Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement

Transcriptie

1 Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement PIANO, 13 oktober 2009 Bart Vloet drs. Jeroen W.A. Hulsman

2 Wie is wie Bart Vloet Jeroen Hulsman 2

3 Agenda Het concept strategisch leveranciersmanagement binnen Rabobank Nederland (theorie) Leveranciersmanagement bij Rabobank Groep ICT (praktijk) Discussie 3

4 Strategisch leveranciersmanagement Het concept binnen Rabobank Nederland

5 Belang strategisch leveranciersmanagement voor Rabobank Impact op bedrijfsdoelen 2,4 miljard tijd 5

6 Hoe zorgen we ervoor dat we onze bedrijfsdoelen op de meest efficiënte en effectieve manier realiseren? Account team leverancier Rabobank organisatie sterk georganiseerd 6

7 Strategisch leveranciersmanagement Wat beschouwen we als een strategische en voorkeursleverancier? 7

8 Er is meer dan alleen kosten Gebieden waarin de leverancier kan bijdragen aan de doelstellingen van Rabobank: Value Cost Risk 8 8

9 Individuele leveranciers dragen in meer of mindere mate bij aan het succes van de bedrijfsprocessen van Rabobank Supplier A CVR + Cost Value Risk + + Rabobank Customer Supplier B CVR + Als gevolg zijn leveranciers mede verantwoordelijk voor het realiseren van Rabobank s strategie en bedrijfsdoelstellingen!!! 9

10 Niet alle leveranciers zijn even belangrijk voor Rabobank en andersom Inkoopmatrix: Hoe kijken we naar onze leveranciers? Leveranciersmatrix: Hoe kijkt de leverancier naar ons? Leverage Strategic Exploitable Core Business impact Routine Bottleneck Relative position of supplier in supply market Volume important to supplier Many alternative customers Nuisance Sufficient alternative customers Volume is not important Little alternative customer Specific nature of product/service High volume Development Little alternative customer Product / service is critical Volume not of primaire importance Supply risk attractiveness Rabobank to supplier 10

11 Strategisch leveranciersmanagement Wat kunnen we organiseren om het maximale uit de leveranciersrelatie te halen 11

12 Leveranciers management Unlock the hidden potential Wat krijgen we terug (Cost, Value, Risk) voor onze inkoopuitgaven? 2.4 miljard! 12

13 Prioriteiten binnen Inkoop: Met behulp van leveranciers classificatie wordt de aandacht verdeeld Effectieve en efficiënte sturing vraagt om de juiste management aandacht per leverancier Strategische strategiche leveranciers leveranciers / / voorkeursleveranciers Indeling van alle leveranciers naar belang : Strategich (S) Voorkeur (A) Behouden (B) Uitfaseren (C) Benoemen single point of contact (executive niveau) voor belangrijkste leveranciers Impact op business (cost, value, risk) Focus S A B C Benoemen Vendor manager 13

14 De mate van aandacht voor een leverancier wordt afgestemd op het belang voor Rabobank Typering gewenste leveranciersrelatie per leverancierscategorie: Convenience Competition (RFP) Performance management Supplier management strategic S Grip Growth preferred A Grip maintain B phase out C 14

15 Strategisch leveranciers management: Implementeren van: Grip en Groei Grip: Performance management (KPIs) managen dat wat is afgesproken in de overeenkomst ook wordt gerealiseerd FOCUS & Relationship management: Coördineren en optimaliseren van contracten en informatieuitwisseling met leveranciers Groei: Leveranciersontwikkeling: Realiseren van (wederzijdse) business impact door gezamenlijke ontwikkeling 15

16 Grip: hoe blijven we (leverancier en Rabobank) op koers? KPI s KPI s KPI s KPI s transparantie Wat is key voor Rabobank? What is key voor de leverancier? 16

17 Resultaat 1 Grip : KPI s en rapportage format Key Performance Indicators & rapportage structuur Strategisch Leveranciers Management Monitor Beoordeling Performance Leverancier: <Naam> directoraat vendormanager inkoopconsultant - KPIs 1:1 afgeleid van bedrijfsdoelstellingen - meten van leverancier én Rabobank prestatie op 4 hoofdgebieden (BSC) - voortgangsrapportage in InkoopRaad Rabobank Nederland - voortdurend verbeteren (PDCAcyclus) performance ontwikkelrichting 2008Q4 ten opzicht van jaarplan totaalscore financieel klanten interne processen leren & groei financieel kpi 1 kpi 2 kpi 3 klanten kpi 6 kpi 7 kpi 8 interne processen kpi 11 kpi 12 kpi 13 leren & groei kpi 16 kpi 17 kpi 18 leverancier <naam> over Rabobank kpi 19 kpi 20 kpi 21 legenda: boven verwachting conform verwachting onder verwachting ontwikkelrichting positief ontwikkelrichting neutraal ontwikkelrichting negatief 17

18 Relatiemanagement: Hoe zorg ik ervoor dat ik zo efficiënt en effectief mogelijk mijn doel bereik? Account team leverancier Rabobank 18

19 Door de Rabobank organisatie te spiegelen aan de leverancier organisatie ontstaat meer grip op de relatie strategisch tactisch operationeel Leverancier Rabobank 19

20 Resultaat 2 Grip : Goed georganiseerde samenwerkingsrelatie niveau naam Rabobank naam Leverancier frequentie agenda executive (strategisch) strategisch tactisch tactisch operationeel Communicatie matrix: - relatie onafhankelijk van personen (institutionalized) - verticale en horizontale communicatie ( supplier accountteam ) - uitwisselen van informatie, bespreken performance, ontwikkelgebieden - elk niveau maximaal geïnformeerd voor contacten met leverancier - accountteam komt bij elkaar voor elke bijeenkomst met leverancier (evt. virtueel) - rapportage en verslaglegging volgens standaard format - contract eigenaar versus belanghebbenden 20

21 Leveranciersmanagement Hoe effectief is het SLM concept in de praktijk? Ervaringen van Rabobank Groep ICT 21

22 Strategisch leveranciersmanagement bij Rabobank Nederland - Groep ICT

23 Competence Center Leveranciersmanagement Groep ICT, B&E Gestart per 1 maart jl; Met 9 medewerkers; 6 strategische leveranciers; > 350 bestaande leveranciers; > 400 actieve contracten; Drie kernactviteiten: 1. Vendormanagement 2. Contractmanagement 3. Licentiemanagement 23

24 6 strategische leveranciers 24

25 Missie: wij garanderen dat Rabobank het beste uit haar ICT-leveranciers haalt Doelstellingen: Grip op de strategische ICT-leveranciers van Rabobank. Het optimaal positioneren van Rabobank bij de leverancier en het optimaliseren van de machtsverhouding; Doel voor : Het realiseren van substantiële kostenbesparingen op de ICT-uitgaven; Risicobeheersing, door het sluiten van gedegen contracten; Effectief contracteren: met de juiste kennis en competenties, best practices en met belangenbehartiging van de stakeholders het realiseren van betere contracten; Ontzorgen lijnorganisatie; Uitnutten van contracten: er op toezien dat de contractafspraken optimaal nagekomen worden; Compliancy: realiseren van licentie- en contractcompliancy. 25

26 Strategie strategisch leveranciersmanagement Source: Purspective Source: Purspective EXPLOITABLE Adversarial relationship Check power balance Consider other sources NUISANCE Mismatch Accept short term Change supplier Dutch Windmill EXPLOITABLE Moderate risk Monitor price trend Seek alternatives NUISANCE Possible mismatch Passive relationship Seek alternative supplier CORE Sound position Improve own profit DEVELOPMENT Supplier developm. opportunities Encourage participation Relative cost CORE Strong position Maintain relationship Offer other opportunities DEVELOPMENT Good supplier interest Offer incentives Raise mutual dependency LEVERAGE LEVERAGE ROUTINE ROUTINE Doelstelling Relative value Supply risk EXPLOITABLE Great caution Raise mutual dependency Seek competition NUISANCE Very high risk Seek competition Raise attraction STRATEGIC STRATEGIC BOTTLENECK BOTTLENECK Doelstelling EXPLOITABLE Moderate cost risk Closely monitor price and service Change supplier NUISANCE High service risk Change supplier Offer incentives Doelstelling CORE Good match Potential long term relationship DEVELOPMENT Potential match Work closely together to develop business Our Company s attractiveness CORE CORE Good match Good Intensify match relationship Intensify Maintain relationship long term Maintain relationship long term relationship DEVELOPMENT Potential risk Raise mutual dependency Offer inducements 26 26

27 Focus 2009 / 2010: 90% grip - 10% groei 1. Grip door: sturing op contacten en informatie-uitwisseling samenhang tussen de diverse onderwerpen realiseren transparantie realiseren goede randvoorwaarden (contracten) realiseren kennis van contracten opbouwen en uitnutten strategie-vorming Groei door: Leveranciers te betrekken bij het realiseren van Rabobank haar doelstellingen complexiteitsreductie / standaardisatie kostenreductie / efficiency innovatie Time to market 27

28 Discussievragen 1. Alle strategische leveranciers beschouw ik als partner 2. Met ouderwets inkopen (prijsdrukken) bereik je uiteindelijk meer voor de organisatie als met leveranciersmanagement 3. Leveranciersmanagement is een leuke theorie maar van weinig waarde tijdens de financiële crisis 28