Review op departementale planningen (medio mei 2004) tbv. SSC HRM RAPPORT

Transcriptie

1 Review op departementale planningen (medio mei 2004) tbv. SSC HRM RAPPORT s-gravenhage, 7 juni 2004

2 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz i INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding Ontwikkeling SSC en aansluiting departementen Generieke bevindingen departementale plannen...5

3 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 1 1. Inleiding Op 26 april 2004 is door Het Expertise Centrum conform de opdracht van de DGMOS van BZK het reviewrapport opgeleverd betreffende de planningsaspecten voor de ICT-architectuur van het SSC HRM P&S en de departementen. In de besprekingen daarvan op 27 en 28 april 2004 is daarnaast desgevraagd een persoonlijke inschatting gegeven voor ieder departement of aansluiting op de geplande datum realistisch is. Tevens is, als vervolg op de review, gevraagd om een oordeel in kort bestek, met name tbv. de Second Opinion Commissie, over de door de departementen per medio mei bijgestelde plannen. Van 13 tot 18 mei jl. zijn via het programmabureau van BZK daartoe van 11 departementen de bijgestelde plannen, met evt. bijbehorende deelplannen, ontvangen. Het 12 e plan, van V&W, is begin juni voor review beschikbaar gekomen. In het eerdere reviewrapport is het focus sterk gelegd op wat de kwartiermaker SSC HRM allemaal nog heeft te doen om tijdig een operationele Shared Service organisatie te kunnen aanbieden aan de departementen. Dat dient ons inziens prominent op de agenda te blijven en mag niet ondersneeuwen onder de indringende regie die nodig is op wat de departementen, gezamenlijk en ieder voor zich, nog hebben te doen. Conform de vraagstelling voor dit (tweede) reviewrapport, dat inderdaad als een vervolg op het eerdere rapport moet worden gelezen, is dit rapport overigens vooral gericht op de (soms aanzienlijk) bijgestelde departementale plannen. In hoofdstuk 2 en 3 worden daarover een aantal generieke bevindingen weergegeven, die tevens kunnen gelden als aanbevelingen om met de departementen gezamenlijk, in APO- en werkgroepverband en/of afzonderlijk, en met de kwartiermaker SSC tot verdere uitwerkingen te komen.

4 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 2 Separaat geven wij in korte rapportjes per departement onze top 5 van meest opvallende punten in ieders planning en evt. in het oog springende verschillen met het eerdere plan. Ons referentiekader voor de beoordeling van de departementale plannen was en is globaal: Is de planning van ontwikkeling van P&S-processen en ICT-aspecten daarvan compleet en helder, zodat een beheerste en zorgvuldige transitie mogelijk wordt? Is de uitvoering van het plan op deze punten haalbaar, dwz. klopt het met wat door kwartiermaker SSC HRM en consortium wordt gerealiseerd, en met de uitgangssituatie bij het departement en wat daar gaande is? Overigens merken wij op dat de review op plannen als deze geen garantie kan bieden op conformiteit met de feitelijke werkelijkheid tav. uitgangssituatie, en stand en verloop van de ontwikkeling.

5 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 3 2. Ontwikkeling SSC en aansluiting departementen In het eerdere reviewrapport is een reeks inhoudelijke issues op het gebied van klantprocessen en ICT-architectuur gegeven, die bij nadere uitwerking de departementen meer houvast moeten geven voor de vormgeving van hun aansluiting op het SSC HRM. Dat zal allemaal tijdig moeten gebeuren. In de departementale plannen is zichtbaar dat dit houvast in de laatste paar maanden al flink is gegroeid, maar dat op sommige punten verdere uitwerking en explicitering zeker nog, en als het kan spoedig, nodig is. Aansluiting op van de departementen (m.u.v. BZ en onderdelen van V&W) lijkt op basis van de huidige planningen als uitgangspunt een Big Bang te hebben, waarbij iedereen en alles tegelijk operationeel wordt. Een belangrijke vraag voor de verdere planning is, hoe dit beheersbaar te maken en zo mogelijk de risico s in de tijd te beperken. In dat kader is ons inziens van belang dat SZW en VWS die zich als voorloper/koploper hebben aangemeld voor vroegtijdige aansluiting bij het SSC, en dat een fall-back scenario wordt uitgewerkt. Het Big Bang -probleem met te verwachten kinderziektes en eventuele overbelasting van systemen, verbindingen en systeembeheerders zal in elk geval tijdig zowel technisch (door het SSC HRM) als organisatorisch en bestuurlijk (in APO-verband) moeten worden aangepakt. Uit de departementale plannen als geheel leiden wij af, dat op diverse punten meer specifieke kaderstelling en uitwerking nuttig kunnen zijn. Dat betreft niet alleen kaders die door keuzes en ontwerpbeslissingen voor het SSC HRM worden bepaald. Op de volgende punten is het ons inziens veeleer een goede en gedragen onderlinge afspraak en uitwerking tussen de departementen die veel richtingbepalend nut heeft, eventueel als door één of meer departementen reeds uitgewerkte Best Practice:

6 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 4 1) de reeks bij departementen achterblijvende (en nieuwe ) taken op P&Sgebied, en een goed onderbouwde nadere invulling (functioneel, capaciteit, e.d.) daarvan, zie o.a. de opsommingen van Financiën, VROM, SZW en BZK daarover; 2) de verschillende mutaties die te complex (o.a. terugwerkende kracht mutaties) of te breed ingrijpend (grootschalig) zijn om in ESS/MSS te worden uitgevoerd en waarvoor dus specifieke HRM-inzet is vereist (invulling van de regel voor muteren in zelfbediening); 3) de scope voor de zelfbediening en gewenning daaraan, zie bijvoorbeeld de 22 punten waarop BZK daar inspanning op wil plegen; 4) de te stellen eisen aan de intelligentie achter de schermen in het kader van de zelfbediening (zoals door BZK in Emplaza-kader onderzocht); 5) de te stellen functionele en technische eisen aan de interfacing met de departementale bedrijfsvoeringsystemen en, meer specifiek, het datawarehouse (in geen van de plannen uitgewerkt, terwijl een DWH bij een aantal departementen al functioneert); 6) de opties voor continuïteit en fall-back, in de meeste plannen aanwezig maar nog verder beheersmatig ( hoe werkt dat eventueel ) uit te werken; 7) conversieaanpak en -organisatie voor de IPA- en PerCC-gegevens; 8) aanpak (en evt. ook instrumenten: barcodes of niet) voor schoning en digitalisering van P-dossiers (of eerst digitaliseren en dan pas schonen?) en voor het vervolgens digitaal up-to-date houden van de dossiers tot overdracht aan SSC HRM. In APO- en werkgroepverband zijn (zie laatste punt) en worden deze en dergelijke afstemmingsactiviteiten al aangepakt. Uit de in de plannen aangetroffen diversiteit op bovenstaande punten valt echter af te leiden dat brede consensus over de Best Practice nog niet is bereikt of genoegzaam geëxpliciteerd.

7 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 5 3. Generieke bevindingen departementale plannen In onze review, ook al op de plannen zoals die er in april lagen, constateren wij dat de meest belangrijke factor voor tijdige aansluiting van een departement op het SSC HRM is, de mate waarin de HRM-functie en eventueel de departementale organisatie als geheel nog sterk decentraal of juist meer centraal is ingericht. Hoe centraler, hoe beter de kansen om de transitie beheerst en tijdig aan te kunnen. Of een departement centraal of juist decentraal is georganiseerd, en de transitie navenant aanpakt, wordt uit de diverse plannen wel goed duidelijk. De mate van decentrale diversiteit in bedrijfsvoering, processen, systemen en informatievoorziening wordt niet beschreven. En in de centrale programma s en plannen blijft vrijwel onzichtbaar hoe binnen zo n decentraal georiënteerd departement de regie wordt gevoerd op de sectoren of onderdelen, om tijdig in actie te komen en de goede dingen te gaan doen. Planningen, bijzondere analyses van risico s (in welke afwijkende processen en regels zitten die), specifieke kaders of aanpak op het niveau van sectoren en/of meer zelfstandige organisaties zijn niet aangetroffen. Het blijft vaak bij een toedeling van de algemene verantwoordelijkheid aan de directeuren en algemene opmerkingen over noodzakelijke uniformiteit en kaderstelling. Centraal wordt gecoördineerd en/of gefaciliteerd, maar de onderdelen moeten het ogenschijnlijk zelf verder maar weten. Op strategisch niveau is de aansturing cf. de departementale organisatie standaard ingericht, met ongetwijfeld de bijzondere aandacht van de psg. Maar op tactisch niveau o.a. kaderstelling, monitoring en operationeel niveau concrete uitvoeringsprojecten is er niets zichtbaar. Dat gebrek aan zicht op planning, (voorgenomen) uitvoering en monitoring biedt weinig garantie op tijdige en inhoudelijk adequate actie en vormt dus een groot risico.

8 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 6 Ons inziens zou het aanbeveling verdienen om voor de regie binnen zo n departement het besturingsmodel van het SSC HRM tov. de departementen toe te passen, met zichtbare drang (monitoring) en enige dwang, minstens op mijlpalen (inhoud en tijd) en verantwoording. Tevens achten wij voor ieder departement een expliciete analyse nodig, waar, dwz. in welke sectoren/onderdelen, zich door de diversiteit in omstandigheden, processen en systemen bijzondere risico s kunnen voordoen. Andere generieke punten die opvallen in de departementale plannen: 1) De departementen doen niet of nauwelijks een poging om de eigen ICTarchitectuur (met applicaties, gegevens en technische infrastructuur), en de beoogde veranderingen daarin, te beschrijven. 2) SSC HRM en consortium zullen spoedig, zo mogelijk al in de loop van 2004, oplossingen en hulpmiddelen dienen aan te reiken, zoals: een gewenningsinstrument op basis van SAP en IBM-Websphere voor zelfbediening (neem wind uit de zeilen voor Emplaza en andere tijdelijke oplossingen), gebruik van Documentum voor de digitalisering van P- dossiers, conversietool voor PerCC. Departementen zijn daarvan afhankelijk voor uitvoering van het transitietraject en vragen er om. 3) Voor RYX moeten er niet alleen (interdepartementaal) specificaties komen voor upgrading (en actie van het consortium met en door DTO voor ontwerp en realisatie), maar ook zal op departementaal niveau duidelijk moeten worden hoe de interne koppeling van meer decentrale eenheden, groot en klein, er uit moet zien. 4) In vrijwel alle plannen ontbreekt een inzetplanning op ICT-gebied. Er wordt slechts gecoördineerd en melding gemaakt dat de ICT-afdeling verantwoordelijk is voor realisatie. Terwijl de inzet op de P-dossiers vaak ver is uitgewerkt, blijft dit voor ICT - ontwerp, realisatie en implementatie (gebruik en beheer) vrijwel achterwege.

9 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz 7 5) Sommige departementen - BZK, EZ en VROM - houden sterk vast aan Emplaza. Melding wordt gemaakt van een afspraak met SSC over een HR-portal dat aan de kant van het departement als Emplaza functioneert. Wat komt daarvan terecht? Wie beheert dat dan? Hoe moet men straks ( of ) wellicht omschakelen naar zelfbediening met de SAP IBM-Websphere schermen? 6) Voor inpassing in het departementale plaatje van niet door het SSC HRM ondersteunde processen worden allerlei richtingen ingeslagen, al of niet op basis van (meest vaag beschreven) gegevensintegratie met het SSC. 7) Onduidelijkheid over wat er vanaf gaat gebeuren (inhoudelijk, evt. ook organisatorisch) tav. mogelijke samenwerking (op Back Office niveau) tussen het FSC van Financiën en het SSC HRM in ontwikkeling.