranderingen in de beperkende factoren. Bijvoorbeeld dat er minder geld beschikbaar is voor investeringen of dat resources minder beschikbaar. Door de veranderende beperkende factoren te bewaken en de veranderingen door te voeren in de portefeuille ontstaat een bijgestelde portfolio. Tijdens het proces worden alle projecten dan geconfronteerd met de gewijzigde en actuele beperkende factoren, waardoor een nieuwe portfolio ontstaat Veranderingen in de omgeving Ook in de omgeving van de organisatie kunnen veranderingen ontstaan waardoor het portfolio wijzigt. Zo kunnen er nieuwe wetten worden uitgevaardigd. Ook kunnen er economische of sociale veranderingen optreden of kunnen zich bepaalde kansen voordoen zoals overnames. Hoe divers de gevolgen ook kunnen zijn, het portfolio verandert er in ieder geval door. Zo kunnen de prioriteiten en doelstellingen veranderen, kunnen veranderingen optreden in de beperkende factoren of kan het gebeuren dat nieuwe projecten moeten worden opgestart Veranderingen in de projectuitvoering Het portfolio verandert ook doordat veranderingen optreden tijdens de projectuitvoering: het project moet anders, duurt langer of kost meer. Projecten veranderen doordat het in de uitvoering altijd anders gaat dan aanvankelijk gepland. Hiervoor bestaan verschillende redenen. Tijdens de uitvoering van projecten kan de projectomgeving bijvoorbeeld veranderen. Ook kan het project veranderen door voortschrijdend inzicht bij management en opdrachtgevers. Het gevolg is dat de projectmanager het projectplan en de business case zou moeten bijstellen. Bij grote veranderingen ten opzichte van het originele projectplan/de originele business case is een nieuw beslismoment nodig, als het project buiten de toleranties treedt (tijd, geld, kwaliteit, scope, business case): in eerste instantie ten aanzien van het project (doorgaan of stoppen) en in tweede instantie ten aanzien van de projectportfolio (wordt het project belangrijker/risicovoller, verandert het beslag op resources?, etc.). Het kan dat door veranderende omstandigheden (wijzigingen, nieuwe projecten) een lopend project gestopt zou moeten worden ten gunste van een ander project in het portfolio dat op dat moment een hogere bijdrage aan de organisatie levert. Om dit te bepalen is het van belang dat voor lopende projecten alleen gekeken wordt naar de komende kosten en baten. Een voorbeeld: twee projecten kosten allebei 1,000,00. Project A levert 1.500,00 op en project B slechts 1.400,00. Het project dat 1.500,00 oplevert is gestart. Na verloop van tijd blijkt om wat voor reden dan ook dat project A 1.200,00 moet kosten en maar 1.400,00 oplevert. Op dat moment is al 500,00 geïnvesteerd. De afweging is als volgt: door 1.000,00 te investeren in

15 15/25 project B wordt 1.400,00 verdiend, of door (nog) 700,00 te investeren in project A wordt 1.400,00 verdiend. In zo n geval besluit het management dus om project A af te maken. Dit voorbeeld toont aan dat informatie uit lopende projecten (via voortgangsrapportages en uitzonderingsrapportages) continu moet worden teruggevoerd in het proces.

16 16/25 4 Baten van zorgt ervoor dat het management de juiste beslissingen neemt: welke projecten gaan wel en welke gaan niet uitgevoerd worden? Verschillende organisaties hebben onderzoek gedaan naar de resultaten van het proces. Zo constateert de Meta group 2 dat professioneel in een aantal organisaties geresulteerd heeft in kostenreducties tot 30% en dat de waarde van de portfolio s toenam tot 300%. PM Solutions 3 concludeert op zijn beurt dat dankzij professioneel portfoliomanagement bij SmithKline Beechman de waarde van het portfolio toenam met 30% zonder extra investeringen en dat diens marge op additionele investeringen toenam met 300%. Dit zijn slechts enkele kwantitatieve baten van verbeterd portfoliomanagement. Deze cijfers geven in ieder geval aan dat een verbeterd proces van portfoliomanagement iets oplevert. Naast deze kwantitatieve baten heeft andere positieve gevolgen voor organisaties. Een aantal sommen we hieronder op: 1. Objectieve besluitvorming In veel organisaties worden projecten gestart als gevolg van de Wet van decibel (wie het hardst roept, bepaalt) of de Wet van de macht (wie de macht heeft, bepaalt). Doordat projecten worden gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie, kan echter objectieve besluitvorming plaatsvinden. Die vorm van beslissen geniet namelijk een hoger draagvlak in organisaties. 2. Een basis voor communicatie bieden Omdat een gedegen proces plaatsvindt waarbij strategische doelstellingen centraal staan, kan het management uitleggen waarom het een project wel of niet start. 3. Focus op dingen die er toe doen Door projecten te koppelen aan hun bijdrage aan de strategische doelstellingen en rekening te houden met beperkende factoren, beperkt de organisatie zich tot het uitvoeren van projecten die er voor die organisatie echt toe doen. Dit mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds worden geen projecten meer opgestart die weinig bijdragen, anderzijds zal de uitvoering van reeds gestarte projecten verbeteren: die projecten worden immers serieus genomen omdat iedereen het belang en de bijdrage van het project kent en daarom is gefocust op het project en de resultaten. 2 META Group, The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, January PM Solutions, Portfolio Management: Ideas and Practices, 1999.

17 17/25 4. Draagvlak en betrokkenheid vergroten Het proces is geen proces dat in een achterkamertje wordt uitgevoerd. Doordat het management van de organisatie bepaalt welke onderlinge relaties de strategische doelstellingen hebben en samen met een beleidsgroep de verschillende projecten vanuit diverse invalshoeken beschouwt, ontstaat groot draagvlak voor de gestelde prioriteiten. Door dit proces uit te voeren verplichten management en organisatie zich aan de genomen keuzen. 5. Een grotere concurrentiekracht Door al voorgaande voordelen worden niet alleen de juiste projecten uitgevoerd, maar worden deze ook beter uitgevoerd. Alle neuzen staan immers dezelfde kant op. Projecten zijn daardoor ook sneller klaar. Zo gaat het veranderingsvliegwiel van de organisatie sneller draaien. De organisatie past zich sneller, goedkoper en beter aan aan de eisen die de omgeving stelt. Hierdoor is de organisatie beter in staat te concurreren. Een betere concurrentiekracht leidt op zijn beurt tot betere marktposities en meer winst.

18 18/25 5 invoeren: mogelijke weerstanden Bij het invoeren, verbeteren en uitvoeren van zoals hierboven beschreven, kunnen organisaties geconfronteerd worden met een aantal weerstanden vanuit de organisatie. Hieronder vindt u er een aantal, samen met de maatregelen om ze tegen te gaan: 1. Medewerkers hebben de indruk dat persoonlijke belangen niet meer gelden ( mijn project wordt niet uitgevoerd ). Medewerkers moeten eraan wennen dat de Wetten van decibel en macht niet meer gelden, terwijl een succescriterium van projecten mede afhankelijk is van het persoonlijk belang dat bijvoorbeeld opdrachtgevers bij projecten hebben. Een van de manieren om hiermee om te gaan is het persoonlijke belang te incorporeren in de doelstellingen (bijdrage) van een project. Hiermee wordt het persoonlijk belang meegenomen in de weging van het belang van het project en daarmee transparant gemaakt voor de organisatie. 2. Er worden projecten met onrealistische doelstellingen geïnitieerd om ze toch maar uitgevoerd te krijgen (er staat bijvoorbeeld in de doelstellingen dat het project 10 fte s bespaart, terwijl dit niet zo is). Dit is ongewenst gedrag wat het succes van het proces kan ondermijnen. Een van de belangrijke factoren om projecten te starten is de hoogte van de business case (het verschil tussen baten/opbrengsten en lasten/kosten). Voor projecten geldt immers dat kosten voor de baten gaan. In veel organisaties wordt gefocust op het project (de kosten), terwijl niemand zich na de succesvolle afronding nog bezighoudt met het realiseren van de prognostische baten. Dit is op te lossen door hetzij de lasten van het project in het budget van de opdrachtgever te stoppen (waardoor hij gemotiveerd wordt om deze kosten terug te verdienen ), hetzij de business case van het geselecteerde project op te nemen in het managementcontract van de opdrachtgever. Als de opdrachtgever zijn managementcontract niet realiseert of, in het eerste geval, zijn kosten niet terugverdient, dan komt dit bij zijn beoordelingsgesprek aan de orde. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat afrekenen niet in de cultuur van een aantal organisaties past. Daarom moet er voorzichtig omgegaan worden met falende opdrachtgevers. Cultuurveranderingen kosten nu eenmaal meer tijd om door te voeren. 3. Projectvoorstellen worden geschreven op basis van belangrijke bedrijfsdoelstellingen. Als bijvoorbeeld omzettoename de focus is, schrijven we de baten zo dat het erop lijkt dat dit project tot heel veel omzettoename leidt. Ook dit is ongewenst gedrag wat het succes van het proces kan ondermijnen. Een oplossing is dat een beleidsgroep/team het project beoordeelt op zijn bijdrage aan de strategische doelen. Zo worden de projecten gecontroleerd op realisme (door onafhankelijke specialisten zoals controllers). Als tweede maatregel geldt de maatregel die bij het vorige punt is beschreven: degene die het project wil, wordt ook echt verantwoordelijk gemaakt voor de

19 19/25 lasten en baten. Als mensen weten dat ze afgerekend worden op het realiseren van de doelstellingen van het project, zorgen ze er immers voor dat deze realistisch zijn. 4. Medewerkers gaan ervan uit dat het een bureaucratisch proces is en daardoor de time-to-market vertraagt. Dat is niet zo vreemd: het hierboven beschreven proces lijkt weliswaar bureaucratisch, maar heeft als voordeel dat iedereen weet waar hij moet zijn voor projecten en dat het besluitvormingsproces voor prioriteiten duidelijk is. Randvoorwaarde daarvoor is dat het proces op een voldoende hoog niveau binnen de organisatie uitgevoerd wordt (minimaal op het tweede echelon), waardoor er voldoende draagvlak is voor de beslissingen. Belangrijke projecten worden snel ingepast in de portfolio, waarmee precies duidelijk is wat deze verandering betekent. In praktijk zijn er echter niet veel projecten die geen twee à drie weken kunnen wachten, voordat ze opgestart worden. Als goed is ingericht en de juiste informatie over projecten voorhanden is, hoeft het proces niet lang te duren en kan het management snel een goed afgewogen beslissing nemen. Door deze afgewogen beslissing wordt het ingepaste project beter uitgevoerd: er zijn geen verstoringen meer vanwege conflicten in de beperkende factoren. Daardoor heeft het desbetreffende project na opstarten een snellere time-to-market.

20 20/25 6 Aanpak verbeteren Elke organisatie voert uit. In iedere organisatie wordt namelijk gekozen welke projecten wel en welke niet uitgevoerd worden. In vele organisaties wordt portfoliomanagement echter (nog) niet uitgevoerd zoals wij hierboven beschreven hebben. Binnen een aantal organisaties is geen overzicht van welke projecten er binnen deze organisatie lopen en weet het management niet wat individuele projecten bijdragen. Van Aetsveld heeft daarom een aanpak samengesteld om Project Portfolio Management in organisaties te verbeteren. Deze aanpak behelst zeven stappen: 1. voorbereiding, sponsorschap en ambities 2. inventariseren en opschonen 3. beperkte set van standaards bepalen 4. verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen 5. nieuwe portfolio opstellen 6. optimaliseren en borgen 7. succes van aantonen Hieronder lichten we de verschillende stappen kort toe. 6.1 Voorbereiding, sponsorschap en ambities In deze stap onderzoekt Van Aetsveld de kaders van. Doel van de voorbereiding is om de ambities en verwachtingen goed af te stemmen op de haalbaarheid van. Afhankelijk van waar de organisatie zich nu bevindt, definieert Van Aetsveld een route die past bij de situatie en bedrijfscultuur van de organisatie. Om te beginnen interviewt Van Aetsveld gedurende een kort onderzoek de keyfunctionarissen van de organisatie en wordt een aantal brondocumenten voor projecten en portfoliomanagement geëvalueerd. Het doel hiervan is enerzijds het beantwoorden van de vraag: hoe verloopt het proces nu en wat zijn de belangrijkste issues? Hierbij wordt onder andere gekeken naar de wijze waarop projecten totstandkomen, ingebracht worden in het besluitvormingsproces om ze te starten, etc. In een aantal organisaties worden projecten gestart op basis van de projectnaam en een ruwe schatting van wat ze kosten en opleveren. Voor Project Portfolio Management zoals Van Aetsveld dit ziet, is dit onvoldoende. Er is meer informatie nodig over de projecten dan alleen de naam. Ook blijkt dat projecten worden gestart ten koste van andere projecten, zonder dat duidelijk is wat de gewenste ontwikkelrichting is van de organisatie. Als de organisatie niet weet wat belangrijk is, is het onmogelijk om prioriteiten te stellen. Aangezien iedere organisatie keuzes moet maken, worden er dus prioriteiten gesteld. Veelal gebeurt dit op basis van impliciete factoren en aannamen. Dan kunnen management en medewerkers teleurgesteld raken in de realisatie, omdat de