Overhead in control. Vanaf het begin van de economische crisis zijn MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Overhead in control. Vanaf het begin van de economische crisis zijn MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL"

Transcriptie

1 CM_08_2010.indd Sec1:34 10/4/2010 3:02:04 PM Overhead in control De afgelopen twee jaar zijn organisaties, als gevolg van het verslechterde economische klimaat, op zoek naar manieren om bedrijfsresultaten te verbeteren. Het uitvoeren van een overhead value analysis geeft deze organisaties een handvat om indirecte kosten stapsgewijs te reduceren en structureel te beheersen. Auteurs zijn drs. Jeroen nsen, partner bij JMS Advies, en mr. Ebe van der Spek MBA, partner bij VBMResultants. Vanaf het begin van de economische crisis zijn organisaties in vrijwel alle sectoren naarstig op zoek naar mogelijkheden om teruglopende rendementen te compenseren. Een aantal specifieke sectoren is dermate zwaar getroffen dat organisaties met hun voortbestaan worden bedreigd, of reeds zijn gefailleerd. Oplossingen om de marktpositie te verbeteren, hebben vaak een langere doorlooptijd nodig om resultaat op te leveren. Kostenmaatregelen daarentegen leveren vaak direct een bijdrage aan het rendement mits op een verstandige wijze doorgevoerd. In dit artikel willen wij ons richten op deze kostenmaatregelen en daarbij in het bijzonder de reductie van indirecte kosten met behulp van de overhead value analysis (OVA). 1 Deze indirecte kosten groeien bij vrijwel iedere organisatie harder dan de directe, aan het primaire proces gerelateerde kosten. De belangrijkste reden hiervoor is dat indirecte kosten lastig te managen zijn doordat: de toegevoegde waarde lastig is vast te stellen; er veelal geen eenduidige klant-leverancierrelatie aanwezig is; het aan duidelijke costdrivers ontbreekt; deze kosten tot stand komen binnen steeds complexere organisaties, diverse processen en verschillende afdelingen. Indirecte kosten hebben daardoor de natuurlijke neiging tot groei, maar zijn in minder goede tijden lastig af te bouwen. 2 Vervolg op ABC De afgelopen decennia zijn er management (accounting)technieken ontwikkeld voor het beheersen en managen van indirecte kosten, zoals activity based costing. 3 Ook in Nederland is ABC, op succesvolle en minder succesvolle wijze, geïntroduceerd. De gedachte achter ABC is dat de extra (indirecte) kosten van toenemende complexiteit moeten worden toegerekend aan de producten/diensten die daarvoor verantwoordelijk zijn. Indirecte kosten worden daarbij verdeeld over de verschillende activiteiten die in de organisatie plaatsvinden. Vervolgens wordt vastgesteld welke kostendragers, zoals afdelingen of producten, van welke activiteiten gebruikmaken. In deze methode blijft het lastig een verband te leggen tussen de kostendrager en activiteit waardoor integrale kostprijsbepaling arbitrair blijft. Het grote voordeel van ABC is in onze ogen dat de activiteitenanalyse, voor het bepalen van de integrale kostprijs, een eerste inzicht geeft in de overheadactiviteiten en de mogelijkheden tot kostenbeheersing daarvan. Een vervolg- of aanvullende stap op ABC is de overhead value analysis. Met behulp van de OVA-aanpak is het mogelijk om snel en effectief forse kostenbesparingen blijvend te realiseren. Het nadeel van een OVA kan zijn dat veel onrust binnen de organisatie wordt gecreëerd. Reguliere waardeanalyse In de kern verschilt de OVA niet veel van een reguliere waardeanalyse, alleen nu toegepast op overheadactiviteiten en de gerelateerde kosten. Op een juiste wijze uitgevoerd is de OVA een efficiënte methode om de enorme hoeveelheid van overheadactiviteiten in kaart te brengen, te analyseren en te bepalen waar in de kosten kan worden gesneden zonder dat dit direct te grote risico s met zich meebrengt. Tijdens de OVA staan twee basisvragen centraal: 1. Worden de juiste diensten (activiteiten) uitgevoerd, met andere woorden voldoen ze aan het verwachtingspatroon van de interne afnemers of zijn er mogelijkheden om activiteiten te verminderen dan wel te elimineren? 2. Worden de activiteiten efficiënt uitgevoerd, met andere woorden welke mogelijkheden voor verdere optimalisatie en kostenbesparing zijn er mogelijk bij gelijkblijvende kwaliteit van de activiteit? Deze vragen worden beantwoord door zowel de leverancier (dienstverlener) alsook de ontvanger van de 34 oktober 2010

2 CM_08_2010.indd Sec1:35 10/4/2010 3:02:04 PM Tabel 1 Totaal overzicht opties om kosten te besparen Minder Minder Lagere Activiteit Schrappen Uitstellen kwaliteit aantallen frequentie Rapport Vervangen Formulier Analyse Advies Beslissing overheadactiviteit. Vervolgens kan het gezamenlijke totaalbeeld van de activiteiten en de daarbij behorende opties worden uitgewerkt (zie tabel 1). Om te bepalen welke opties kunnen worden geïmplementeerd zal per optie (kostenbesparing) een implementatierisico moeten worden ingeschat. Opties waar de voorziene kostenbesparing opweegt tegen het implementatierisico komen direct in aanmerking voor implementatie (zie tabel 2). Eenvoudig en snel Uit een OVA zullen vele kostenvoorstellen met een laag risicoprofiel voortkomen. Als deze tegelijk kunnen worden geïmplementeerd, zal dat een aanzienlijke besparing kunnen opleveren. Mocht in een latere fase, vanwege de financiële noodzaak daartoe, verdere Tabel 2 Afweging kostenbesparing en risico Kostenbesparing Hoog Gemiddeld Laag Beslissingsafwegingen Risico Geen/Laag Gemiddeld Hoog??? kostenbesparingen nodig zijn, dan kan altijd worden gekozen voor het implementeren van meer risicovolle opties. Het grote voordeel van de OVA is dat deze betrekkelijk eenvoudig en snel is uit te voeren. In korte tijd is het mogelijk besparingen tot wel 40 procent op de indirecte overheadkosten te realiseren zonder dat dit een merkbaar effect heeft op de kwaliteit van de interne dienstverlening. Voor een succesvolle OVA is committent van het hoogste management nodig. De uitkomsten van de OVA geven hun een objectief en transparant inzicht in de overheadkosten. Ook in latere fasen kan dit van onschatbare waarde zijn en de onderneming een blijvend concurrentievoordeel opleveren. Praktijkcase De Operations & IT-divisie van een grootbank (verder te noemen: OIG ) is verantwoordelijk voor het leveren van producten, diensten en kanalen voor zowel de operatie als de ondersteunende technologie. In de praktijk is OIG een zogenaamd shared service centre waarin de operationele processen en het IT-beheer van de hele bank zijn ondergebracht. OIG beheert ongeveer 20 miljoen rekeningen, verwerkt hypotheekaanvragen en 4 miljard transacties per jaar. De divisie beheert onder andere 2100 applicaties, desktops/laptops en biedt bescherming tegen meer dan virusaanvallen per maand. In Nederland werken ongeveerd fte en de totale kostenbase van OIG is 2,2 miljard. De visie van OIG ligt ten grondslag aan de doelstelling om een A-bank te ondersteunen; Biedt businesspartners een strategisch voordeel door het efficiënt en effectief inzetten van mensen, processen en technologie. >> oktober 2010 ControllersMagazine 35

3 CM_08_2010.indd Sec1:36 10/4/2010 3:02:04 PM BSM-activiteiten zijn gegroepeerd in 3 gebieden: Generieke Data, Planning & Reporting Process & Improvement De BSM rol concentreert zich op: Regie CoÖrdinatie Consolidatie Generieke Support for BU-directie Organiseren van Workshops en Events Facility CoÖrdinatie Desk voor Autorisatieverzoeken en Externe Procuratie Desk voor Operationele ondersteuning t.a.v.: Tijdschrijven Goedkeuren facturen Inhuur externen Figuur 1 BSM-activiteiten Data, Planning & Reporting Catalogus Support voor Level process Dashboard/ Information External reporting (indien van toepassing) Planningprocess (kwalitatief, non-finance aspecten) Afstemming met Controller (over data) Process & Improvement Process & Process Improvement; aanspreekpunt voor centrale stafadelingen (over inhoud) Coördineren van implementatie van standaardprocessen binnen BU Specifieke BU-activiteiten: Operational benchmarking Knowledge management Externe Benchmarking De situatie Het realiseren van OIG s strategische ambities blijkt geen eenvoudige opgave. Een grootschalig onderzoek onder de interne klanten van OIG laat een onbevredigende score op klanttevredenheid zien: er is een sterke behoefte aan het versneld doorvoeren van verbeteringen in serviceverlening, aan het reduceren van het aantal applicaties en niet in de laatste plaats aan het inzichtelijk maken en verminderen van de doorbelaste kosten. Daarnaast zijn zowel systemen als interne procedures gecompliceerd en belemmert het groot aantal managementlagen een snelle en adequate besluitvorming. Het management van OIG start daarom een verbeterprogramma met als centrale thema versimpeling met als belangrijkste doel het tegengaan van bureaucratie door het vereenvoudigen van processen en het reduceren van managementlagen, zowel binnen de twaalf businessunits als de verschillende supportfuncties. Binnen OIG wordt de functie van (BSM) vormgegeven door een groep van afdelingen die ondersteunende diensten verleent aan het management van de twaalf businessunits (zie figuur 1). Elke businessunit heeft een eigen BSM. De BSM vervult daarbij een coördinerende rol tussen de centrale stafafdelingen van Finance, Risk & Communicatie en het BU-management (zie figuur 2). De afzonderlijke BSM-afdelingen vallen in tegenstelling tot de centrale stafafdelingen hiërarchisch binnen de businessunits en worden daarmee niet centraal aangestuurd. De gehele BSM-functie bestaat uit een kleine 200 fte. Waarom een OVA? OIG start een overhead value analysis op de BSMfunctie met als primaire doelstelling te onderzoeken op welke gebieden eenduidigheid en efficiëntie in de BSM-activiteiten gerealiseerd kan worden. Het management verwacht met deze OVA concreet inzicht te krijgen in de verschillende diensten die de BSM levert en de mate waarin deze diensten door hun afnemers worden gewaardeerd. Antwoord op deze vragen maken het voor OIG mogelijk om de BSM-organisatie te optimaliseren en een beoogde kostenreductie van 60 fte te realiseren. Plan van aanpak Het management van OIG stelt een externe projectleider aan die rapporteert aan een stuurgroep die bestaat uit BSM-hoofden. Uit het voorstel van de projectleider blijkt dat in een periode van ongeveer drie maanden duidelijk wordt waar verbeterpotentieel aanwezig is en hoe die gerealiseerd kan worden. De aanpak van de OVA bestaat grofweg uit een drietal fasen: Inventariseren van huidige BSM-activiteiten: identificeren van afnemers, definities en afbakening van activiteiten, opsommen van bestaande knelpunten. Analyseren van huidige activiteiten: factfinding, aantal fte s per activiteit, internal benchmarken van BSM-afdelingen, vaststellen gepercipieerde waarde door klanten. Verbeteringen identificeren; definiëren en evalueren van verbeteringen, prioriteren van verbeteringen, organisatorische implicaties vaststellen en evalueren. 36 oktober 2010

4 CM_08_2010.indd Sec1:37 10/4/2010 3:02:04 PM Central Support Staff: Finance Risk Communication OIG BU 1 BU 2 BU Center A Figuur 2 binnen OIG Resultaten Na drie maanden bestaat er een integraal en gedeeld beeld van de ondersteunende diensten die door de twaalf BSM-afdelingen worden uitgevoerd, inclusief relevante kenmerken als frequentie, output en interne klanten voor alle BSM-activiteiten in scope. De analysefase gaf inzicht in de door klanten gepercipieerde waarde van BSM-diensten en vormde daarmee uitgangspunt voor het doorvoeren van verbeteringen of juist voor het elimineren van activiteiten. Daarnaast is inzicht verkregen in de kosten van diensten in termen van fte s en de verschillen daarin tussen de afzonderlijke BSM-afdelingen. Het vormde de basis voor constructieve discussies over de balans tussen gewenst kwaliteitsniveau van diensten en de input die daartoe geleverd moet worden. Het transitieplan dat uiteindelijk is opgesteld, beschrijft hoe de voorgestelde verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Nadat het plan is geaccordeerd door stuurgroep en de BSM-hoofden wordt het overgedragen naar de lijn. Het besparingspotentieel in het plan bedraagt circa 25 fte. De out of pocket-projectkosten bedragen zo n euro. De oorspronkelijke doelstelling van 60 fte is niet gehaald vanwege de verschillende interpretaties van de activiteiten in scope en de veronderstelde risico s samenhangend met de implementatie. Observatie en leerpunten Hoewel de casus van OIG specifieke karakteristieken kent, zijn er toch algemene observaties en lessen te leren: Eenduidige interpretaties van activiteiten zijn essentieel Tijdens de inventarisatie bleek al snel dat elk van de twaalf BSM-afdelingen haar eigen interpretatie van specifieke producten had. Zo hield voor de ene BSM-afdeling het product Catalogus in dat zij periodiek het verzoek uitzette voor het updaten van de catalogus door de businessunits zelf. Een andere BSM-afdeling ging echter zover dat zij zelf de catalogus onderhield en veranderingen dan ook zelf doorvoerde. Het moge duidelijk zijn dat beide afdelingen een groot verschil in de benodigde fte s laten zien in het voortbrengen van dit product. Inzicht in dit soort verschillende interpretaties is een absolute voorwaarde voor het maken van een gedegen efficiencyanalyse, al dan niet met behulp van een benchmark. Duidelijke scopeafbakening vóóraf is cruciaal Veel BSM-managers maakten er zich tijdens de inventarisatiefase hard voor om bepaalde producten en daarmee de inspanning die daarvoor nodig is buiten scope van de OVA te houden. Daarbij deden zij steevast een beroep op de uniekheid en daarmee onvergelijkbaarheid van deze producten. Het OVA-project liep door deze terugkerende discussies onnodig veel vertraging op, met als grootste risico het verliezen van het momentum. Een duidelijke scopeafbakening voorafgaand aan het project is cruciaal gebleken voor het project. Daarbij is het essentieel dat alle stakeholders zich committeren aan de vastgestelde projectscope. OVA helpt het Target Operating Model aanscherpen Tijdens de inventarisatiefase bleek dat bepaalde activiteiten vanuit de historie voor andere klanten dan het BU-management werden uitgevoerd. Daarnaast werden er activiteiten geïdentificeerd die niet binnen de formele BSM-verantwoordelijkheid vielen. De OVA verschafte inzicht in deze oneigenlijke activiteiten en zorgde >> oktober 2010 ControllersMagazine 37

5 CM_08_2010.indd Sec1:38 10/4/2010 3:02:04 PM voor een discussie die refereerde aan het Target Operating Model van OIG en de rol van BSM daarin; een essentiële discussie op basis waarvan verbeteringen daadwerkelijk organisatorisch geborgd kunnen worden. MT-betrokkenheid is fundamenteel voor realisatie van verbeteringen Uit de analysefase werd duidelijk dat de BSMafdelingen veel tijd spendeerden aan de hiervoor genoemde oneigenlijke activiteiten. De BSMafdelingen bleken noodgedwongen de gaten te vullen die de centrale stafafdelingen lieten vallen. Omdat de OVA-stuurgroep alleen bestond uit BSM-vertegenwoordigers bleek bij de stafafdelingen geen draagvlak te bestaan voor de uitkomsten van de OVA. Zij herkende zich niet in de bevindingen en stonden niet open voor het overnemen van de betreffende producten. Het is essentieel (gebleken) dat draagvlak voor en goedkeuring van het verbeterplan op een zo hoog mogelijk niveau binnen de organisatie plaatsvindt, in dit geval door het MT OIG. De beslissingsbevoegdheid van de OVA-stuurgroep bleek vanuit organisatorisch oogpunt te klein om het verbeterplan adequaat te implementeren. Een goede projectgovernance is daarbij het sleutelwoord. Zonder ambitieuze targets, geen drastische verbeteringen De kostenreductie van 60 fte is nooit binnen de BSM-afdelingen gecommuniceerd. Tijdens de OVA resulteerde het ontbreken van de nodige sense of urgency ertoe dat BU s de mening waren toegedaan dat efficiënties maar bij andere BU s gerealiseerd moesten worden. Een kostenreductie van 30 procent binnen de BSM-functie wordt echter niet gerealiseerd zonder dat iedere BU kritisch naar het functioneren van haar eigen BSM-organisatie kijkt. Ambitieuze targets zorgen ervoor dat afdelingen zich blijven inspannen bij de zoektocht naar besparingspotentieel en verschaffen een basis om serieus naar de balans te zoeken tussen nodige resources en geleverde kwaliteit. Hoewel de OVA wel degelijk tot verbeteringen leidde, is de beoogde kostenreductie niet gerealiseerd. Conclusies en aanbevelingen De huidige economische omstandigheden vragen van organisaties om teruglopende rendementen te compenseren. In dit artikel hebben wij de methodiek van de OVA besproken voor het in kaart brengen, analyseren en identificeren van opties die bijdragen aan een reductie van de (indirecte) overhead kosten van organisaties. De OVA-methodiek is een krachtig instrument om de indirecte overheadkosten te managen. Het dwingt de organisatie om op een kritische manier te kijken naar alle overheadactiviteiten en te bepalen waar de strategische meerwaarde voor de interne afnemer ligt in relatie tot de kostprijs. Voor iedere activiteit wordt de vraag gesteld of deze wel effectief is, dan wel efficiënt wordt uitgevoerd. De beoordeling hiervan gebeurt door zowel klant als leverancier. Op de juiste wijze uitgevoerd kan met een OVA tot wel 40 procent besparing op de indirecte overhead worden gerealiseerd. De meeste organisaties voeren deze analyse alleen uit in financieel slechte tijden. In onze visie is de OVA juist een instrument om periodiek in te zetten, in aanvulling op bestaande kostenbeheersing modellen, zoals ABC. De meerwaarde van de OVA ligt dan in de waardering van de interne afnemer van de afgenomen diensten, in relatie tot de verrekenprijs. De bestaande kostenmodellen schieten daarin tekort. Door de OVA periodiek uit te voeren, kan daardoor een structureel strategisch kostenvoordeel worden gecreëerd. Resultaten uit een OVA kunnen vervolgens worden gebruikt bij het verder optimaliseren van de gebruikte kostenallocatie- en transfer pricing-modellen. Binnen een internationaal concern, met grensoverschrijdende diensten, is daarmee ook een beter onderbouwde kostprijs te verklaren naar de fiscale autoriteiten. Vanuit onze ervaringen willen wij tenslotte een aantal praktische handleidingen geven alvorens een OVA te starten: stel vooraf ambitieuze, maar realistische targets. Deze liggen bijna altijd hoger dan aanvankelijk gedacht. Communiceer deze targets vooraf duidelijk binnen de betrokken afdelingen; gezien de impact op de organisatie en medewerkers is draagvlak van het topmanagement essentieel; laat een onafhankelijk projectteam de analyse coordineren en maak daarbij gebruik van de bestaande kennis in de organisatie bij zowel de klant als leverancier; betrek de belangrijkste stakeholders in de fasen van onderzoek en afstemming om latere discussies te voorkomen; zorg voor een duidelijke scopeafbakening vooraf. Noten 1. Harvard Business Review. Make Overhead Cuts that last, John L. Neuman. Mei-juni Harvard Business Review. Make Overhead Cuts that last, John L. Neuman. Mei-juni Accounting and : A Field Study Perspective, R. Kaplan en W. Bruns oktober 2010

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary)

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary) Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015 Versie 3.0 (Summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: Augustus 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE DEEL I INTRODUCTIE 1. Inleiding...4 1.1 De veranderende rol van de financiële functie... 4 1.2 Shared Service Centers voor de creatie van aandeelhouderswaarde... 4 1.3 Het financiële SSC als een van de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Over de afgelopen jaren zijn organisaties meer en meer afhankelijk geworden van hun leveranciers. In de huidige tijden is het voor organisaties nuttig en

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Hans de Jonge 29 oktober2009

Hans de Jonge 29 oktober2009 Hans de Jonge 29 oktober2009 Strategische doelen Rendement Risico s Monitoring en verantwoording Risico- en lifecycle management Veroudering & lifecycle Besluitvorming en prioritering Operationele werkzaamheden

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Good enough never is LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Hoe Lean Management kan helpen in een onstuimige wereld Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is Managing

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead

Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead Utrecht, augustus 2011 1 Achtergrond en aanleiding Berenschot heeft een uitgebreid onderzoek

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid Whitepaper Inzetten op integrale veiligheid Inzetten op integrale veiligheid Verliezen lijden? Door fraude, diefstal of schade? Of letsel? Daar zit u niet op te wachten. Sterker nog, u heeft zich ertegen

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

13. De ideale product owner

13. De ideale product owner WHITEPAPER IN 5 MINUTEN D E C E M B E R 2 0 1 4 13. De ideale product owner In onze whitepaper over scrum (http://www.oberon.nl/whitepaper/11_scrum/) beschreven we kort de scrum methodiek zoals we die

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Energiezorgplan 2011-2015 Van Dorp CO 2 Prestatieladder. Versie 4.0

Energiezorgplan 2011-2015 Van Dorp CO 2 Prestatieladder. Versie 4.0 Energiezorgplan 2011-2015 Van Dorp CO 2 Prestatieladder Versie 4.0 Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: oktober 2015 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000 Resultaat break-out sessies 2 september: toekomst van ISO 26000 1 Inhoud A. Integratie groep 1 B. Integratie groep 2 C Erkenning D. Branchespecifiek E: MVO en innovatie 2 De vragen per focusgebied 1. Wat

Nadere informatie

Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE

Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE Overwegende: Gelet op het besluit van het College d.d......... tot invoering tot SSCs in de organisatie van de Gemeente, dat

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012 CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten Utrecht, februari/maart 2012 Victalis Services B.V. 2012 Context Het betaalgedrag van de consument en bedrijven staat

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

plan van aanpak opschaling e- health

plan van aanpak opschaling e- health plan van aanpak opschaling e- health Matthijs Jantzen Projectleider E-health GGz Centraal even voorstellen Historicus Informatiemanager Webmaster Stafmedewerker historie e-health GGz Centraal 2008 eerste

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

1 Inleiding risicomanagement (1)

1 Inleiding risicomanagement (1) Inleiding risicomanagement () De afgelopen 25 jaar gaan de geschiedenis in als de periode waarin Westerse overheden, banken, bedrijven en particulieren grotere risico s zijn gaan nemen. In 2008 zijn, door

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Paul Jacobs en Alex Buursema 2013 Contractmanagement heeft de aandacht Het managen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Unified Enterprise Security wordt geleverd door onze strategische partner Masergy, de wereldspeler in global communications en security.

Unified Enterprise Security wordt geleverd door onze strategische partner Masergy, de wereldspeler in global communications en security. Het verlengstuk van uw IT security operations: altijd (24x7) de beste expertise en meest actuele kennis, geïntegreerd zicht op wat er gebeurt in uw datacenter en eerder en Security as a Service Het verlengstuk

Nadere informatie

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA (Uw eigen kantoor in China) Yu Shan Management Yu Shan Management Co. Ltd, opgericht in 2005 door mr.cees Baay, is een in Azië gevestigde onderneming met kantoren

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

OHRA krijgt grip op klantcontact

OHRA krijgt grip op klantcontact Klantcase OHRA krijgt grip op klantcontact Hoe kunnen we met elkaar, als strategische partners, de waarde van onze klantcontacten verhogen? En wel op zo n manier dat we ook zorgen voor kostenreductie?

Nadere informatie

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden:

Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Tussentijds actueel inzicht Wij zijn van mening dat tussentijdse cijfers van cruciaal belang zijn bij het nemen van beslissingen. Dit inzicht

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën Benson In de methode van Benson gaat het om het kiezen van de juiste ICT-projecten op basis van de strategische keuzes van een organisatie(onderdeel). Het originele model is complexer dan op de volgende

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie