Naar een meer doelmatige Personeels- en Salarisadministratie Nieuwe Aanpak voor P-Direkt
|
|
- Ida de Croon
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Naar een meer doelmatige Personeels- en Salarisadministratie Nieuwe Aanpak voor P-Direkt Managementsamenvatting 1. Inleiding In het licht van de invoering van een nieuwe werkwijze op de ministeries en een daarmee samenhangende organisatieontwikkeling in het streven naar doelmatige en efficiënte HRM-processen, heeft het kabinet op 4 juli 2003 besloten tot de oprichting van een Shared Service Center HRM voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie (later P-Direkt genaamd). De leidende beginselen hierbij waren: een doelmatige inrichting van de administratieve en registratieve HRM-processen en een kwalitatieve verbetering ervan; vermindering van de administratieve lastendruk; en afname van benodigde capaciteit voor de uitvoering van de HRM-processen door de inzet van ICT. Op basis hiervan werd een dienstverleningsconcept gehanteerd met als basiselementen: geautomatiseerde zelfbediening; beschikbaarheid van 1 e - en 2 e- lijns advisering om vragen van gebruikers af te handelen; een gemeenschappelijke basisadministratie voor de personeelsregistratie en salarisadministratie. Om dit concept te realiseren was een aanpak vastgesteld: op basis van publiekprivate samenwerking een Shared Service Center HRM realiseren, met als voornemen dit op 1 januari 2006 operationeel te hebben, de departementen zouden hierop weliswaar niet tegelijkertijd maar wel integraal aansluiten. Zoals bekend heeft de aanpak met IBM om bovenstaande doelstellingen te bereiken niet geleid tot het gewenste resultaat. De beëindiging van de samenwerking met IBM op 13 oktober 2005 is voor het Rijk reden geweest een alternatief scenario nader uit te werken in een nieuwe aanpak. 2. De aanpak op hoofdlijnen Uit de evaluatie van het achter ons liggende traject blijkt dat bij de realisatie van P-Direkt een aantal zaken anders en beter had moeten worden aangepakt: getracht is te veel te snel te veranderen; de realisatie van P-Direkt is teveel aangepakt als één groot en ongedeeld project; er was teveel optimisme over het probleemoplossende vermogen van de ICT-markt en de rijpheid van de ICT-techniek; de perverse effecten van de gekozen contractvorm een prestatiecontract zijn te weinig onderkend. Bovenstaande neemt niet weg dat de algemene richting uit het kabinetsbesluit van juli 2003 nog steeds de juiste is. De invoering van digitale zelfbediening bij administratieve HRM-taken en de bundeling van die taken was en is nog steeds de manier om dit deel van de overhead bij het Rijk efficiënter te maken. De aanpak moet op fundamentele punten echter anders. Belangrijkste verschil ten opzichte van de eerder gevolgde aanpak is dat de realisatie van P-Direkt veel meer langs de weg van geleidelijkheid zal plaatsvinden.
2 Uit het oogpunt van reductie van complexiteit en vergroting van de beheersbaarheid is gekozen voor een aanpak voor de realisatie van P-Direkt die in twee fasen wordt onderverdeeld. Fase 1 In een eerste fase vereenvoudigen, digitaliseren en bundelen de ministeries taken in eigen huis. Daarbij wordt gebruik gemaakt van reeds bestaande dan wel nog te ontwikkelen producten van P- Direkt en van de ministeries van Verkeer en Waterstaat en van Financiën. Het ministerie van BZK houdt scherp toezicht op de voortgang van de implementatie per ministerie. Aldus moet rijksbreed een vereenvoudigde, afgeslankte en ook meer geüniformeerde uitvoering ontstaan, met gebruikmaking van zelfbediening. In fase 1 vinden binnen de ministeries de volgende activiteiten plaats: 1. invoering van vereenvoudigde en geüniformeerde HR-processen; 2. invoering binnen de ministeriele organisaties van een nieuwe werkwijze, onder meer door gebruik te maken van zelfbediening voor medewerkers, managers en HR-professionals; 3. invoering van het digitale p-dossier dat vanaf de werkplek toegankelijk wordt gemaakt voor medewerkers, managers en HR-professionals; 4. vervanging huidige personeelsadministratie door SAP HR 5. aansluiting van de (betreffende) ministeries op de rijksbrede salarisvoorziening die geboden wordt door het Facilitair Salariscentrum van het Ministerie van Financiën (SAP-payroll). De bovenstaande activiteiten zijn overzichtelijk en op zichzelf al van groot belang om als ministerie te realiseren. Er worden immers belangrijke stappen gezet op weg naar een efficiëntere bedrijfsvoering en kwaliteitsverbetering van de uit te voeren p-processen. Om ministeries te ondersteunen bij het bereiken van deze resultaten in fase 1, zullen vanuit een vijftal ontwikkelprojecten producten centraal worden gerealiseerd: 1. een complete set van gestandaardiseerde procesontwerpen die het registratieve deel van het personeel proces beslaat; 2. inrichting van een digitaal portaal dat medewerkers, managers en HR-professionals toegang biedt tot systemen op basis van vereenvoudigde en geüniformeerde processen (o.a. toegang tot managementinformatie en lokale applicaties); 3. inrichting van een centrale Records Management Application (EMC) waarin de digitale p-dossiers van alle medewerkers zijn opgenomen en die vanaf de werkplek zijn in te zien en te wijzigen; 4. Inrichting van een SAP HR omgeving voor departementen die nu gebruik maken van PeRCC, waarop in een later stadium ook de departementen die P-View als personeelsregistratiesysteem gebruiken kunnen aansluiten. 5. vervanging van het IPA salarissysteem door de SAP Payroll die momenteel reeds voorziet in de salarisbetaling van ongeveer 50% van de rijksambtenaren 1. De totstandkoming van producten is beschreven in zogenoemde Project Initiatie Documenten (PID s) en vindt plaats door nauwe samenwerking tussen de inbestedende organisaties, P-Direkt en departementale deskundigen. De baten-lastendienst P-Direkt heeft als taak om de samenhang en integratie tussen de ontwikkeltrajecten inhoudelijk te borgen en divergentie tussen de departementen bij implementatie te voorkomen. Het belangrijkste instrument dat daartoe wordt ingezet is het bedrijfsmodel inclusief de applicatiearchitectuur en de architectuur van ICT infrastructuur. Fase 2 Naast de beoogde kwaliteits- en efficiency winst leidt realisatie van fase 1 tot gelijkwaardiger posities van departementen voor een eventuele vervolgstap: het onderbrengen van de departementale HRadministraties in één centrale HR-administratie en concentratie van de dienstverlening in één Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 2 van 9
3 rijksbreed Contact Centre (fase 2). Om eventueel over te gaan tot uitvoering van fase 2, zal de rijksdienst over enkele jaren antwoord moeten geven op de volgende vragen: Is de realisatie van 1 centrale HR-administratie (SAP HR) voor de gehele rijksdienst mogelijk, wenselijk en doelmatig? Is de bundeling van de gebruikersondersteuning op de afzonderlijke ministeries naar 1 rijksbreed contact center de beste oplossing? Het streven is nog steeds op termijn ook deze beide zaken te realiseren, indien daarmee rijksbreed aanvullende doelmatigheidswinst kan worden geboekt. Daarvoor is echter aanvullend onderzoek nodig. Over fase 2 vindt aparte besluitvorming plaats. Planning De planning van fase 1 wordt bepaald door twee hoofdblokken: 1. De doorlooptijd die is verbonden aan de centrale ontwikkeling van de producten; 2. Implementatie en Ingebruikname van deze producten op de 12 ministeries. In planningstermen wordt er van uitgegaan dat na besluitvorming over deze aanpak formeel wordt gestart met de realisatie van de producten. De aanpak, inclusief globale planning voor de verschillende projecten wordt uitgewerkt in een Project Initiatie Document (PID). Per fase wordt in een zogenaamd faseplan een detailplanning uitgewerkt. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de planning zoals die op dit moment voor de 4 projecten wordt gehanteerd. In de tabel zijn voor de 4 projecten uit fase 1 de belangrijkste mijlpaalproducten en het eindresultaat in planning gezet. Project Mijlpaalproduct Product gereed (Ontwerp en Bouw) De vereenvoudigde en geüniformeerde HRMprocessen Vaststellen en verdiepen processen 1 e tranche Bedrijfsmodel/architectuurmodel Oktober 2006 Januari 2007 Voorstel fase ARP Maart 2007 Portaal Zelfbediening met Centrale RMA voor opslage digitale p- dossiers Ingericht en getest portal met verlofproces (evt. medewerkerkaart) inrichtingsdocumentatie beheerprocedure releaseplan en plan van aanpak 2007 Ontwerp RMA Ingericht en getest RMA Pilot Invoering ministeries centraal gebruik Juli 2007 Juli 2007 Juli 2007 Julii 2007 Augustus 2006 Oktober 2006 Januari 2007 v.a. april 2007 Gemeenschappelijke PID December 2006 SAP HR Aansluiting op de PM: Afhankelijk van uitwerking PID Januari 2008 rijksbrede SAP HR salarisvoorziening van het het FSC Er wordt met deze aanpak bewust gekozen voor een traject dat meer geleidelijk (fasering) en partieel kan worden ingevuld. Door meer gebruik te maken van de inzet en expertise van diverse overheidsorganisaties bij de realisatie van producten, is ook de relatie met de markt substantieel anders dan hiervoor. Ministeries als klant en BZK als opdrachtgever voor het totale P-Direkt traject zijn unaniem in haar conclusie dat deze aanpak kansrijker, minder complex, beter beheersbaar en minder risicovoller is, voor alle partijen. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 3 van 9
4 3. Consequenties van de aanpak voor ministeries De veranderingen op de ministeries hebben vooral betrekking op de invoering van een nieuwe werkwijze (zelfbediening) op basis van de vereenvoudigde en geüniformeerde procesinrichting waarbij sprake zal zijn van een verandering van rollen, een verandering van verantwoordelijkheden en een herinrichting van departementale processen. Daarnaast zal de departementale implementatie van de deelprojecten gevolgen hebben voor het ICT landschap binnen ministeries. De aanpak voorziet in de ruimte voor ministeries om de centraal ontwikkelde producten uit fase 1 in eigen tempo in te voeren. De uitgangssituatie van de ministeries is immers behoorlijk verschillend. Verschillend in de zin dat sommige ministeries geen activiteiten meer hoeven te verrichten om gebruik te maken van het product van P-Direkt (bijvoorbeeld de ministeries die al gebruik maken van de salarisvoorziening van het FSC). Ook verschillend in de zin dat de veranderopgave voor een groot en/of decentraal georganiseerd ministerie (veel buitendiensten) groter is dan een klein of centraal georganiseerd ministerie. De centraal ontwikkelde producten zijn belangrijke drivers, de echte uitdaging is evenwel een verandering in werkwijze en organisatie op de ministeries zelf. De verantwoordelijkheid voor deze verandering ligt bij de psg s van de departementen. De DPOIR bespreekt in periodiek overleg met de psg van elk departement de resultaten van de departementale verandertrajecten. Dit periodiek overleg wordt gestructureerd rond de voortgangsrapportages van de ministeries, die mede de basis vormen voor de integrale voortgangsrapportages aan de Tweede Kamer. 4. Mens & Organisatie Het realiseren van de nieuwe dienstverlening heeft op het gebied van mens & organisatie grote effecten. Dat geldt zowel voor de ministeries als voor de in te richten P-Direkt organisatie. Met de gefaseerde aanpak worden de effecten op het gebied mens en organisatie wel beter beheersbaar dan in de eerder toegepaste aanpak. P-Direkt werd in die opzet in zeer korte tijd neergezet en de functies van medewerkers veranderden in korte tijd drastisch. Belangrijk verschil met de oorspronkelijke opzet is dat in de nieuwe aanpak de 1 e en 2 e lijn gebruikersondersteuning functies zich binnen de departementen geleidelijk ontwikkelen (fase 1). Over een eventueel vervolg in fase 2 (waaronder de inrichting van een rijksbreed Contact Center) wordt zoals eerder aangegeven afzonderlijk besloten. De grootste veranderingen in de werkwijze vloeien voort uit de invoering van zelfbediening. Omdat in de nieuwe aanpak is gekozen voor centraal ontwikkelen en decentraal implementeren in fase 1, zullen de effecten van de nieuwe werkwijze als eerste op departementaal niveau tot uitdrukking komen. Concreet betekent dit dat naar mate de zelfbediening breder wordt ingevoerd, in toenemende mate de werkzaamheden voor de P&S-medewerkers zullen vervallen. Tegelijkertijd zal de nieuwe werkwijze binnen het ministerie moeten worden ondersteund en zal daartoe gebruikersondersteuning departementaal worden opgezet. Onderstaand wordt geschetst hoe in fase 1 de ontwikkeling binnen de ministeries plaatsvindt en hoe P-Direkt wordt opgebouwd. Ministeries Het realiseren van de nieuwe dienstverlening leidt tot vermindering van de personele capaciteit op de ministeries. Deze vermindering treedt sterker op naarmate de veranderingen verder gaan. In de komende jaren zullen op basis van goed werkgeverschap voorzieningen worden getroffen om het verloop van de betrokken medewerkers geregisseerd te laten optreden. Dat maakt een beheerst proces met voldoende mogelijkheden voor de medewerkers mogelijk. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 4 van 9
5 De kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen op de departementen hebben het karakter van een organische ontwikkeling. De spelregels die daarbij horen zijn: - duidelijke en tijdige informatie over de ontwikkelingen die in gang gezet worden, alsmede over de gevolgen; - actieve opstelling van het departement als goed werkgever wat betreft de individuele gevolgen en mogelijkheden. De borging hiervan wordt gevormd door de departementale planvorming. De concrete invulling van deze organisatieontwikkeling, en dus de wijze waarop deze plaatsvindt, is een verantwoordelijkheid van het departement afzonderlijk. Daarbij zullen de bevoegde departementale medezeggenschapsorganen betrokken worden. In verband met de personele effecten zal ook het Departementaal Georganiseerd Overleg worden betrokken. P-Direkt In het licht van de nieuwe aanpak wordt P-Direkt in fase 1 opgebouwd als dienstverlener op het gebied van beheer en onderhoud. Voor het welslagen van de nieuwe aanpak is een succesvolle rijksbrede ontwikkeling en implementatie van de ontwikkelprojecten noodzakelijk. Het bewaken van de samenhang tussen deze projecten is belegd bij P-Direkt. Het bewaken van de samenhang tussen de projecten heeft een tijdelijk karakter, zowel qua organisatie als bemensing. Na oplevering van de deel- en eindproducten, neemt P-Direkt de exploitatie en het functioneel beheer over. De ontwikkelprojecten bouwen voort op bestaande activiteiten of gaan op termijn deze bestaande activiteiten vervangen. De bestaande voorzieningen betreffen de salarisverwerking via IPA, de decentrale applicaties van EMC Documentum en het zelfbedieningsportaal Emplaza. Medezeggenschap Medezeggenschap volgt zeggenschap. Er is geen concern rijk, waarbij de zeggenschap over de bedrijfsvoering is gecentraliseerd. Dit betekent dat de oprichting van de organisatie P-Direkt als batenlastendienst van BZK in fase 1 vanuit perspectief van de medezeggenschap een zaak is voor het Ministerie van BZK en dus voor de GOR-BZK. De veranderingen op de departementen, zowel op het gebied van impact van de dienstverlening als van de consequenties voor de P&S-medewerkers is een zaak van departementale medezeggenschap. MP-Direkt is een platform waarin alle departementale medezeggenschapsraden zijn vertegenwoordigd, en biedt een goede basis om het interdepartementale traject qua medezeggenschap af te stemmen. MP-Direkt overlegt in een technisch overleg met het management van P-Direkt en in een formeel overleg met de SG van BZK. MP-Direkt kan haar zienswijze daarbij en bij de GOR-BZK inbrengen. Deze vorm van medezeggenschap is van groot belang om het rijksbrede karakter van de oprichting van P-Direkt ook qua medezeggenschap adequaat te borgen. 5. Sturing en Werkwijze De sturing en werkwijze zijn gedurende het hele P-Direkt traject regelmatig onderwerpen van gesprek en bijstelling geweest. Ook in de lessons learned van 2005 en in het onderzoek naar de contractrelatie tussen BZK en IBM zijn er verschillende bevindingen gedaan en aanbevelingen aangedragen. Om deze reden wordt er in de nieuwe aanpak ook uitgebreid op ingegaan. Rolverdeling In de besturing van de nieuwe aanpak wordt aangehaakt bij het besturingsmodel zoals dat binnen het rijk vaker wordt toegepast voor baten-lastendiensten die producten en diensten leveren aan afnemers. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 5 van 9
6 In dit model wordt gebruik gemaakt van een aantal formele (en standaard) rollen dat ingevuld moet worden om de goede werking van het model te borgen. Als deze standaard rollen worden vertaald naar het P-Direkt traject, dan ontstaat het volgende beeld; 1. de DGMOS in zijn hoedanigheid als gedelegeerd eigenaar van de BLD; 2. De psg s in hun hoedanigheid als afnemers van, en opdrachtgevers voor, de dienstverlening (contracthouders); 3. De DPOIR in zijn hoedanigheid als opdrachtgever namens de contracthouders voor de ontwikkeling van de diensten; 4. De directeur P-Direkt in zijn hoedanigheid als dienstverlener en als operationeel verantwoordelijke voor de ontwikkeling van de dienstverlening. Daarnaast worden in dit kader nog 2 extra rollen onderscheiden: 5. Leverancier: diverse overheidsorganisatie die optreden als inbestedende partijen; In onderstaande figuur staan de rollen grafisch (en enigszins gesimplificeerd) weergegeven. Baten lasten dienst P - Direkt (Productie) Baten lasten Dienst P-Direkt (Ontwikkelprojecten) Contracthoudersraad Eigenaar DGMOS Contracthoudersraad Subcontracthoudersraden Contracthoudersraad vz. DPOIR vz. DPOIR Subcontracthoudersraden vz D P-Direkt, Opdrachtnemer - Direkt Operationeel Opdrachtgever Directeur P - Direkt Leveranciers Leveranciers Inbestedende departementen Overlegstructuur In de overlegstructuuur is er, mede op verzoek van de psg s, voor gekozen om de totstandkoming van de organisatie en de producten van P-Direkt te bespreken in de Contracthoudersraad en de onderwerpen die betrekking hebben op algemene voortgang van het traject en de implementatie op de ministeries te bespreken in het psg-beraad. Hiermee wordt geborgd dat de integraliteit tussen producten kan worden geborgd en dat geen sprake is van dubbele sturing. In de contracthoudersraad die periodiek bijeen komt, wordt gesproken over dienstverleningsbehoeften en kwaliteitseisen van producten (functionaliteit), de voortgang van producten (planning) en de kosten van producten (geld). Gedurende de fase van de ontwikkeling van de producten worden de functionele eisen, kwaliteitseisen en de ontwerpbeslissingen en wijzigingsvoorstellen van strategische aard (scope, resultaten, kwaliteit, doorlooptijd en kosten die in de PID s zijn vastgelegd) eveneens daar vastgesteld. Indien in de Contracthoudersraad geen consensus kan worden bereikt wordt, via de SG s, geëscaleerd naar de ministerraad. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 6 van 9
7 Om te voorkomen dat altijd met alle ministeries over alle projecten op bestuurlijk niveau moet worden gesproken, is besloten tot de instelling van subcontracthoudersraden. Deze subcontracthoudersraden zijn ingesteld door de algemene contracthoudersraad en hebben mandaat om voor de hun regarderende projecten of dienstverlening besluiten te nemen. De contracthoudersraad is het escalatieniveau voor de subcontracthoudersraad. Op tactisch niveau wordt een afstemmingsoverleg met de voltallige ministeries (exclusief Defensie) ingericht. Werkwijze (instrumentarium) Naast een duidelijke rolverdeling tussen partijen met een heldere toebedeling van verantwoordelijkheden, is een goede projectinrichting minstens net zo van belang. De ervaringen uit het verleden, ondersteund door de bevindingen van onder meer het auditonderzoek, pleiten ervoor dat bij de nieuwe aanpak voor P-Direkt wordt geborgd dat de rijksdienst de beschikking heeft over een bewezen sturingsinstrumentarium en, minimaal net zo belangrijk, ook langs deze lijn (samen)werkt. Vanuit zijn opdrachtgeversrol voor het totale P-Direkt traject heeft DPOIR de taak om dit instrumentarium en deze werkwijze te ontwikkelen en toe te passen. DPOIR heeft invulling gegeven aan deze taak door instrumentarium uit te werken voor het P-Direkt traject, waarin invulling wordt gegeven aan de regie en planning & control functie van de opdrachtgever. 6. Financiën Uitkomsten kosten-batenanalyse Uit de kosten-batenanalyse (KBA) blijkt dat het project P-Direkt nog steeds rendabel is. Het besparingspotentieel van de eerste en de tweede fase is ongeveer gelijk aan 373 miljoen euro. In het 0-scenario wordt circa 229 miljoen euro gerealiseerd door het in eigen huis implementeren van de vier basiselementen van de aanpak P-Direkt. In de tweede fase wordt circa 144 miljoen euro gerealiseerd door het uitbesteden van de vier in huis geïmplementeerde basiselementen naar de rijksbrede P-Direkt organisatie en het uiteindelijk hebben van één HRM-proces, één rijksbreed contactcenter en één HR-systeem. In de KBA van juli 2004 werd een besparingpotentieel van ongeveer 650 miljoen euro berekend. De KBA aanpak P-Direkt levert een besparingspotentieel op van ongeveer 373 miljoen euro. Dit is een daling van ongeveer 277 miljoen euro. De daling van het besparingspotentieel komt door: - het ramen van 80 miljoen euro extra projectrisico s om de ICT-dienstverlening altijd te kunnen garanderen; - ongeveer 300 extra fte s die op de departementen blijven voor het uitvoeren van achterblijvende taken. Hiermee is een bedrag van ongeveer 128 miljoen euro gemoeid. - het langer doorlopen van de kosten en het later optreden van de baten door de gefaseerde aanpak. Dit is ongeveer gelijk aan 69 miljoen euro. De uitkomsten van de KBA zijn op basis van gevoeligheidsanalyses op robuustheid getoetst. Uit de gevoeligheidsanalyses blijkt dat de uitkomsten van de KBA robuust zijn op de getoetste onzekere variabelen. De KBA is door een onafhankelijke review board beoordeeld en geaccordeerd door alle directeuren FEZ en alle psg s van de ministeries en het ministerie van Financiën. Financiële afspraken (spelregels) In het kabinetsbesluit van juli 2003 heeft het kabinet een aantal financiële spelregels afgesproken voor de realisatie van P-Direkt. In aanvulling op de algemene spelregels, zijn bij de totstandkoming van de nieuwe aanpak tussen BZK en de ministeries financiële afspraken gemaakt over de financiering van de ontwikkelprojecten uit fase 1. De afspraken zijn expliciet op hoog ambtelijk niveau overeengekomen en vastgelegd in het convenant. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 7 van 9
8 Aan de 5 projecten zoals toegelicht in de nota en uitgebreider beschreven in de PID s zijn kosten verbonden. Deze kosten bestaan uit investeringen om de producten te kunnen realiseren en uitgaven op de ministeries om deze producten te kunnen gebruiken. De volgende afspraken zijn over de investeringen gemaakt: - BZK betaalt de kosten van het project Procesuniformering en vereenvoudiging. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om het SAP-portaal te kunnen realiseren. De 4 ministeries die het portaal als eerste gaan afnemen, betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt om deze investering af te lossen. Op het moment dat andere ministeries dit portaal gaan gebruiken, zullen de aflossingslasten over meer ministeries worden verdeeld. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om de CRMA te kunnen realiseren. Alle 12 ministeries betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt om deze investering af te lossen. - P-Direkt doet een beroep op de leenfaciliteit voor de investeringen om de gemeenschappelijke SAP HR systeem te realiseren. De 5 ministeries die gebruik maken van de SAP HR omgeving, betalen (naar rato) gedurende 10 jaar een tarief aan P-Direkt voor de dienstverlening om deze investering af te lossen. Op het moment dat ook de P-View ministeries de HR omgeving gaan gebruiken zullen de aflossingslasten over meer ministeries worden verdeeld en het tarief dus dalen. - Ten aanzien van de aansluiting van de resterende ministeries op de rijksbrede payroll van het FSC, is afgesproken dat de aansluitingsinvesteringen rechtstreeks door het FSC in rekening worden gebracht bij de betreffende ministeries. De departementale kosten voor de implementatie van de centraal ontwikkelde producten in de eigen organisatie, worden door de ministeries binnen hun eigen begroting ingepast. 7. Risicomanagement In algemene zin is de inschatting van BZK en de andere ministeries dat de nu voorgestelde aanpak realistischer en meer beheersbaar is dan in de periode hiervoor. De eigen ervaringen van de rijksdienst, ondersteund door externe bevindingen van de Commissie Second Opinion en het onderzoek naar de contractrelatie P-Direkt van de Departementale Auditdiensten van BZK en Financiën, zijn belangrijke lessen geweest om de nieuwe aanpak substantieel anders vorm te geven. Echter, ook aan deze aanpak zijn risico s verbonden. Een van de bevindingen uit het auditonderzoek is geweest dat er in de onderzochte periode geen sprake is geweest van een controleerbaar, gestructureerd systeem van identificeren, analyseren en bewaken van risico s. Als leerpunt is in ditzelfde onderzoek meegegeven dat in een complex en vernieuwend project als P-Direkt is, systematisch risicomanagement op strategische, tactisch en operationeel niveau noodzakelijk is (kritieke succesfactor). BZK/DGMOS richt dan ook, in het kader van deze nieuwe aanpak, een risicomanagement systeem in op basis van de methodiek MSP (Managing Succesful Programmes). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategische risico s (de kans dat de resultaten van het programma niet worden gerealiseerd, door externe omstandigheden of commitment op strategisch niveau), programmarisico s (voortkomend uit onderlinge afhankelijkheden tussen projecten, of onjuiste uitgangspunten), projectrisico s (zaken die een goede uitvoering van het betreffende project beïnvloeden en operationele risico s (zaken die de inrichting en uitvoering van de nieuwe bedrijfsprocessen beïnvloeden). In de nota is een aantal risico s beschreven die op dit moment worden onderkend op het niveau van het overall programma P-Direkt. Naast de omschrijving van het risico wordt tevens een inschatting gemaakt van de kans dat het risico zich voordoet en het effect als het risico optreedt. Voor ieder risico zijn beheersingsmaatregelen geformuleerd. Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 8 van 9
9 8. Samenvatting en vervolgactiviteiten De volgende punten zijn de basis onder de nieuwe koers. 1. De ontwikkeling van de komende jaren wordt gekenmerkt als de invoering van een nieuwe werkwijze op de ministeries en een daarmee samenhangende organisatieontwikkeling in het streven naar doelmatige en efficiënte HRM-processen. 2. Fase 1 van deze vernieuwing bestaat uit de realisatie van dienstverlening op de ministeries op het gebied van: - de invoering van de vereenvoudigde en geüniformeerde HRM-processen; - de invoering van zelfbediening en een bijbehorende gebruikersondersteuning; - de opslag en ontsluiting van gedigitaliseerde p-dossiers; - de aansluiting op de rijksbrede salarisvoorziening. 3. Bij de uitvoering van fase 1 wordt door de ministeries gebruik gemaakt van producten die centraal door de inbestedende partijen, onder regie van P-Direkt, worden gerealiseerd: - procesontwerpen; - een rijksbreed portaal met zelfbedieningsfunctionaliteiten; - een rijksbrede en centraal onderhouden RMA; - een gemeenschappelijk SAP HR omgeving voor departementen die nu gebruik maken van PeRCC en P-View; - een rijksbreed en centraal onderhouden salarissysteem. 4. De departementen realiseren deze vernieuwing in fase 1 in eigen huis. Over de vragen hoe te komen tot één rijksbrede, gemeenschappelijke personeelsregistratie en de inrichting van één rijksbreed Contact Center wordt nu niet besloten. Zodra voldoende zicht is op de daarbij relevante factoren (met name de technologische mogelijkheden en de voortgang en vormgeving aan de zijde van de ministeries in fase 1) wordt besloten of en op welke wijze de tweede fase wordt geëffectueerd. 5. De baten-lastendienst P-Direkt start met beheer, exploitatie en (groot) onderhoud van bestaande diensten (IPA, decentrale RMA en Emplaza) en bewaakt de samenhang van de vier genoemde producten onder punt Goed werkgeverschap is de leidraad. Er is sprake van een organische personeels- en organisatieontwikkeling op de ministeries. Departementen zorgen zelf voor de personele gevolgen van de vernieuwde dienstverlening. Bij de besluitvorming over een eventuele uitvoering van fase 2 zal tevens worden besloten over de mens en organisatie aspecten die samenhangen met de overgang van medewerkers vanuit de afzonderlijke ministeries naar P- Direkt. 7. Goede besturing is een voorwaarde. Het uitgewerkte besturingsmodel (rolverdelingen werkwijze/instrumentarium), dat in lijn is met de standaard van een baten-lasten dienst en voldoet aan gangbare projectmethodieken, wordt onderschreven door de rijksdienst en ook als zodanig toegepast. 8. Er zijn duidelijke financiële afspraken gemaakt tussen BZK en de ministeries over de financiering van de projecten uit fase 1. De instemming met en de vaststelling van deze nota is weliswaar een belangrijke mijlpaal, maar ook niet meer dan een momentopname Managementsamenvatting nieuwe aanpak voor P-Direkt, 6 Oktober 2006) Pagina 9 van 9
P-Direkt: nu en in de toekomst. Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk
P-Direkt: nu en in de toekomst Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk Managementsamenvatting Voor wie en waarover? Dit visiestuk is bedoeld voor iedereen die een rol speelt in een succesvolle
Nadere informatieVoortgangsrapportage P-Direkt juli 2007
Vernieuwing HRM- Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Inlichtingen Margaretha Burger T 070 4266136 F Uw kenmerk 1 van 9 Aantal bijlagen 2 Onderwerp Voortgangsrapportage P-Direkt juli
Nadere informatieKBA P-Direkt 2008 Stand van zaken Eerste en tweede fase
KBA P-Direkt 2008 Stand van zaken Eerste en tweede fase Uitgevoerd in opdracht van: Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Den Haag, juni 2008 Buck Consultants International 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieAgenda. Voorstellen. Eerste poging en Lessons learned 2006. Nieuwe aanpak 2007-2011. Doorzettingskracht. Bestuurlijke moed?!
Track 4: Bestuurlijke moed Les 1 t/m 10 Opbouw P-Direkt Beschouw het als een verandertraject Drs Sylvia Bronmans MCM, directeur P-Direkt Jan Willem Boissevain, partner Logica 20 januari 2011 Agenda Voorstellen
Nadere informatieSecond Opinion bij de Voortgangsrapportage P-Direkt mei 2008
Second Opinion bij de Voortgangsrapportage P-Direkt mei 2008 Commissie Second Opinion P-Direkt Versie 1.0 30 Mei 2008 Inhoud 1 OPDRACHT AAN DE COMMISSIE SECOND OPINION... 3 1.1 ACHTERGROND... 3 1.2 OPDRACHTFORMULERING...
Nadere informatieReview op departementale planningen (medio mei 2004) tbv. SSC HRM RAPPORT
Review op departementale planningen (medio mei 2004) tbv. SSC HRM RAPPORT s-gravenhage, 7 juni 2004 Review op departementale planningen tbv. SSC HRM blz i INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding...1 2. Ontwikkeling
Nadere informatieverantwoordingsonderzoek 2017 bij het Ministerie van Financiën en Nationale
BEZORGEN De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 342 43 44 E voorlichting@rekenkamer.nl W www.rekenkamer.nl
Nadere informatieSamenvatting. Pagina 7
Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende
Nadere informatieP-Direkt: nu en in de toekomst Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk
1 P-Direkt: nu en in de toekomst Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk 2 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 5 Waarom P-Direkt? 11 Wat is de organisatie P-Direkt? 13 Wat is de ontwikkeling
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatieVoorstel Governancestructuur op hoofdlijnen
Inleiding Dit document beschrijft het voorstel voor een nieuwe governancestructuur voor de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) op hoofdlijnen (de richting). De nieuwe governancestructuur beoogt een
Nadere informatieProgrammaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden
Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering
Nadere informatieGenerieke I Toets & Advies
Informatiseringsbeleid Rijk Architectuur en Standaarden Bijlagen 2 Generieke I Toets & Advies 1. Inleiding De ICCIO heeft op 17 april 2012 ingestemd met de volgende beslispunten A t/m D te nemen: A. Als
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieTweede Voortgangsrapportage P-Direkt
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Datum 18 april 2005 Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Inlichtingen Van Beelen T 070 4267243 F Uw kenmerk Onderwerp Tweede
Nadere informatieBonte Bij Aanbestedingen ehrm
Bonte Bij Aanbestedingen ehrm Aanleiding aanbesteding ehrm Contract huidige leverancier loopt af Het willen optimaliseren en verbeteren van de HR processen Het willen digitaliseren van de HR processen
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 5 februari 2015 Autoriteit woningcorporaties
De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Ministerie van BZK www.facebook.com/minbzk www.twitter.com/minbzk Uw kenmerk Betreft Autoriteit woningcorporaties Inleiding
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatieIn 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner
In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele
Nadere informatieVoorstel voor de Raad
Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieEen OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland
OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :
Nadere informatieBriefadvies NVWA. 21 januari 2019
Briefadvies NVWA 21 januari 2019 Colofon ABDTOPConsult Muzenstraat 97 2511 WB DEN HAAG www.abdtopconsult.nl Hans van der Vlist ABDTOPConsult Dichtbij en onafhankelijk De consultants van ABDTOPConsult zijn
Nadere informatieGovernance van interdepartementale IT-projecten
Artikel van interdepartementale IT-projecten Nathalie Timmer en Ivo Kerkkamp De overheid wil door de strategische inzet van IT de bedrijfsvoering optimaliseren en de informatievoorziening naar de burger
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieRapportage follow up onderzoek nieuwe aanpak P-Direkt
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ^ Ministerie van Verkeer en Waterstaat ministerie van Financiën Rapportage follow up onderzoek nieuwe aanpak P-Direkt Voor akkoord, Drs. D. Meijer
Nadere informatieHet opzetten van een gezamenlijk dienstencentrum belastingen van de gemeenten Renkum, Rheden en Rozendaal. Ingangsdatum 1 januari 2005.
Projectopdracht 3 R Dienstencentrum belastingen. 1 Project. Het opzetten van een gezamenlijk dienstencentrum belastingen van de gemeenten Renkum, Rheden en Rozendaal. Ingangsdatum 1 januari 2005. 2 Functionele
Nadere informatieRaadsvoorstel 15 december 2011 AB11.01003 RV2011.108
Raadsvergadering d.d. Casenummer Raadsvoorstelnummer Raadsvoorstel 15 december 2011 AB11.01003 RV2011.108 Gemeente Bussum Instemmen met de Verantwoording van het Programma Elektronische Dienstverlening
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieVoortgangsrapportage Oprichting van het Shared Service Center HRM voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie
Voortgangsrapportage Oprichting van het Shared Service Center HRM voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie Den Haag, 18 juni 2004 Versie 1.0 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Aanleiding 3 1.2 Medezeggenschap
Nadere informatieVoorstel aan de Raad Onderwerp: Onderdeel raadsprogramma: Portefeuillehouder: Voorgesteld besluit Korte samenvatting Aanleiding
Raadsvergadering, 10 mei 2011 Voorstel aan de Raad Onderwerp: Oprichting van een gemeenschappelijke regeling Regionale ICT Dienst (RID) Oost Utrecht. Onderdeel raadsprogramma: Besturen Portefeuillehouder:
Nadere informatieVoorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement
Voorblad agendapunt 3 speerpunt Informatiemanagement Ruud vd Belt en Peter Antonis In bijgaande notitie treft u de bestuursopdracht Informatiemanagement (IM) aan. De samenleving en werkorganisaties zijn
Nadere informatieIn het Algemeen Overleg met de Tweede Kamer op 11 december 2008 heb ik de Kamer een tweetal toezeggingen gedaan:
De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Faciliteiten-, Huisvestingen Inkoopbeleid Rijk Schedeldoekshaven 200 2511 K Den Haag Postbus 20011 2500 EA Den Haag www.minbzk.nl Contactpersoon Hans
Nadere informatieINITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen
INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid
Nadere informatieTransactieland Koppelzone concept
Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van
Nadere informatieNotitie uitwerking governance HWH 2.0
Notitie uitwerking governance HWH 2.0 Opsteller Marianne van der Veen-Brouwer Aantal pagina s 6 Behandelend gremium Dagelijks bestuur Datum voorgelegd 11-06-2014 Agendapunt, Onderwerp 2.5a, Governance
Nadere informatieStartnota Gebruikersoverleg Functiegebouw Rijk
Startnota Gebruikersoverleg Functiegebouw Rijk Versie 1.0 Datum 23 november 2012 Status Besproken in het GO-FGR op 22 november 2012 Aangepast 23 september 2014 (werkwijze) Inhoud Inleiding 1 Doel, Reikwijdte
Nadere informatieAlternatief plan nieuwbouw Theater Aan de Parade.
1. PROJECTPLAN Naam project Alternatief plan nieuwbouw Theater Aan de Parade. Bestuurlijk Opdrachtgever Wethouder Huib van Olden Ambtelijk Opdrachtgever Gertjan Arts, directeur Stadsbeheer Gedelegeerd
Nadere informatieDIRECTIESTATUUT VAN WONINGSTICHTING BARNEVELD TE BARNEVELD
DIRECTIESTATUUT VAN WONINGSTICHTING BARNEVELD TE BARNEVELD Het bestuur Artikel 1 Conform artikel 5 lid 1 van de statuten wordt het bestuur van de stichting gevormd door de directeur. De directeur is belast
Nadere informatieOR PAUW Bedrijven. T.a.v. de voorzitter E. Jas De Corridor ZB Breukelen. Nieuwegein, 30 augustus Geachte leden van de OR PAUW Bedrijven,
OR PAUW Bedrijven T.a.v. de voorzitter E. Jas De Corridor 8 3621 ZB Breukelen Nieuwegein, 30 augustus 2017 Geachte leden van de OR PAUW Bedrijven, Op 3 augustus ontvingen wij van De Voort Advocaten een
Nadere informatieRAADSVOORSTEL Rv. nr. + dossiernr.: B&W-besluit d.d.: B&W-besluit nr.:
RAADSVOORSTEL 08 0075 Rv. nr. + dossiernr.: 08.0075 B&W-besluit d.d.: 12-08-2008 B&W-besluit nr.: 08.0795 Naam programma +onderdeel: Bestuur en dienstverlening - Belastingen Onderwerp: Regionale samenwerking
Nadere informatieDe Minister voor Wonen en Rijksdienst, Handelend in overeenstemming met het gevoelen van de ministerraad;
Besluit van de Minister voor Wonen en Rijksdienst van 10 juli 2015, nr. 0000373449, tot instelling van het tijdelijk Bureau ICT-toetsing (Instellingsbesluit tijdelijk Bureau ICT-toetsing) De Minister voor
Nadere informatieRaadsvoorstel agendapunt
Raadsvoorstel agendapunt Aan de raad van de gemeente IJsselstein Raadsstuknummer : 2013/11979 Datum : 3 juni 2013 Programma : Economie, Werk en Inkomen Blad : 1 van 6 Cluster : Samenleving Portefeuillehouder
Nadere informatieGemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening
Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag
Nadere informatieKlantprofilering. Objectieve meting voortgang en resultaten trajecten
Klantprofilering Objectieve meting voortgang en resultaten trajecten Concept projectvoorstel, versie 0.4 26 oktober2004 Documenthistorie Versie/Status Datum Wijzigingen Auteur 0.1 16/06/2004 B.G. Langedijk
Nadere informatieSamen aan de IJssel Inleiding
Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden
Nadere informatieVisie op Digitaal Zaakgericht werken
Visie op Digitaal Zaakgericht werken Aanleiding om digitaal zaakgericht te gaan werken Digitaal Zaakgericht werken is een belangrijke ontwikkeling die al geruime tijd speelt binnen de overheid, en bij
Nadere informatieAanbesteden van ICT: de business case
Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding
Nadere informatieIB-Governance bij de Rijksdienst. Complex en goed geregeld
IB-Governance bij de Rijksdienst Complex en goed geregeld Even voorstellen Carl Adamse Even voorstellen Frank Heijligers Bestaat de Rijksdienst Ministeriële verantwoordelijkheid Grondwet art. 44 lid 1
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieVorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013
Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Agenda Voorstellen Waarom doen we het? Hoe ziet de verandering eruit? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? 2 Voorstellen
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatiemet de juiste inhoudelijke ondersteuning. Wij leveren vanuit onze Twin-Management Methode deze combinatie van dienstverlening op maat.
Twin-Management Inspirerend en veelzijdig bestuurlijk advies Vanuit de gedachte dat ieder vraagstuk en probleemstelling meer dan één dimensie kent en dat naast inhoud ook het proces doorslaggevend is voor
Nadere informatieMinisterie van Financiën De staatssecretaris, de heer ir. E.D. Wiebes MBA Postbus EE Den Haag
> Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Ministerie van Financiën De staatssecretaris, de heer ir. E.D. Wiebes MBA Postbus 20201 2500 EE Den Haag Bureau ICT-toetsing Turfmarkt 147 Den Haag Postbus
Nadere informatieContractmanagement in Nederland anno 2011
Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties
Nadere informatiePapierloos Vergaderen Gemeente Brummen
Papierloos Vergaderen Gemeente Brummen INHOUDSOPGAVE 1. PROJECTIDENTIFICATIE... 3 1.1 PROJECTOPDRACHT... 3 1.2 ONDERTEKENING... 3 2. PROJECTOMSCHRIJVING... 4 2.1 ACHTERGROND / PROBLEEMSTELLING... 4 2.2
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieOnderzoeksplan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018
splan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018 Gemeente Groningen Oktober 2017-1 - 1. Algemeen Op grond van artikel 213a Gemeentewet moet ons college periodiek onderzoek doen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatieDe kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten
De kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten Basisschool Aan de Bron en sporthal op het voormalige WML-terrein Onderzoeksopzet Rekenkamer Weert 16 december 2007 Inhoudsopgave 1. Achtergrond
Nadere informatieVoorstel aan college van Burgemeester en Wethouders
Openbaar Registratienummer: 212560 Datum voorstel: 13 mei 2016 Niet openbaar Portefeuillehouder: De heer P. Lucassen Afdeling: BV Finance & Control Agendapunt 2 Onderwerp/Titel: Verslag interne controle
Nadere informatieReorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015
Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen
Nadere informatieNOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG
NOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG Opgesteld door: G.Z-H In opdracht van: Recreatieschap Voorne-Putten-Rozenburg Postbus 341 3100 AH Schiedam Tel.: 010-2981010 Fax: 010-2981020
Nadere informatieProbleemstelling : Op korte termijn moet gestart worden met Werkprogramma 2020.
Metropoolregio Eindhoven Vergadering Dagelijks Bestuur d.d. 11 februari 2019 Agendapunt : Onderwerp : Werkprogramma 2020 Probleemstelling : Op korte termijn moet gestart worden met Werkprogramma 2020.
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatiePROGRAMMA VAN EISEN PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO
PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO HANDREIKING UITVRAAG INKOOP LAS/LVS (V)SO PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO > HANDREIKING UITVRAAG INKOOP LAS/LVS (V)SO (bijlage 1) INVULFORMULIER
Nadere informatieAdvies aan de gemeenteraad
Advies aan de gemeenteraad Postregistratienummer *19.0000077* 19.0000077 Raadsvergadering: 7 februari 2019 Onderwerp Onttrekking aan reserve Sociaal Domein i.v.m. kosten voor lokale implementatie van de
Nadere informatieVoorstel onderdeel A Instellen College van Dienstverleningszaken en statutenwijziging
Voorstel onderdeel A Instellen College van Dienstverleningszaken en statutenwijziging Gevraagd besluit Van de ALV d.d. 14 juni 2017 wordt in vervolg op de besluitvorming in de BALV van 30 november 2016
Nadere informatieNaam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion
Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale
Nadere informatieStaatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden
Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden Jaargang 2011 18 Besluit van 20 januari 2011, houdende regeling inzake de bevoegdheden met betrekking tot de inrichting van de organisatie en bedrijfsvoering
Nadere informatieTweede Kamer der Staten-Generaal
Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1999 2000 27 127 Financiële verantwoordingen over het jaar 1999 Nr. 1 BRIEF VAN DE MINISTER VAN FINANCIËN Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Nadere informatieDoorkiesnummer : (0495) Agendapunt: - ONDERWERP
Eggengoor, Harriet PO S1 RAD: RAD131211 2013-12-11T00:00:00+01:00 BW: BW131105 voorstel gemeenteraad Vergadering van de gemeenteraad van 11 december 2013 Portefeuillehouder : H.A. Litjens Behandelend ambtenaar
Nadere informatieAan de raad van de gemeente Lingewaard
6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatieBedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015
Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies
Nadere informatieAanpak projectaudits
Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control
Nadere informatieVoortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's
Aan Veiligheidsberaad Van DB Veiligheidsberaad Datum 17 september Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Context en aanleiding Tijdens het Veiligheidsberaad
Nadere informatieSlimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011
Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken
Nadere informatieProjectenoverzicht Informatievoorziening en ICT
MEMO Aan : College van B&W, Commissie Middelen Van : Christien Sepers en Jeroen van der Hulst Datum : 2 april 2009 Onderwerp : Voortgangsrapportage ICT-projecten april 2009 Ons kenmerk : 2009008153 Projectenoverzicht
Nadere informatieToets uw eigen continuïteitsplan
Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van
Nadere informatieICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN
ICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN 2018-2023 VERSIE definitief Vastgesteld op : 14 augustus 2018 Directeur bestuurder 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 3 3. Positionering ICT en Informatiebeleid
Nadere informatieZaakgericht samenwerken. Visie en Koers
Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers
Nadere informatieSamenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011
Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse
Nadere informatieS. van Dongen 3411
steller telefoonnummer email Agendapunt commissie: 3.1 S. van Dongen 3411 Stephan.van.dongen@valkenswaard.nl agendapunt kenmerk datum raadsvergadering 38095/38097 portefeuillehouder H. Tindemans onderwerp
Nadere informatieOnderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering
COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart
Nadere informatieOnderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert
Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen
Nadere informatieOplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking
Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking In het Raadsvoorstel focus traject Rust, sturing en basis op orde, versie B&W 06-12-2016, wordt als alternatief aangegeven dat er geen alternatief is. Zeker omdat
Nadere informatiePlanning & control cyclus
Bijlage 2 behorende bij de kaderbrief 2015 Planning & control cyclus Spoorboek 1 2 Inleiding Dit spoorboek Planning & Control-cyclus dient als handvat en achtergrondinformatie voor de organisatie bij de
Nadere informatieShared Services. Ervaringen uit de praktijk. Door: Philippe Raets 22 juni 2005
Shared Services Ervaringen uit de praktijk Door: Philippe Raets 22 juni 2005 Veranderende taken voor de overheid Bij het Rijk: Noodzaak tot samenwerking in ketens Behoefte aan flexibiliteit bij beleidsonderwerpen
Nadere informatieHandreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling
Handreiking gebiedsgericht warmte-uitwisseling De verdiepingsfase In de verdiepingsfase gaat u, samen met uw partners, de haalbaarheid en kansrijkheid van het door u voor ogen staande warmte-uitwisselingsproject
Nadere informatieVAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen
VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.
Nadere informatieRegie en sourcing op generieke diensten. Moet je doen! 20 Januari 2010 DGOBR/IR Track 3 Huis op Orde Regie op sourcing binnen het Rijk
Regie en sourcing op generieke diensten Moet je doen! 20 Januari 2010 DGOBR/IR Track 3 Huis op Orde Regie op sourcing binnen het Rijk 20 DBC januari 2011 2011 Track 3 Regie op sourcing Doel Liesbeth Edelbroek:
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieJaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015
Update P-Direkt Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015 P-Direkt is het rijksbrede shared service organisatie (SSO) voor personeelszaken van de rijksambtenaar. Deze nieuwsbrief is opgesteld voor stakeholders
Nadere informatieOperatie BRP Resultaten en stand van zaken
Operatie BRP Resultaten en stand van zaken Cor Franke Gedelegeerd opdrachtgever Operatie BRP Agenda plenaire sessie afnemers 1. Welkom 2. Waar staan we nu? 3. Wat hebben we nog te doen? 4. Aansluitstrategie
Nadere informatieBijlage 15: Casussen
Bijlage 15: Casussen In deze bijlage vragen we u te reageren op een vijftal casussen. Hierbij staat aangegeven hoeveel pagina s u maximaal mag gebruiken voor de uitwerking van de casussen (tabblad 7).
Nadere informatie