Rabobank Onderscheidend in Inkoop

Transcriptie

1 Rabobank Onderscheidend in Inkoop Erik de Bruine Rabobank Concern Inkoop

2 Rabobank Onderscheidend in Inkoop Inhoud van mijn presentatie: Introductie: Erik de Bruine De uitdaging Hogere lat Resultaten van de turn around 2

3 Erik de Bruine KMA (economische - logistiek), daarna: bedrijfskunde, psychologie De Nederlandsche Bank; diverse HR functies Rabobank (International & Nederland) HR (alle vakgebieden) Inkoop (zij-instromer) sinds voorjaar

4 een unieke coöperatie, een complex besturingsmodel

5 , een All finance dienstverlener, triple A Lokale banken 183 zelfstandige banken aangesloten bij Rabo Nederland Wholesale Rabo International en Corporate Clients (CCN) 1214 vestigingen; 3100 contactpunten 330 kantoren, 42 landen Vermogensbeheer Beleggen Verzekeren Hypotheken Vastgoed Jaarlijkse inkoop 1,8 miljard Leasing 5

6 Flinke uitdaging in 2005

7 Begin 2005: ist-soll-gap analyse Op weg naar Best in Class van de Financiële Dienstverleners Benelux Sheet naar bijlage mei 2005 dec IST-SOLL Gap analyse ( ) mei 2005 dec inkopers/bestellers; controle na betaling 10, Kostenreductie minder belangrijk dan fte s FTE SAP migratie, koppeling contract order- en factuur administratie Awareness bottom-line impact ( mln.) Lijninkoopbudget niet transparant RCI adviesrol, faciliteert, verleidt 0% Budget transparantie 100% 0% 100% Lijn budgetteert inkoop vooraf Inkoop budgethouders via RCI RCI wordt gepasseerd (mandaat) inkooplekkage 17 mln; no sense of urgency Alle inkopen > 50 via RCI (zwartelijst). PM-afspraken Budgethouder Onvoldoende kostenbewustzijn 0% 100% Inkoop is core business (ING) RCI mei 2005 dec Huis (deels) niet op orde Slagvaardig RCI Stijlflexibiliteit, Powerplay, machogedrag maatwerk HBO MBA; toppers Onbenut besparingspotentieel Besparingen zijn niet absoluut meetbaar Beperkt overzicht leveranciers Commodity strategie nog niet voldoende specifiek Rabobank Groep mei 2005 dec % % Absoluut ( )/ budget-reductie 30 mln (randvw. 2006) incentives Integrale leverancierstrategie 0 Top 100 leveranciers RN 80% uitgave Commodity Strategy met meetbaar resultaat (SMART) 0 Commodities 66 Groepsvolume Groepsvolume volledig niet benut onder controle 900 mln. Inkoop uitgave 1,7 mrd. Geen betalingstermijn discipline 6 mnd. Termijn 14 dg. RCI Alle inkopen onder contract en uitnutten Betalingstermijn onder controle, verkort Leverancier Vrijheid keuze leveranciers mei 2005 dec ,040 # leveranciers 1,315 Onbeperkt q leveranciers Geen risicoinzicht leveranciers >4,000 leveranciers Leverancier 4,040 # leveranciers 1,315 Integrale risico Informatie beschikbaar (DT, KRM, eind 2005) 4,040 # leveranciers 500 Achterdeur op slot Cut the tail 664 leveranciers > 50k, DT, KRM Vrijblijvendheid Beperkte rapportage discipline RCI in control; DT en ARG aanbevelingen Inkoop relatief onbekend = niet sexy Geen ontwikkelingspaden Prijs focus Mgt. vraagt jz-advies buiten RCI Accountability Gentlements agreement JFZ Span of control 1:26 Span of control 1:6 Stoppen bij mantel Total Cost of Ownership Maandrapportages tbv CRG en intern per categorie beschikbaar 1:26 Span of control 1:6 Proactief, go-get; beheerst inkoopvolume = > afsluitencontracten Nakomen DT en ARG aanbevelingen Passende PR / awareness Ontwikkelingspad inkopers Ist Ist actie uitgezet Soll Onvoldoende volumebinding Leveranciers maken belofte niet waar (25 jr externen) Diverse Rabobank en RCI contacten Veel verschillende specificaties en doelstellingen Leveranciers nemen een loopje met Rabobank (bv. Welten Groep) Monopolisten (MVO) Reciprociteit leidt af van de juiste keuze Leveranciers zien Rb niet als klant maar als markt Wallet share leverancier Wallet share leverancier 0%. 100% 20 Aantal contacten 1 20 Aantal contacten 1 Volumebundeling Resultaatafspraken & meten Één RCI account Manager Duidelijkheid en eenduidigheid Leveranciers nemen Rabobank serieus Tenderen Formules en processen afstemmen op LB; maatwerkadvies Herbezinning strategische leveranciers Ambitie: BEST in CLASS 7

8 Centrale vraag: hoe moet de Inkoopfunctie binnen Rabobank Groep worden ingericht? Formuleren van een nieuwe Inkoopvisie Vaststellen Inkoopstrategie en Inkoopbeleid Strategisch Kader Business alignment Juiste medewerkers Purchasing Intelligence Inkoop Innovatie Marketing Wat heb ik gedaan? CLOSING THE GAP

9 Wat is onze nieuwe manier van werken?

10 Inkoopvisie Werk organiseren volgens een vaste cyclus Werk cyclus van RCI Ca. 300 tactische inkoopprojecten; Project 61+ mln (on top off) Inductief binnen strakke kaders (tijd,, mensen, middelen) Inkoop Intelligence; meten = weten Implementeren dichten inkoopketen (Sirius) SAP (2008) Customer Intimacy Commercieel, innovatief en go get -mentaliteit (KPI s) Toegevoegde waarde MVI, cultuur verandering, risico s afdekken, CSD (data vendors), besparingen Additionele besparingen (OSRN) Ondernemer -schap 2 Implementatie 3 Visie 1 4 In Control Statement 2005/06 Afdekken restrisico s (DT) 2006 Inkoopfunctie in control SAP Methodologie ontwikkeling Audits: per project Borging /leverancier/ van proces Beleid & processen Leverancierstoetsing Instrumentarium ontwikkeling mandaatnaleving Gedragscode inkoopintegriteit Inkoopfunctie laagdrempelig - Verleidingstactieken, politiek, emotie > regelgeving - Ist-soll-gap implementeren targetloop RCI goed organiseren - jaarlijks benchmarken Best in Class (financiële dienstverlening Benelux) Purchasing Excellence 38 10

11 Inkoopvisie Omgevingsanalyse Inkoop in dienst van de ondernemingsdoelen Van marktanalyse naar businessplan Marco fin.-economische. ontwikkelingen Grote turbulentie op internat. fin. markten Zeer competitieve bankomgeving Marges bankproducten onder druk Concentratie door overnames Globalisering Arbeidsmarkt Krapte / overspannen Aanbod goede kandidaten gering Werving & Selectiebureaus Executive search Onderneming Strategisch Kader RG ( ): Meer synergie binnen de Groep Duurzaamheid Marktleider worden Private Banking Marktleider worden Grootzakelijk Kostenbewust opereren Positie versterken in jongerenmarkt HRM Managementstijl: servent leadership Talent scouting Competentiemanagement Opleidingen Marktconfrome arbeidsvoorwaarden Ziekteverzuim <4% (Arbo) Unplugged / netwerkorganisatie Businessplan RCI Technologie / innovatie SAP als generiek systeem Uitbesteding OBT aan Ordina Besturing strategische leveranciers Administratief / financieel systeem Eisen CRG en ARG Eisen RG controllers Operational Risk Management (ORM) Techn. veranderingen / innovatie SAP = de standaard Make or buy (Outsourcing) Leveranciersmanagement (SRM) Netwerk Inkoophoogleraren / promovendi Inkoop(advies)bureau s Benchmarkorganisaties (ATK) Vakverenigingen (oa. NEVI, YPP) Banken (Nederlandse, RBS, Unico) Internat. Toezicht- & complianceregelgeving Sox Sarbanes-Oxley ECB DNB 11

12 Inkoopvisie Kern Inkoop is niet van inkoop (maar van de business) Inkopen is een gezamenlijke verantwoordelijkheid (van lijnmanagement, het CFO domein en Inkoop) Áltijd outside in benadering (Inkoopjaarplan) Excelleren in transparantie, meten, procesoptimalisatie & innovatie (PI) People drive high performance : Talentscouting & - recrutering, voorbeeldgedrag is van primair belang Ontwikkeling van early adapter naar frontrunner 12

13 Inkoopvisie RCI, dichtbij de klant op 4 locaties Inkoopadvies binnen de segmenten ICT en Primair Proces (bv. bankhal apparatuur, beveiliging, transporten) Category Sourcing ICT / primair proces Bart Vloet Category Manager Spend: Rabobank Concern Inkoop Erik de Bruine MA Directeur Category Sourcing HRM / Marcom Mr. Ronald van Weegen Category Manager Spend: Inkoopadvies binnen de segmenten HRM en Marketing Communicatie Inkoopintelligence, Operational Risk Management, Inkoopsupport Information Management & Control Ir.Ivo Hens Manager IMC Category Sourcing Facilitair Ir. Willy van der Worp Category Manager Spend: Inkoopadvies binnen de segmenten Facilitair en Vastgoed Programma management van implementatie e- procurement systeem Programma Sirius Drs. Jan Pieter van der Linden Programma Manager Business Control Hans Tuijtelaars Sr. Business advisor Business Control ondersteuning aan RCI Initiatie, coördinatie, realisatie innovatieprojecten t.b.v. b.i.c. world-class procurement Inkoopinnovatie Drs. Jeroen Hulsman Manager Inkoopinnovatie HRM Drs. Simone Lathouwers Sr. HRM advisor HR ondersteuning aan RCI Verantwoordelijk voor secretariële ondersteuning Management Team Secretariaat Concern Inkoop Dayna Stoop-Collombon Dir. secretaresse 13

14 Inkoopvisie Inkoop op 4 locaties bij de klant: Centraal waar nodig, lokaal waar mogelijk Zeist ICT Primair Proces Utrecht RI (NL, London) HR Marcom Eindhoven Sirius closing the loop : Migratie RaboShop en PI naar SAP Best Facilitair Procurement Intelligence RaboShop Secretariaat 14

15 Inkoopstrategie Inkoopjaarplan is afgeleid van Strategisch Kader Intensieve samenwerking met Achmea Netwerkbijeenkomst 2006 Gezamenlijk realiseren van inkoopsynergie Duurzaamheid Marktleider Private Banking Marktleider Groot Zakelijk MVO check bij ieder inkoopproject MVO Self assessment leveranciers Ontwikkelen suppliers op MVO Voordrachten MVI bij UNICO etc Kwartaalgesprekken Groepsdirecteur Contractcompliance naar het gemiddelde van 93% Inkoopsynergie iom Robeco en Schretlen Conferentie Corporate Clients Afstemmen belangen Sales en Inkoop

16 Inkoopstrategie Inkoopjaarplan is afgeleid van Strategisch Kader Kostenbewustzijn opereren Targets in jaarplannen RCI Additionele meetbare extra besparingen Positie verwerven jongeren markt Voordracht in YPP (voorbeeldgedrag) Stageplaatsen aan WO en HBO-ers Afstudeeropdrachten bij RCI Dichtbij Aanpak Vier locaties RCI, dicht bij klant Accountmanagement: maatwerk per Directoraat Operationeel Risk Management Resultaat audits RCI in control Projectrapportages aan CFO domein

17 Inkoopstrategie Het Strategisch Kader is doorvertaald naar hanteerbaar inkoopbeleid Inkoopbeleid (1/2) Inschakelen van RCI - Alle onderdelen van Rabobank Nederland moeten RCI vroegtijdig inschakelen voor inkopen boven de Concurrentiestelling - Concurrentiestelling dient plaats te vinden in de volgende gevallen: in geval van een voorgenomen mantelcontract; bij iedere uitgave van ,- of meer. Afwijking hiervan is alleen mogelijk na overleg tussen budgethouder en RCI. Indien er sprake is van inkoop binnen een bestaand mantelcontract, wordt aanbevolen hiervan gebruik te maken en is concurrentiestelling niet van toepassing. Functiescheiding - De inkoopconsultant is verantwoordelijk voor het goed doorlopen van het totale inkoopproces en geeft de budgethouder een onafhankelijk advies. De budgethouder is verantwoordelijk voor het besteden van het budget. Standaardisatie leveranciers - Rabobank streeft er naar om zaken te doen met zo min mogelijk leveranciers mits dit geen gevolgen heeft voor het risicoprofiel van de Rabobank. Dit betekent: De budgethouder maakt in overleg met RCI (per casus dan wel planmatig) een keuze voor single sourcing of dual sourcing); Bij selectie van een nieuw product en/of dienst, dient in ieder geval de huisleverancier met daarnaast minimaal één andere leverancier te worden betrokken in het tenderproces. Inkoopvoorwaarden - De Inkoopvoorwaarden van dienen te worden gebruikt bij afspraken met leveranciers van minder complexe en kostbare (standaard) producten en diensten. Alle afspraken omtrent complexe en kostbare producten en diensten worden vastgelegd in een (bij voorkeur) Rabobank contract, met daarbij een betrokkenheid van JFZ, naast RCI. De inkoopvoorwaarden zijn te vinden op: (RaboWeb Centraal Werkwijze Inkoop Werkwijzen Toolkit). Inkoopbeleid (2/2) Procuratie - De betrokken inkoper toetst bij het tekenen van een contract of de juiste procuratieregels in acht zijn genomen. Leveranciersafhankelijkheid - De omzet van de leverancier bij de Rabobank mag niet meer bedragen dan 20% van haar totale omzet. Tevens moet de kredietwaardigheid van de leverancier worden getoetst. Gedragscode - De vier grondslagen van de (respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid) gelden ook ten aanzien van inkoop. Daarnaast is het niet toegestaan giften aan te nemen of te doen, tenzij het relatiegeschenk past bij de aard van de relatie of de gift wordt verstrekt aan alle medewerkers of aan een goed doel, in lijn met de regeling inzake giften (*1). De volledige tekst van alle gedragscodes en regeling inzake giften staan op: (HR Portaal Gedragsregels). Reciprociteit Rabobank Nederland - De gedragslijn van Rabobank Nederland t.a.v. reciprociteit houdt in dat in de keuze en omgang met leveranciers de Rabobank zich niet laat leiden door reciprociteit, tenzij alle andere factoren gelijk zijn. MVO - Tijdens het inkoopproces dient het duurzaamheidsbelang te worden meegenomen. Keuzes zijn niet alleen gebaseerd op financiële indicatoren en doelstellingen, maar ook op maatschappelijke en ecologische criteria, zoals mensenrechten en milieu. Dit volgens beleid van Directoraat MVO. Bewaring en archivering - De opgestelde (mantel)contracten worden binnen Rabobank Nederland door RCI ingescand en bewaard in een contractbeheersysteem en worden, in samenwerking met CRG, brandvrij gearchiveerd (wettelijke bewaartermijn van 10 jaar). Factuurafhandeling - CRG Financiële Administratie is verantwoordelijk voor de factuurafhandeling. (*1) Voor RCI geldt, bovenop de regeling inzake giften een zero tolerance beleid Giften als bevestiging van de relatie (bijv. relatiegeschenk, golfclinics, sportwedstrijden, theaterarrangementen) mogen niet worden aangenomen

18 Inkoopstrategie Value,Risk,Cost resultaat opleveren aan CFO VALUE Gestegen Waardecreatie: Strategische kwesties (Make or buy; Ketenmanagement; Synergie binnen RG) Duurzaamheid / MVI Inkoopinformatie tbv de primaire - en bedrijfsprocessen. Gedaald COST RISK Gedaald Prijsverlaging -> financiële waarde Besparing over 3 jr van xx,x mln (inkoopomzet xxx mln). 18 Identificeren & afdekken van risico s ( in control ) Leverancier heeft een hoger kwaliteitsniveau dan haar concurrenten (minder kans op foutieve bankafschriften) Afhankelijkheid van de leverancier neemt geleidelijk af De continuïteit van de leverancier is gewaarborgd

19 Voorbeeld Value: Duurzaamheid-MVI MVI leveranciersassessment top 160 Duurzame nieuwbouw MVI - toets inkoopproces Inkoop groene stroom - bv windmolens Biologische catering (deels) Koffie met Eko- én Max Havelaar Keur Papier w.o. rekeningafschriften met FSC keur Groene autolease (A,B,C) Ledenblad Dichterbij RaboShop MVO proof MVI course MVH competentie Unico presentaties 19

20 Business alignment Inkoop niet als onderwerp op de agenda van de business. Wel de (inkoop)belangen van de boardroom en de business. xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact Leiding RCI Erik de Bruine xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact Leiding RCI Erik de Bruine xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact Leiding RCI Erik de Bruine GICT Hardware, Software & Telecom w.o. outsourcing SR 386 mln Strategische leveranciers: HP IBM KPN Telecom Microsoft Oracle SAP Particulieren Primair Proces Giraal, Chartaal w.o. kleine GEA 151 mln Strategische leveranciers Altajo Brinks Currence Equens Eurocard NCR Scan Coin Tieto Enetor Tsys Unisys Private Banking 18 mln Strategische leveranciers Brown Brothers Harrisman DSI Euroclear LCH. Clearnet Tata Consultancy Services Gelieerde Instellingen (excl Achmea 1 miljard): 217 mln Robeco (w.o. Symphonie: PM, Fund Accounting) DLL Bouwfonds FGH (Eur./Achmea) Lokale Banken Optimaliseren Lokale Inkoop/ Efficiencyslag Rabobank mln 2006: 6 inkooppilots e fase: 5 banken 2008: alle 150 banken? SSF Nieuwbouw, hotels & accomodaties, energie 183 mln Strategische leveranciers Convoi Europe BV Heijmans TBI Groep TNT Innight Group Finance 13,4 mln SAP migratie inkoop ICT infrastructuur (Sirius) Projectrapportages Wholesale RI (NL, London) MVO 116 mln Strategische leveranciers Bank of New York Bloomberg Callatay & Wouters Calypso CoConet CCN Euronext JP Morgan Peoplesoft Reuters Schuberg Philis Sun Microsystems DP 6 mln HR Inhuur Uitzendbureaus Contracten McKinsey, BAH, BCG, Boer & Croon Strategische leveranciers DLL NS Zilveren Kruis Achmea DC Marketing Communicatie 40 mln Strategische leveranciers GPR Initiative Media Kobalt VdBJ UW/JWT Rapp Colins Capital ID

21 Boardroom & Business alignment De nieuwe manier van werken realiseert credits voor de boardroom en de lijn 21

22 Human Resources Management Juiste mensen Excelleren in realisatie van inkoopdraagvlak in Rabo Groep doet stevig appel op persoonlijke competenties, vakkennis en vaardigheden Gedrags assessment wordt gebruikt bij selectie & ontwikkeling Performance Improvement en POP Opleidingsniveau (academisch) InkoopAcademy Cursusjaar : Module Onderhandelingsvaardigheden Oktober 2005 Solvint Supply Management Adviesvaardigheden Januari 2006 Nathans Adviesbureau voor organisatie en opleiding BV Inkoopethiek & integriteit April 2006 KPMG Integrity and Investigation Services Category Development Planning (CDP) Juli 2006 Solvint Supply Management Financiën voor Inkopers Augustus 2006 Bureau Kees Horden BV; Dun & Bradstreet; Significant Juridische aspecten van Inkoop Oktober 2006 NEVI Inkoopacademie Maatschappelijk verantwoord inkopen / ondernemen Realisatie* Uitvoering November 2006 BecoGroep, Directoraat DMVO Cursusjaar 2007: Module Realisatie Juridische aspecten van Inkoop (vervolg) Maart 2007 Intern: JFZ/RCI The Pyramid Principle (TPP) Juni 2007 Demonchy & Partners Inkoopmethodologie (Rabobank Sourcing Mei 2007 Intern: RCI Methodology) Projectmanagement (Prince2) September 2007 ISES Business case November 2007 (gepland) * Realisatie training door laatste groep. NIMO 22

23 Procurement Intelligence RCI beschikt over meest actuele inkoop management informatie van gehele RG -spendanalyse - contractcompliance - mandaatontduiking - gestarte projecten - afgeronde projecten - besparingsmonitor - leveranciersaantallen -etc Omzet 2006 omzet 2007 % Ontduiking 2006 % ontduiking ,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% Aantal afgesloten projecten Aan t alaf geslot en pr oject en & Wer kelijke ur en per pr oject Werkelijke uren per J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

24 Innovatie Enkele recente innovaties HRM Knowledge en Information Management Performance Management Supplier Relationship Management Gedragsassessment wordt gebruikt bij selectie en ontwikkeling Rabo Inkoop Academy (kennis en vaardigheden) Leveranciers Informatie Systeem: (inkoopdashboard, bundeling management info uit separate PI systemen) Elektronische ontsluiting externe informatiebronnen (D&B, Graydon) Inkoopsite op Homepage Rabobank Sirius : upgrading PI en RaboShop Value, Risk, Cost rapportages aan CFO domein per inkoopproject Perf.improvement voor medewerkers Inkoopprestatiemeting o.b.v. KPI s Benoeming Executive relatiebeheerders Top 45 Strategische leveranciers, incl taken en bevoegdheden

25 Innovatie Enkele recente innovaties Operating Process Management Sourcing & Category Management Migratie RaboShop naar SAP Methodologie tbv Category Strategy Development Methodologie tbv sourcing Organizational Alignment Supply Management Strategy Betrekken van de business Benoemen manager inkoopinnovatie Beleggen communicatie rol bij senior adviseur RCI Jaarlijkse benchmark inkoopfunctie (ATK) Jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek Benoemen accountmanagers Jaarplannen business geïntegreerd in planningsproces RCI Leidende rol binnen Unico (MVI) Samenwerken met CCN (sales) Inkoopsamenwerking met Achmea (sourcing, tooling, competentiemgt)

26 InkoopRaad InkoopRaad op Executive niveau heeft impact. Deelnemers benoemd door voorzitter RvB op persoonlijke titel Benoemen van Groeps Directeuren en Onderdirecteuren als lid InkoopRaad en Single Point of Contact bij Top 45 Strategische leveranciers Group Finance Group ICT Directoraat Communicatie Directoraat Particulieren Directoraat Private Banking Shared Services & Facilities Wholesale (inclusief Rabobank International) Rabobank Concern Inkoop RCI levert secretaris voor InkoopRaad

27 Marketing Gepaste marketing voegt toe Belang Inkoop in Nieuwjaarsrede 2006 door voorzitter RvB Business jaarplannen & jaarverslagen RCI (persoonlijk afgeven) Communicatie van Inkoopbeleid en Inkoopprocessen Mandaatnaleving: meten PI, kwartaalgesprekken Belangrijkste contracten regelen en communiceren (bijv. strategische adviesbureaus) Resultaten melden aan business: RCI-jaarverslag, valuerisk-cost-rapportages, interne films 27

28 Marketing: Voortijdige betrokkenheid RCI realiseert het beste resultaat voor Rabobank Inkoop Governance, Value, Make-or-buy; TCO; MVI; periodiek overleg strategische leveranciers; Synergie; Ketenmanagement Voorkomen over- over-of of onderspecificeren Concurrentiestelling mogelijk maken maken Voorkomen valkuilen in in proces proces Onderhandelen (beheersing costs) costs) Vastleggen contractcondities Risico Risico beheersing (beheersing risk) risk) Beste resultaat RaboShop,, bestellen via via mantels Factuurcontrole CRG Toegevoeg de waarde van inkoop Inkoopstrategie bepalen Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken Nazorg Strategisch Tactisch Operationeel 28

29 Strategisch Inkoopproces Voorbereiding & analyse Doel Strategie Actie Voorbereiding Analyseren Cost, value & risk Doelen stellen Strategie bepalen Actieplan scope bepaling van inkoopsegment evaluatie huidige strategie, inkoopinitiatieven en vaststellen of er ruimte voor verbetering is is stakeholder analyse formatie van inkooptteam met bijhorende rollen en verantw.n spend overzichten leveranciers analyse (strategische vs overige leveranciers) inkoopportfolio analyse leveranciers portfolio analyse markt analyse Supply Chain Mapping (ketenmanagement) analyse specificaties analyse synergie mogelijkheden Total Cost of Ownership cost: bepalen beïnvloedbare elementen en kosten bepalers value: definiëren van de waarde kenmerken, w.o. MVI, synergie risk: identificeren van de risico elementen vaststellen verbetermogelijkheden keuze maken tav concrete doelen keuze maken tav gewenste resultaten doelen SMART maken Make-or-buy beslissing formuleren implementatie scenario s opstellen prioriteiten matrix definiëren sourcing strategie en/of business re-engineering project definiëren concrete acties bepalen wie wat gaat doen formeren sourcing team (multidisciplinair projectteam) projectmanagement plan communicatieplan overall projectplan Resultaat: een op feiten gebaseerd voorstel ter goedkeuring aan de budgethouder (management). In het voorstel staat de 29 inkoopstrategie in termen van acties, verantwoordelijkheden en planning.

30 Tactisch Inkoopproces Specificeren Selecteren Contracteren Behoefte bepaling Analyse & strategie Marktscan & preselectie Selectie & validatie Onderhandeling & vastlegging Implementatie & communicatie PiD vaststellen verzamelen info inkoopbehoefte analyse synergie mogelijkheden valideren behoefte bij alle stakeholders toets specificaties op mogelijkheden van de markt vertalen behoefte naar programma van eisen en wensen decision makers valideren specificaties (toets beleidslijnen) analyse van oa - inkoopportfolio - leveranciers -totalcosts(tco) - risico s - supply chain -etc inkoopstrategie opstellen met o.a. - machtsfactoren/ - verhoudingen - leveranciersprofiel en -relatie opstellen tenderprocedure (met kritisch tijdspad) markinformatie verzamelen opstellen longlist selectiecriteria opstellen (wegingen en knock-outcriteria) toets aan interne / externe regelgeving (MVO, NEN normen, Nma, huisstijl, etc) versturen van RFI naar long list voorbereiden selectie ism JFZ opstellen van conceptcontract versturen van RFP naar short list offertebeoordeling obv selectiecriteria keuze voor 1 á 2 leveranciers toets geschiktheid leverancier(s) (prijs/ kwaliteit, specificaties, continuïteit, etc.) decision makers valideren leverancierskeuze feedback naar leveranciers voorbereiden onderhandelingen validatie mandaat en bandbreedtes onderhandelingen overlegstructuur & service levels bepalen voorbereiden implementatie decision makers valideren final deal vastlegging in in contract(en) & -SLA(s) ondertekening (RCI parafeert) archiveren nieuwe (mantel)contract implementatie SLA operationeel bestelproces inrichten inrichten bewaking en sturing prestaties leverancier (naleving contractafspraken) communicatie van nieuwe situatie via o.a. Inkoopsite overdracht (sign off project) Resultaat: invulling aan inkoopbehoefte van de opdrachtgever. Een contract met een op objectieve criteria geselecteerde 30 leverancier(s), getekend door de juiste procuratiehouder(s). Dit contract is geïmplementeerd binnen de organisatie.

31 Operationeel Inkoopproces Bestellen Bewaken Nazorg Order plaatsen Order bevestiging Ontvangst product/dienst Ontvangst controle Ontvangst factuur Factuurcontrole & betaling bestelbehoefte bepalen (keuze product/dienst) raadplegen (mantel) contract / RaboShop eventueel vraag uitzetten bij diverse contractpartijen indien mogelijk prijsonderhandeling bestelgegevens vastleggen (template uit de mantel) accorderen door procuratiehouder versturen order leverancier bevestigt dat hij de bestelling (trans. ovk.) in in goede orde heeft ontvangen leverancier confirmeert datum van levering product / dienst wordt geleverd en in in ontvangst genomen (veelal vergezeld met een leveringsbon / pakbon) controle op ontvangst (compleet, juiste aantal en kwaliteit) akkoord verklaren levering in in goed orde ontvangen mogelijke afkeur obv de pakbon verstuurt de leverancier de factuur controle op de factuur: komen de gegevens overeen met de pakbon en bestelling? mogelijke afkeur factuur wordt betaalbaar gesteld en het geld wordt overgemaakt eventueel via DDO Resultaat: budgethouder (besteller) heeft het product/dienst in goede orde ontvangen. Een match tussen (mantel-)contracten, 31 bestellingen en facturen zorgt er voor dat de budgethouder in control is.

32 Resultaten Aantoonbare effecten turnaround/nieuwe manier van werken

33 Resultaten & toegevoegde waarde: bewezen turn around Alignment aan Strategisch Kader Integrale Businessalignment Value-risk-cost (met rapportage aan & approval door CFO domein) Inkoopinnovatie = motor van de ontwikkelingen Maximale meetbaarheid en transparantie (PI, in- en externe benchmarks) Vraag- én aanbodgedreven 33

34 Sterk verbeterde internationale benchmark score onder 600 bedrijven in 2007 tov 2006 gemeten door AT Kearney: van plaats 31 (2006) naar 14 (2007) financiële dienstverlening Dimension Your Score 2006 Your Score 2007 Overall Study Average Top Score Overall Industry Group Average Primary Industry Average(1) Region Average Overall Performance Procurement / Supply Management Strategy Organizational Alignment Sourcing & Category Management Supplier Relationship Management Operating Process Management Performance Management Knowledge / Information Management Human Resources Management Sourcing & Category Management Supply Management Strategy Organizational Alignment Supplier Relationship Management Operating Process Management Quartile Ranking 1 st Quartile 2 nd Quartile 3 rd Quartile 4 th Quartile Performance Management Knowledge / Information Management Human Resources Management 34

35 Kern boodschap: Toegevoegde waarde RCI voor de bank is meetbaar toegenomen 35